Les trente dernières années ont vu se développer de très fortes critiques envers la conception taylorienne de l'organisation scientifique du trail - la fameuse OST. On le verra en détail dans notre chapitre 4. Ce mouvement n'a cependant qu'assez peu affecté - pour le moment - les principes managériaux de Taylor, qu'il ait baptisé principes de -management scientifique- et qui restent peu ou prou la référence en ce qui concerne le gouvernement du trail en entreprise.
Il n'y faut pas voir de paradoxe. En fait, le -management scientifique- de Taylor se résume A  la prise en compte de la logique de la prescription du trail, et de son contrôle quantitatif. Cela revient A  situer le manager et le managé dans une logique contractuelle, celle du contrat de trail, ce qui était loin d'AStre acquis A  son époque (cf. l'encadré pour une présentation détaillée). Partant de lA , on peut comprendre - et on le constate A  l'expérience - que l'entreprise ait critiqué les enjeux d'organisation issus de Taylor, tout en consernt cette logique contractuelle.
Il est donc loin d'AStre innocent de s'interroger sur la viabilité de ces principes managériaux au regard du développement A  venir du trail immatériel. On pourra alors constater que la vérile difficulté pour le management se situe au niveau de la connaissance, du trail de la connaissance, s'entend. Il suffit pour cela d'examiner ces principes un A  un.

Les fondements managériaux de l'organisation du trail en entreprise
L'importance de la pensée de Taylor, pour l'entreprise moderne, n 'est plus A  démontrer. Mais on sait peu finalement, ceci explique sans doute cela, que l'enjeu de sa démarche repose sur une philosophie précise du -gouvernement- du trail : le management scientifique, fl s'agissait au départ de critiquer la forme -ancienne- de management, incapable de motiver les employés. Taylor a alors développé trois grands principes de management du trail que l'on peut résumer ainsi : I. Le principe d'individualisation du trail, qui veut que le trail soit organisé et rémunéré pour lui-mASme - et non selon des règles collectives comme cela se pratiquait. -Le management scientifique individualise chaque ouvrier-, dira Taylor.
2. Le principe de prescription du trail, qui signifie que l'entreprise doit définir a priori, et mASme par écrit, les conditions dans lesquelles le trail doit AStre exécuté. Rappelons A  ce propos que le contrat de trail A  l'instar de cette prescription, porte essentiellement sur une obligation de moyens.
3. Le principe de mesure qui se déduit presque des deux premiers et commande que le prescripteur puisse mesurer les contreparties économiques des procédés qu 'il mettra en place.
On voit assez facilement comment ces principes ont pu conduire A  la lecture classique du taylorisme que l'on abordera dans notre chapitre 4. Mais en amont de ces principes, ils contribuent A  donner une vision très claire du trail opérationnel perA§u comme -pur- trail d'exécution et profondément en phase avec la logique contractuelle. A notre sens, c'est l'une des clés de leur succès. Il est alors intéressant de noter que cette vision correspondait A  une conception strictement matérielle du trail. Ainsi Taylor écrit-t-il : - Tout le trail intellectuel devra AStre exclu de l'atelier et centralisé dans le service de répartition du trail -'.

A la différence de l'information, le trail de la connaissance est difficilement prescriptible
La cohérence du principe taylorien de prescription tient A  sa référence industrielle où le contenu d'une activité physique peut toujours AStre décrit de faA§on objective -justement parce que cette activité concerne la réalité matérielle. Abattre un arbre, serrer un écrou, produire un flux d'une pression définie sont des activités dont la description prASte peu A  ambiguïté sur le trail demandé. On aura donc assez peu de difficultés A  les présenter en termes opérationnels, c'est-A -dire en termes de taches, d'activités, de postes de trail et de qualification.
Mais cette approche est-elle possible avec les activités immatérielles ?
Force est de constater que l'analogie a fonctionné pour les activités traitant de l'information. On le sent intuitivement d'ailleurs : ainsi, cas typique, si je dis que l'agent X doit fournir les coordonnées client dans tel applicatif et si, bien sûr, je lui en donne la définition, je décris son action de faA§on non ambiguA«. Je la décris suffisamment en tous cas pour que cette activité puisse AStre analysée et au-delA  mesurée, de faA§on similaire aux autres activités plus matérielles (Le. grace A  la récurrence caractéristique des activités de production).
Mais on ne voit rien de tel dans une action créatrice de connaissance. Non seulement il n'y a rien de récurrent dans une activité qui la concerne (qui la crée, la transmet ou l'utilise), mais il est bien connu qu'on ne peut la définir a priori : si je dis par exemple que tel ingénieur doit concevoir un nouveau procédé, que tel agent doit obtenir telle ou telle information, je n'aurai pas renseigné vérilement le contenu de son trail, pas suffisamment en tout cas pour qu'un contrôle juridique puisse facilement en décider. Pire mASme, plus j'essaierai de pratiquer ainsi et plus je réduirai la richesse du contenu de ce trail.

Le trail de la connaissance est difficilement mesurable
LA  encore, il faut clairement distinguer entre les activités de connaissance et celles relatives au traitement de rinformation. Pour ces dernières, l'expérience a montré que les mesures d'activité pouient AStre fiables, A  l'image toujours des implémentations de fichier. Certes, il ne s'agit plus d'analyser les taches une A  une, comme le suggèrent les principes de l'OST, et ce pour des raisons essentiellement cognitives, mais ce n'est pas l'essentiel de ce point
de vue.
Par contre, il n'en pas de mASme dès que rentrent en jeu les questions de connaissance. Chacun sait, en effet, que le temps n'est pas une mesure pertinente de la qualité d'une prestation intellectuelle : vous pouvez-passer des heures sur votre rapport, en faire de très nombreuses es, mais si vous ne maitrisez pas votre sujet, la qualité sera mauise. De mASme en est-il de ce logiciel : il ne sera pas plus efficace s'il est plus long, si vous y avez passé du temps. On peut donc mesurer ce qu'a coûté une connaissance, mais certainement pas sa réalité économique, c'est-A -dire sa leur.
C'est ce qui explique la difficulté de trouver des formes de management adaptées dans les structures projet, qui sont le premier lieu où cette problématique s'est massivement posée. Mais on peut trouver des exemples équilents dans les centres d'appel où la gestion au - temps passé - au contact d'un client montre souvent ses limites.

Il est souvent difficilement individualisante
Chacun sait que le trail de l'information peut s'organiser en fonction de positions de trail identifiées : il suffit de revenir sur notre exemple en corps de texte. Ce n'est cependant plus le cas lorsque les enjeux intellectuels deviennent plus complexes, et ce phénomène surprend voire dérange fortement le management.
En effet, l'efficacité dans le domaine de la production des idées se situe dans le dialogue, la confrontation et l'échange des points de vue : c'est d'ailleurs sur ce principe que se sont construits les groupes de recherche universitaires que l'on identifie souvent comme -écoles-. C'est aussi ce qu'on observe dans les équipes projet où, bien souvent, on ne saurait identifier les contributions précises de tel ou tel acteur.
Séparer le trail intellectuel dans une logique chent-fournisseur conduit alors tôt ou tard A  des impossibilités, comme on le développera dans le chapitre sur le management de projet. L'encadré ci-après rend compte de constats récurrents relatifs aux projets informatiques. Mais on pourrait trouver des exemples aussi parlant dans des activités moins nobles : ainsi les problématiques de retour d'information de la part des commerciaux.

L'inefficacité du trail intellectuel soumis au principe d'individualisation : exemple des Maitrises d'ouvrage informatiques
L'histoire des directions informatiques des grandes entreprises a été marquée par la tentative d'imtation de la logique - inspirée du batiment - du partage des rôles entre maitrise d'ouvrage et maitrise d'ouvre. Face A  la tendance ' assez naturelle ' A  mener les projets informatiques selon une logique technique, les entreprises ont cherché par ce mécanisme A  assurer le primat de l'usage dans la gestion des applications informatiques.
Sont donc apparus des services dits de maitrise d'ouvrage au sein des directions métiers dont la mission était de définir et de contrôler le trail de la maitrise d'ouvre ' souvent la Direction des Systèmes d'Information.
Dans cette logique, la maitrise d'ouvrage a pour responsabilité de construire l'architecture fonctionnelle du système d'information A  partir des enjeux stratégiques de l'entreprise, le plus souvent, d'ailleurs, au niveau des processus fondamentaux de l'entreprise. Puis de déterminer le rythme des évolutions A  mener au travers de cahiers des charges spécifiés.
Après une première période positive, ce modèle a rapidement touché ses limites. En effet, la logique de la séparation MOA-MOE a pour effet de couper le -maitre d'ouvre des finalités pratiques de sa mission. Le cadre contractuel dans lequel il se situe le pousse alors A  surloriser la fonction du cahier des charges qu 'il cherchera A  protéger de toute évolution durant le projet. Dans un univers où les évolutions d'organisation s'accélèrent, on voit alors apparaitre deux points de vue disjoints sur le projet A  réaliser :
- celui d'une MOA cherchant A  rendre fluide les évolutions des projets ;
- la MOE cherchant au contraire A  les rendre plus déterminées. Avec comme conséquence des tensions régulières entre les équipes, des retards importants dus A  la nécessité d'obtenir des cahiers des charges précis, des difficultés croissantes d'adaptation du SI. aux enjeux de l'entreprise.
C'est la raison pour laquelle nombre d'entreprises reviennent sur ce principe de séparation fonctionnelle du trail en prônant des démarches de collaboration souvent baptisées - d'ingénierie concourante - où les traux des MOA et MOE s'effectuent en parallèle sous la direction d'un responsable commun.
A partir de l'obsertion de plusieurs entreprises (nous reprendrons ces points dans les chapitres 5 et 10).

Force est donc de constater que sur ces trois piliers la logique classique du management du trail conduit A  de fortes difficultés. Et l'on peut penser que ces difficultés conduiront certains A  vouloir faire évoluer la forme du contrat de trail.
Nous n'en sommes néanmoins pas lA  et il faudra beaucoup de temps ant de telles mutations. Le plus probable est donc que les entreprises nourriront en leur sein une tension entre la logique contractuelle de direction du trail et les impératifs d'efficacité liés au management des connaissances.