Cebal Aérosols Europe, division du Secteur Emballage de Pechiney, est bien positionnée sur le marché de l'emballage aluminium A  haute valeur ajoutée : cosmétique, parfumerie et pharmacie, en particulier dans le secteur des aérosols qui nous concerne plus particulièrement ici. Avec une consommation annuelle d'une bonne dizaine de boitiers par habitant, la population d'Europe de l'Ouest a adopté les avantages de ce produit qui tient ses propriétés de l'aluminium. Sur les dernières années, le marché progresse.
L'entreprise dispose au moment du projet de 5 usines (Esne, Finlande, France, Italie, Royaume-Uni) et se trouve dans une période de redéploiement de son outil industriel dont les grandes lignes se déclinent en meilleure intégration des capacités de production entre les sites pour assurer une réactivité plus forte A  quelques clients privilégiés (échanges de production), spécialisation de certains sites sur des secteurs plus restreints : pharmacie et parfumerie, mais également ouverture d'un site en Europe de l'Est, en Tchéquie très exactement.

La demande

C'est A  ce moment que l'entreprise décide, dans le cadre revendiqué d'un projet de -management de la connaissance-, de se doter d'un outil de formation métier destiné A  renforcer la gestion des compétences dans ses usines. Il s'agit de développer un support de formation opérationnel A  l'usage de formateurs internes, ces formateurs étant des techniciens.
Ce projet est entrepris dans une double perspective d'intégration de nouveaux embauchés, et de développement de la polycom-pétence des salariés déjA  intégrés.
L'objectif est clairement opérationnel : amener un nouvel embauché A  comprendre l'ensemble du processus et A  en maitriser pratiquement une ou plusieurs étapes le plus rapidement possible. La formation doit AStre auto-suffisante sur le pédagogique afin de faciliter au maximum la tache des formateurs.
Les contraintes se résument A  la contrainte temporelle : la formation doit AStre opérationnelle au moment de l'embauche des opérateurs de la nouvelle usine, soit quatre mois plus tard, et A  la nécessité de fournir un produit -générique-, c'est-A -dire qui soit utilisable par les différentes usines malgré les quelques spécificités locales.
Avant d'examiner la réponse apportée A  cette demande, regardons l'outil de production tel qu'il est réparti sur les sites.
On peut faire le constat suivant : le processus de production est le mASme. Les étapes de la transformation du pion en boitier se retrouvent sur chaque ligne de production de chaque site.
L'activité des opérateurs consiste A  approvisionner, mettre en marche et suivre la production entièrement automatisée des boitiers, en surveillant la qualité des produits et en effectuant des réglages en cas d'apparition de défauts. Ces opérateurs sont avant tout des -régleurs-. De quel ordre sont donc les différences ? Elles se limitent au fait que certaines machines n'ont pas les mASmes fournisseurs, le panneau de commande, par exemple, ne sera pas le mASme.

La réponse apportée
Face A  ce type de problématique, l'approche traditionnelle de la formation est d'organiser un recueil de besoin suffisamment détaillé des taches et des activités, pour faire apparaitre les compétences voire les connaissances qui sont mobilisées par ces compétences.
L'analyse de ces informations doit permettre de proposer une structuration des objectifs pédagogiques, préalable A  la réalisation des séquences re-agenA§ant les informations techniques dans un support de formation.
Une telle démarche n'était tout simplement pas envisageable dans son détail compte tenu de l'objectif de Cebal Aérosols Europe.
L'option retenue a été, au contraire, de court-circuiter l'analyse fine du terrain, en misant sur le futur processus de modification pour ajuster les contenus au fur et A  mesure de l'apparition de nouveaux besoins.

La formation a donc été élaborée :

- en recourant A  des documents de formation disponibles (fragmentaires),
- en effectuant un recueil d'information centré sur les projets en cours,
- en s'efforA§ant de dessiner une limite entre générique et spécifique sur chaque site,
- mais également en prenant en compte les futures conditions de mise en œuvre de la formation.
Le but de cette approche est donc d'arriver A  un premier produit fini satisfaisant dans un délai limité et d'impulser une démarche d'amélioration commune entre les sites, base d'un rile projet de gestion des connaissances.
Cette démarche centralisée (ou -top down-) convainc Cebal par son réalisme et se trouvera pleinement justifiée au cours du projet, en se montrant tout A  fait adaptée A  la réalité d'un outil de production peu homogène dans son détail.
Elle donnera au mot -générique- le sens d'un pôle magnétique seul A  mASme de sortir le projet des sables mouvants du spécifique
Qu'en est-il plus précisément de ces différences ? On reconnait bien sûr les machines d'une ligne et d'une usine A  l'autre, et ce n'est qu'en regardant de plus près les outils du procédé de fabrication que certaines différences apparaissent.
Les différences tiennent d'abord A  ce que les lignes sont composées de machines provenant de différents fournisseurs, mais A  cela s'ajoute le fait qu'elles sont plus ou moins récentes et qu'elles peuvent varier aussi pour un mASme fournisseur.
En fait, le processus n'a pas été remis en question depuis une vingtaine d'années. Les seules évolutions des machines sont les suivantes :
- certaines machines ont vu l'introduction d'une électronisa-tion plus poussée,
- quelques produits supposent que telle machine soit utilisée plutôt que telle autre : ainsi le tube doit AStre brossé si le décor transparent fait apparaitre le métal.
- une division du procédé de filage en filage et étirage a été introduite, notamment pour les produits de taille plus grande.
- enfin, une évolution plus importante a été introduite par la législation sur l'environnement : le décae ne se fait plus au perchloréthylène mais A  la soude.
On le voit bien, ces quelques évolutions ne modifient pas le fonds du procédé, mais elles compliquent singulièrement la perspective d'un formation commune et unique A  destination des opérateurs.
En effet, le dilemme spécifique / générique au niveau de la formation peut AStre traduit comme un conflit entre une exigence pédagogique immédiate et un choix de développement des compétences A  plus long terme.
Le bon sens pédagogique se tourne logiquement vers l'utilisateur en se fixant comme objectif de faciliter le plus possible l'accès A  la connaissance : plus ce qui est présenté offre de repères A  l'apprenant, plus celui-ci sera A  mASme de se l'approprier. Ainsi, le bon sens pédagogique fait pencher la balance pour abaisser le niveau commun vers du spécifique en préférant différencier les versions locales de la formation, par exemple, en introduisant des schémas et des photos décrivant exactement la machine avec laquelle va travailler l'opérateur.
Le développement des compétences vise A  élargir le champ d'intervention de l'opérateur vers une flexibilité qualitativement riche : un mASme opérateur doit pouvoir AStre autonome dans la conduite de machines différentes, pour intervenir sur plusieurs lignes et pourquoi pas, sur plusieurs secteurs de la ligne de production. Or on sait qu'une personne capable de résoudre un problème dans des contextes différents est plus A  mASme de faire face A  des situations nouvelles dans chaque contexte particulier. Cette capacité repose sur la maitrise du général une capacité d'abstraction plus poussée, c'est-A -dire la capacité de poser et de résoudre des problèmes plus généraux concernant des contextes spécifiques différents. Ce qui n'est un paradoxe qu'en apparence. Le choix d'une telle démarche n'autorise cependant pas A  évacuer la question de l'approche pédagogique, elle n'en souligne que mieux l'importance.
Ainsi le bénéfice d'une formation présentant du générique et forA§ant l'opérateur A  prendre de la distance par rapport A  son contexte de travail particulier est plus A  mASme de développer la capacité d'abstraction, et A  long terme, de renforcer la compétence et l'autonomie de l'opérateur.
Ces remarques s'appliquent A  la forme comme au contenu : les connaissances présentées doivent-elles seulement permettre A  un opérateur de tenir son poste ou bien doivent-elles lui présenter une vision plus globale de l'ensemble du process de production, doit-il seulement connaitre le bouton ou comprendre le fonctionnement de la machine ?
Dans la mesure où la caractéristique du travail des opérateurs est l'intervention en cas d'apparition de défauts sur le produit ou de pannes machines, on voit bien que la maitrise de représentations globales, de notions de base concernant les propriétés mécaniques et physiques des produits du process et des schémas de fonctionnement permettent seules de faire un diagnostic rapide parmi une multitude de facteurs possibles.
LA  encore, l'objectif d'autonomie des opérateurs et celui de qualité de la production convergent vers le choix d'un élargissement des capacités d'abstraction et d'analyse.

Le déroulement

Malgré l'aspect centralisé de la démarche, les usines ont globalement joué le jeu et envoyé leur fonds de documents considérés comme étant de la formation ou utilisés comme tels.
Les informations sont collectées par des visites sur site de deux ou trois jours pour mener des entretiens avec différents responsables.
Une structuration des modules est proposée et discutée après environ un mois et demi.
Il y aura deux types de modules : un module d'introduction générale et des modules techniques correspondant A  chaque machine.
L'introduction a une fonction d'intégration du nouvel embauché. Ces éléments donnent une réponse aux questions sur le cadre et l'origine, donnant ainsi du sens A  l'activité, et contribuent ainsi A  créer les conditions de la motivation. Elle est structurée en quatre parties.
Un -schéma d'appartenance-, destiné A  communiquer au nouvel embauché des informations (historique succinct et principaux chiffres) sur l'entreprise pour laquelle il travaille : présentation du groupe, du secteur Emballage, de l'entreprise et du site de l'usine. Les engagements de l'entreprise en matière de gestion du personnel et les grandes lignes du développement stratégique permettent d'impliquer les nouveaux embauchés dans les projets d'avenir.
Une présentation concrète du produit, des marchés, incluant la concurrence et les principaux clients permettent d'introduire des considérations de qualité et de coûts, ainsi que, plus globalement, un regard privilégiant la finalité de la production.
Le process de production est présenté de manière large, incluant l'amont et l'aval de l'activité de l'usine, de l'extraction de la matière première au recyclage de l'aluminium. Le process de production de l'usine est présenté dans son ensemble, étape par étape en suivant la transformation du produit.
Une partie est consacrée aux méthodes utilisées dans l'usine : objectifs de sécurité, principaux indicateurs d'efficacité et de qualité, ainsi qu'une explication sur les méthodes d'amélioration.
Ces méthodes sont détaillées dans un module séparé qui constitue la seconde partie de l'introduction.
Comme on le voit, l'introduction est centrée sur l'acquisition du contexte au sens large, permettant A  la fois de donner de la hauteur avant de plonger- dans le détail du poste, mais, loin d'AStre gratuite, cette phase constitue le cadre nécessaire A  l'acquisition de connaissances particulières. Il est en mASme temps très opérationnel : les éléments -abstraits- sont toujours reliés A  des exigences concrètes et quotidiennes de la production qu'il retrouvera dans les modules techniques et sur son poste de travail.

Les modules techniques
La structure adoptée poursuit les intentions de l'introduction en rentrant dans le détail du poste.
Chaque module est divisé en cinq -leA§ons-. - Transformation du produit

- Organisation

- Conduite - nettoyage

- Changements de série - Défauts - réglages

La transformation du produit

Cette leA§on permet d'introduire les principaux termes du vocabulaire technique, de visualiser la transformation et de la situer par rapport aux étapes précédentes. Elle explique le principe de la transformation qui est effectuée A  cette étape par la machine et introduit aux éléments d'approvisionnement du process. Par lA , les bases des leA§ons suivantes sont posées : conduite, maintenance, changements d'outillage et réglages.

L'organisation
L'organisation recense d'une manière opérationnelle ce qui entoure la tenue du poste : les procédures de sécurité générales liées au poste, la passation des consignes.

La conduite et le nettoyage

Cette leA§on concentre les informations nécessaires au suivi de la production. Elle peut correspondre A  un -premier niveau- de maitrise du poste. Elle recense les points de contrôles de fonctionnement de la machine, les opérations de nettoyage - maintenance de premier niveau que l'opérateur doit prendre en charge et surtout les procédures de contrôle A  effectuer sur le produit en cours de production.

Les changements de série
Après les savoirs nécessaires A  la conduite de la machine sur une production en cours, on introduit les différentes opérations nécessaires A  un changement de production.

Les défauts et réglages

Une fois la production lancée, l'expertise se concentre sur l'intervention en cas de défauts. Cette partie suppose une connaissance précise des machines et des causes possibles.
Les réglages, effectués également après un changement de série mobilisent toutes les compétences de l'opérateur et constituent donc l'aboutissement du module.

La réalisation des modules et la mise en main

Les modules sont réalisés sur environ 2 mois A  partir des documents sélectionnés. La mise en main s'effectue en deux séances de formation des techniciens qui seront responsables de la formation des opérateurs.
Cette formation se déroulera en langue franA§aise et en langue anglaise. Le dispositif choisi est centré sur l'acquisition des moyens informatiques de présentation. En effet, une des conditions de réussite tient aussi dans la familiarité des techniciens avec le support informatique. Des ateliers de réflexion sur les freins et les leviers au déploiement sont menés en conclusion de la formation.

Les conditions de réussite

Un tel projet mené dans des délais aussi court n'a évidemment pas été exempt de difficultés. On peut donc formuler ici en conclusion quelques conditions de réussite.
Un des enjeux forts de ce projet, et de ses suites dans le cadre du management des connaissances chez Cebal, est le passage d'une logique de concurrence implicite entre les sites A  une coopération inter-sites centrée sur les savoir-faire et la maitrise du process.
Cet enjeu suppose la mise en place d'un dispositif pratique autour du projet qui permette également de surmonter le multilin-guisme.
Tout projet doit AStre appuyé sur un réseau solide de personnes relais au niveau du siège et dans chaque usine. Ce dispositif n'est pas aussi simple A  mettre en place qu'il y parait, on ne répétera jamais assez sans doute qu'un projet doit AStre soutenu pour avancer, si possible au plus haut niveau. Cela a été le cas ici. Les ressources et les documents ont pu AStre dégagés rapidement.

Ces personnes doivent AStre des médiateurs du projet (plus que des simples porte-paroles) sur les sites et anticiper la mobilisation des ressources d'expertise au moment voulu. Il est en effet particulièrement difficile de prévoir la disponibilité d'un expert sur des sites où la réactivité est une condition première.
Cette dernière remarque souligne la difficulté de la condition suivante : la nécessaire mobilisation des experts, techniciens expérimentés. L'acceptation d'un projet dans ses résultats concrets par un site dépend dans une très large mesure de l'influence des personnes de terrain expérimentées. Leur rôle est en effet prépondérant dans la faA§on dont fonctionne effectivement l'échange des savoirs sur une ligne ou dans un collectif d'opérateurs. Leur avis est essentiel pour le déploiement du projet et compte d'autant plus que ces experts sont en charge de l'aspect opérationnel. Dans notre cas, les techniciens dispenseront la formation.
La mise en rapport direct des experts des différents sites A  un moment clé du projet conception et/ou validation est une condition nécessaire dans la perspective d'une démarche inter-sites. Le caractère apparemment trivial de cet énoncé ne doit pas cacher que la mobilisation de ces ressources rares que sont les experts est en soi un tel problème qu'il peut AStre tentant de vouloir passer outre.
Cette difficulté est d'autant plus difficile A  surmonter que s'y ajoute le problème du multilinguisme. En effet, le multilinguisme pose de très nombreux problèmes (déjA  évoqués dans cet ouvrage A  plusieurs reprises). Dans le cas qui nous occupe, les principaux problèmes ont eu trait au recueil des documents et A  la conduite des entretiens (tous les opérateurs ne parlent pas forcément anglais), au traitement des documents, A  leur validation par les experts et A  la silisation des traductions des termes techniques.
Le déploiement dans toutes les usines a montré également qu'une grande attention doit AStre apportée A  l'explication des objectifs communs pour lutter contre les inéviles particularismes locaux qui poussent chacun A  vouloir modifier, in fine, la formation générale afin d'y inclure ce qui fait la spécificité de chaque usine. Un compromis doit alors AStre trou entre le respect des différences de chacun et l'importance de l'intérASt collectif.