Une collection d'individus ne suffit pas A  créer une collectivité pertinente de l'action collecti, un vérile groupe, pas plus qu'une organisation, mASme comme nous l'avons vu, en partageant un intérASt commun88.
Ce point est de manière très intéressante éclairé par les analyses de Léonard Sayles8'' qui obser un certain nombre de groupes d'ouvriers dans une entreprise industrielle aux USA et leur comportement tant A  l'égard de la direction que des syndicats. Il constate des différences importantes et il distingue quatre groupes :
Les groupes - apathiques - sount composés de salariés peu qualifiés et peu payés, sont peu susceptibles de présenter des griefs ou d'user de moyens et tactiques de pression sur la direction ou le syndicat. Ils ne présentent pas de dirigeants clairement identifiés ou généralement acceptés. Ils sont démunis et comportent des frictions internes ac une faible cohésion. Enfin ils ne sont pas considérés par la Direction comme coopératifs car ils présentent une évidence de mécontentement caché ou supprimé bien que non mis en avant sous forme de griefs spécifiques.
Les groupes - erratiques - A  composition homogène de salariés exerA§ant une tache identique semblent n'élir aucun lien entre l'intensité de leur protestation et l'importance de leurs griefs. Bien que s'enflammant facilement, ils ne le font que de faA§on imprévisible en contrôlant mal leurs tactiques de pression ac un comportement inconstant. Ils présentent sount un leadership fortement centralisé et sont susceptibles de se conrtir soudainement, pour un temps, A  de bonnes relations ac la Direction. Ils sont paradoxalement sount assez actifs dans le phase de mise en place du syndicat.
Les groupes stratégiques sont au centre des griefs les plus importants économiquement et au cour du syndicat. Leurs membres occupent des emplois de qualité mais non les meilleurs, importants pour le fonctionnement de l'usine, comportant des activités autonomes. Les groupes exercent une pression continue ac des activités de griefs constants et bien ifiés et mesurés. Ils présentent un degré élevé d'unité interne, une participation soutenue aux activités syndicales et sount, mais non toujours, un bon comportement de production.
Enfin, les groupes conservateurs apparaissent comme les plus sles, les moins susceptibles d'agir sans prénir et aussi les moins susceptibles de participer aux affaires syndicales. De plus, leurs membres monopolisent des qualifications élevées et rares dans l'usine sount dans des emplois dispersés. Ac une activité producti considérée comme bonne, ils n'entrent en action que quand un de leurs avantages est menacé ou quand ils estiment avoir - pris du retard - en termes de salaires et d'avantages. Ces groupes n'exercent qu'une pression restreinte pour des objectifs clairement définis, ils exhibent un degré modéré d'unité interne et une sûreté de soi manifeste. Finalement, ils présentent des cycles d'activité et d'inactivité en termes d'action syndicale et de griefs.
Sayles estime que le comportement de ces quatre catégories de groupes s'explique par leur capacité inhérente A  fonctionner de telle ou celle des manières décrites. Celle-ci s'explique elle-mASme en raison de deux séries de facteur :
- D'une part existent des variables liées au statut des emplois occupés par les membres de groupe par rapport au reste de l'organisation. Et lA , il est constaté que le degré d'activité du groupe, de passif A  consciemment actif est dans une certaine mesure influencé par les facteurs suivants (et culmine au niau des emplois - moyens) : la position relati dans l'échelle des emplois, la taille et l'importance relati du groupe, la similarité des emplois dans le groupe, le caractère indispensable du travail du groupe au fonctionnement de l'usine et la précision relati ac laquelle la Direction peut mesurer charge et vitesse de travail.
- D'autre part, la - qualité - (et le succès) des pressions exercées par le groupe dépend substantiellement de la structuration interne de l'unité de travail elle-mASme déterminée par l'organisation du flot de travail et la division du travail, et donc finalement de la technologie. L'interdépendance des emplois conduisant aux explosions spontanées et imprévisibles et l'activité de pression continue et ifiée étant fonction de l'indépendance relati des opérations accomplies par les membres du groupe.
Cette analyse sera ensuite redéfinie par Silrman'"1, dans une perspecti action-niste et dans les termes suivants.
En fait, pour lui, Sayles est considéré croiser deux composants de la technologie pour définir ses groupes au travail : la qualification et le degré d'interaction qu'elle entraine chez les salariés (quoiqu'A  un degré différent entre les catégories), ce qui correspond aux combinaisons suivantes : interaction élevée et basse qualification entrainent un comportement erratique ; interaction basse et basse qualification entrainent un comportement apathique ; interaction élevée et haute qualification entrainent un comportement stratégique et enfin, interaction basse et haute qualification entrainent un comportement conservateur
Crozicr et Friedberg" réinterprètent A  leur tour ce travail en soulignant que c'est en termes de capacités et d'opportunités stratégiques que la constitution des groupes doit s'analyser. Ils ajoutent la situation stratégique dans la production (opportunité), prennent la qualification comme une donnée (liberté et autonomie dans la tache) et le degré d'interaction comme reflet de la capacité. Les quatre catégories deviennent alors les suivantes : faible capacité et faible opportunité entrainent un comportement apathique ; faible capacité et forte opportunité entrainent un comportement erratique ; forte capacité et forte opportunité entrainent un comportement stratégique ou conservateur.
Il est intéressant de constater que les deux analyses ne conrgent pas exactement.
J.D. Reynaud nous fournit une analyse pertinente complémentaire particulièrement utile dans 1 analyse des communautés pertinentes de l'action collecti. En réponse A  cette question lancinante du pourquoi certains groupes se forment et non d'autres, il constate que la réponse d'Oison, l'intérASt, sous la forme des enjeux matériels différents et distincts qui dépassent l'enjeu qui est le bien collectif n'est que partielle et limitée. De plus, plus l'enjeu est symbolique, moins le paradoxe s'applique. Les passions certes dépassent les intérASts mais sont insles et ne constituent pas une base solide et durable pour l'action. Après que l'efferscence est retombée l'organisation se dissout, comme pour les premiers mouments de protestation pour l'accroissement des salaires qui échouèrent A  fonder des syndicats'". Il considère donc une autre raison, trouvée dans la contrainte, qui peut AStre imposée, soit par une sanction juridique dans l'intérASt du bien commun, tel le paiement de l'impôt, soit par une sanction morale qui cause la honte chez celui qui en est l'objet. Elle peut AStre aussi consentie et volontaire et d'ailleurs s'accomner ou non d'une contrainte juridique ou morale. C'est celle qui règne pour constituer de petits groupes soudés et solidaires tels les commandos militaires, les confréries d'étudiants américains, les collectivités professionnelles. Elle prend la forme de la camaraderie, de la solidarité de métier, du devoir civique, de l'intérASt de la profession ou de la justice ou de l'équité94. Ce qui permet donc A  une collection d'individus, formant un groupe latent dans la terminologie d'Oison, de denir un groupe actif, une communauté pertinente de l'action collecti, ce sont des règles sociales qui conditionnent la défense d'un intérASt collectif, quelle que soit leur forme (valeurs, normes, articles de loi ou de conntion). L'action collecti est au sens large un bien collectif et elle a pour condition l'existence d'une régulation commune. L'intérASt collectif, qui ne suffit pas seul est cependant une condition nécessaire, mais il doit AStte complété de deux autres éléments. D'une part, il faut y ajouter une régulation commune interne, et non imposée de l'extérieur, et qui de plus ne se déduit pas simplement des intérASts. D'autre part, pour aboutir A  une organisation sle, cat les règles ne se créent pas de manière autonome et sont instrumentales, il faut un projet pour les faire apparaitre, des fins d'action commune A  trars lequel elles se créent. Enfin, il faut une opportunité A  trars laquelle puisse se manifester ce projet. Acteur collectif, projet et régulation sont interdépendants, indissociables et se créent ensemble dans la position de l'action dans l'ensemble social. Ce projet qui n'a pas forcément A  AStre précis demande néanmoins un moument dans une direction où les progrès éntuels soient mesurables.
Cette communauté constitue aussi pour ses membres un ensemble de ressources, de capacités acquises, un capital commun géré plus ou moins collectiment dans la création duquel chacun a insti et sur lequel il peut tirer. Reynaud95 rappelle d'ailleurs que Arrow note que l'expérience commune d'un métier ou d'une profession peut AStre assimilée dans les termes de l'économie de l'information A  un instissement lourd et non transférable qui facilite la communication et la silité des coalitions entre ceux qui en bénéficient. Des exemples pertinents peunt se trour dans les grands corps de l'Etat en France, ou les ordres des médecins plus généralement.