Les prises de contrôle internationales ont connu un essor rapide ces dernières années. Indissociables du phénomène de mondialisation, elles ont donné un nouau visage A  l'industrie mondiale1. Les acquisitions peunt AStre définies comme des pratiques juridiques de la croissance externe nouées entre des entreprises initialement indépendantes qui regroupent leurs ressources (technologiques, productis, commerciales, etc.), dans le but de réaliser des objectifs communs2

Contexte et objet des négociations
Les prises de contrôle peunt concerner des entreprises situées A  des stades différents de la chaine de valeur (intégration rticale) entretenant initialement des relations client-fournisseur. Ces opérations ont essentiellement comme but un meilleur contrôle de la qualité des prestations en amont et en aval de la filière et la possibilité d'assurer une garantie sur les approvisionnements ou débouchés. Ces manouvres d'acquisitions peunt également regrouper des entreprises appartenant A  des champs concurrentiels différents (dirsification). L'optique est dès lors assez différente. Il s'agit pour l'entreprise initiatrice de faire coexister au sein du mASme ensemble plusieurs métiers différents. Il existe trois types de dirsification : la dirsification concentrique ou de proximité (qui consiste A  élargir le métier de base de l'entreprise A  des métiers très proches ou A  des métiers connexes ayant un lien technique/commercial ac le métier d'origine), la dirsification totale de type industriel (qui revient A  s'orienter sur des métiers entièrement nouaux, en vue de se délopper dans de nouaux domaines), la dirsification conglomérale - où le choix des métiers se fait essentiellement en fonction de critères financiers.
Enfin, les prises de contrôle internationales peunt associer des firmes concurrentes situées sur les mASmes marchés. Ce type de rapprochement répond généralement A  la volonté d'une des deux sociétés d'augmenter son pouvoir de marché (acquisition de noulles parts de marché, accroissement de la taille de l'entreprise, augmentation du pouvoir de négociation) ou de bénéficier des ressources spécifiques de la cible (technologies, marques, compétences clés). D'un point de vue culturel, le cas de prise de contrôle d'un concurrent étranger constitue, au niau des négociations, la situation la plus difficile A  gérer, dans la mesure où il est possible d'élir rapidement une aison entre les deux entreprises (situation antérieure, état des lieux, perspectis d'évolution). L'acquisition horizontale peut de ce fait AStre interprétée par les représentants de la société cible comme la manifestation de la domination (culturelle) d'une entreprise nationale sur une autre. Elle peut de ce fait susciter des réactions émotionnelles difficiles A  maitriser et donner A  l'opération une dimension particulière qui dépasse le champ de l'économie.

Les obstacles A  la réussite
Les difficultés en matière de négociations internationales pré-acquisition s'expliquent tout d'abord par le caractère asymétrique de la relation, qui tend naturellement A  opposer - celui qui achète - (sount vu comme le vainqueur) et - celui qui est acheté - (sount perA§u comme le vaincu). Ceci s'explique par le fait qu'une acquisition représente dans la conscience collecti, la traduction d'une supériorité d'un acteur sur un autre, au-delA  de toute autre considération, en négligeant (par exemple) les cas, où le ndeur est A  l'initiati du projet. Il y a dès lors une tendance générale, de part et d'autre, A  considérer ce pouvoir (économique) comme la conséquence d'une domination culturelle : selon ce raisonnement, c'est parce que l'entreprise dispose de fondements culturels et managériaux supérieurs qu'il lui est possible d'envisager d'acquérir la société cible. Dans l'esprit de nombreux acteurs, pouvoir économique et domination culturelle sont donc étroitement liés. Une telle association peut dès lors entrainer certaines déris dans le cadre des négociations. Au niau de l'initiateur, la prise de contrôle peut se traduire par un excès de confiance, un sentiment de supériorité, une certaine arrogance A  l'égard des représentants de la société cible. De la part de l'entité cible, un sentiment d'infériorité et de culpabilité peut émerger.
L'importance des enjeux et les risques encourus (aux s financier, économique et humain) peunt également conduire les parties A  des erreurs de jugement et de perception qui entrainent l'adoption d'attitudes défensis et la formation de stéréotypes et préjugés. Ces risques sont accentués dans le cas d'opérations transfrontalières. Les différences culturelles tendent en effet A  renforcer les écarts de perceptions et de comportements dans le cadre des négociations, en raison de la méconnaissance (ou de la réticence) de l'entreprise vis-A -vis d'un partenaire économique de nationalité différente ac ses propres croyances, valeurs et représentations. Ces différences peunt par conséquent avoir un impact sur les priorités en matière de déloppement, la perception du marché, et la faA§on d'organiser et gérer le noul ensemble. En effet, l'analyse des négociations pré-acquisition montre l'importance du lien entre les cultures nationales et la structure des entreprises. Celles-ci influencent les pratiques de management des entreprises et accentuent les différences entre les cultures organisationnelles. Il y a donc un risque dans le cadre de négociations internationales que la création d'un noul ensemble (statut, structure, mode de fonctionnement) puisse donner lieu sur le juridique et organisationnel, A  des discussions vis entre les parties.
Enfin, la réalisation de ces opérations internationales parait d'autant plus difficile que la domination économique d'une entreprise sur une autre peut AStre interprétée comme le résultat de la supériorité d'un pays sur un autre. Il y a par conséquent un risque de faire passer la relation, du stade de l'économique au politique, en renforA§ant les crispations identitaires et les rivalités entre pays. Il est bien évident qu'une entreprise qui entend acheter une société étrangère et envisage de la réorganiser ac des risques élevés de licenciements risque dans un contexte international, de créer des tensions gras et d'étendre le conflit A  la sphère politique. Il en va de mASme pour des opérations d'acquisitions dans des secteurs aussi sensibles que l'armement, l'aéronautique ou l'automobile qui peunt amener A  des discussions qui dépassent le cadre purement économique. Les rapprochements entre entités de pays différents peunt, par conséquent, revAStir dans certains cas un enjeu politique (et symbolique) non négligeable, A  l'instar de l'acquisition de l'Allemand Mannes-mann par le Britannique Vodafone AirTouch dans le secteur des télécommunications. Autant d'éléments qui peunt exacerber les passions et les susceptibilités A  l'intérieur et l'extérieur de l'organisation.

REPERES : Les risques culturels lors de négociations pré-acquisition

1. Se comporter de faA§on arrogante

2. Assimiler prise de contrôle et domination culturelle

3. Sous-estimer les différences de représentations

4. Minimiser les différences de styles de managmeent

5. Percevoir de manière différente la relation au marché

6. Négliger l'impact culturel et émotionnel de l'acquisition

7. étendre les conflits A  la sphère politique

8. Exacerber les susceptibilités et les passions

9. Accorder une importance excessi aux symboles nationaux

Les facteurs de succès

La réussite des négociations dans le cas de prises de contrôle internationales demande une clarification des objectifs et des enjeux, et en particulier la résolution des points critiques. Une tendance fréquente consiste en effet A  différer la résolution de certains problèmes délicats (répartition des rôles et des responsabilités, réorganisation des structures, différences de rémunération), afin de parnir rapidement A  un accord. C'est, dans la plupart des cas, risquer de voir ressurgir ac une ampleur et une intensité accrues les problèmes durant la phase d'intégration.
Cette étape est donc essentielle car elle peut avoir des effets directs sur le processus d'intégration (Haspeslagh, Jemison, 1991), en particulier au niau de l'accomnement des équipes par les acteurs opérationnels en charge du projet. La phase de négociation comprend donc un certain nombre de prérogatis que l'on peut résumer de la manière suivante :
- définir une vision d'ensemble du projet au-delA  de l'opération réalisée, qui puisse AStre comprise et acceptée par les représentants des deux organisations ;
- clarifier les enjeux et les objectifs de l'opération, et s'attacher A  rassurer l'autre partie sur les conséquences organisationnelles et sociales de la prise de contrôle ;
- fixer des priorités pouvant AStre clairement identifiées par les différents acteurs dans les domaines de la stratégie et de l'organisation ;
- manifester l'engagement et l'implication de la direction de l'entreprise initiatrice par le biais de différentes actions symboliques susceptibles de fédérer et mobiliser les acteurs autour d'un projet commun ;
- identifier les personnes clés de l'entreprise cible, afin d'éviter la fuite de compétences indispensables A  la bonne marche de l'opération d'acquisition ;
- impliquer la hiérarchie intermédiaire dès la phase de négociation, afin de l'informer de la réalité de l'opération.
Ces actions présentent l'avantage de créer une base de référence commune entre les deux organisations. Elles permettent également, A  l'appui d'intentions affichées et d'éléments objectifs, de rassurer sur les conséquences de l'opération Elles constituent par conséquent une étape essentielle avant la réalisation effecti de l'acquisition. Néanmoins, ces précautions ne suffisent généralement pas A  répondre aux risques posés par le regroupement des entités et demandent de réels efforts et engagements durant la phase d'intégration.