Les caractéristiques
La différence entre la négociation commerciale classique et la négociation d'affaire réside principalement dans le caractère pro actif de l'entreprise qui propose une base de projet susceptible de répondre aux contraintes techniques et économiques de son client. Elle tient également A  un positionnement différent, visant A  se présenter comme un acteur capable de mobiliser derrière elle plusieurs partenaires et sous-traitants. Les équipes commerciales mettent notamment en avant les notions d'innovation et de flexibilité et entendent inscrire leur démarche dans une vision A  long terme, en se présentant comme des acteurs d'interface, capables de répondre dans certains champs aux préoccupations des bureaux d'étude et méthode, en proposant des solutions de compromis avantageuses. La relation envisagée repose désormais sur la capacité des entreprises A  coopérer. Ceci implique une aptitude pour les deux parties A  réaliser en leur propre sein et entre elles des processus d'apprentissage A  la fois technique et relationnel, ouvrant la voie A  des modalités noulles en termes de répartition des gains et de déloppement. La relation envisagée tend A  rapprocher les processus d'étude et de décision, et inscrire la relation dans un système de coopérations multimétiers qui dépassent les frontières de la firme. Elle repose sur l'intensité des engagements et l'importance des dispositifs de concertation trouvés entre les partenaires au cours du déloppement.
Ce changement en termes de pratiques modifie par conséquent la relation entre le fournisseur et son client. Le fournisseur ne subit plus la relation, il la construit au trars de ses connaissances non pas (uniquement) techniques mais du marché, et de sa capacité A  mobiliser un réseau de compétences compatible ac la nature du projet identifié (sélection de partenaires). L'intérASt pour le client est donc visible, avant mASme que ne soit initié le cahier des charges. Les éléments apportés en amont vont d'ailleurs servir de base A  la formulation d'un éntuel cahier des charges et permettre de mettre en avant des avantages distinctifs, rendant difficiles la réponse des autres concurrents. Il s'agit par le contenu et les exigences de l'appel d'offre de dresser des barrières A  l'entrée pour les entreprises concurrentes, en termes de coût d'entrée notamment (ressources limitées, absence de compétences, manque de temps). Dès lors, la logique - affaire - de par ses caractéristiques, limite la mise en concurrence de nombreux fournisseurs et permet A  l'entreprise sélectionnée de participer actiment A  la conception du projet.

Implications au niau de la politique de négociation
Le basculement opéré au niau des négociations entraine de nombreux changements sur la faA§on de conduire le projet. Il est proposé un repérage des principales différences1 constatées entre la négociation initiale et la négociation d'affaires. Une première distinction concerne la manière d'aborder l'offre et les enjeux de la relation. Le leau met en exergue les principaux changements en matière de politique d'offre.
Indépendamment du changement de politique, le comportement des commerciaux de l'entreprise évolue également au cours du processus, tant sur le relationnel qu'au niau des arguments mobilisés durant les négociations.

Les critères de réussite A  l'international
Compte tenu de la nature des liens qui peunt AStre élis entre l'entreprise et son client, il convient d'aborder différemment les critères de réussite. En effet, la réussite d'une négociation d'affaires repose essentiellement sur la capacité de la firme A  modifier des rapports entre le fournisseur et son client, en vue de co-construire des solutions originales combinant plusieurs types de compétences (technique, juridique, financière). Nous présentons les principaux facteurs de succès :
- anticiper les besoins du client et ses contraintes A  l'international ;
- prendre position en amont des négociations : passer d'un statut de fournisseur A  celui de - maitre d'ouvre - capable de gérer un réseau de prestataires situés dans des lieux et marchés différents ;
- créer des interdépendances fortes ac l'entreprise cliente, en proposant des solutions innovantes autour d'offres globales ;
- s'insérer dans plusieurs réseaux internationaux (partenariats) ;
- prendre en compte les spécificités culturelles de l'entreprise cliente (croyances, valeurs, normes)
- anticiper et gérer les conflits de valeurs et d'objectifs entre les partenaires (identifier les risques de dirgences ou d'incompatibilités) ;
- mobiliser et coordonner les différents acteurs identifiés pour le projet, en intégrant les contraintes de coûts et de temps liées aux phénomènes de distance ;

- gérer l'incertitude et l'ambiguïté.