Nous traitons dans cette section des alliances stratégiques, en centrant notre analyse sur la création de joint-nture (filiale commune) internationales.

Contexte et objet des négociations
Les entreprises déloppent des joint-nture internationales dans le but d'améliorer leur performance, A  trars l'acquisition de noulles ressources stratégiques (technologies, savoir faire, compétences, connaissances). On entend par joint-nture internationale (ou filiale commune), une entité légale créée et gérée conjointement par une ou plusieurs entreprises légalement distinctes, dans laquelle le siège social se situe généralement en dehors du pays de l'un des partenaires (Mead, 1998). La filiale commune va par conséquent au-delA  de la réalisation d'une activité en commun. Les entreprises parentes sont détentrices d'une part du capital, en fonction de leurs apports respectifs, qu'elles partagent généralement de faA§on relatiment égalitaire. Cette forme de déloppement est, ac la croissance externe, l'un des modes de croissance privilégiés pour une stratégie A  l'international.

Les joint-nture entre concurrents

Une première situation interculturelle concerne la création de filiales communes entre deux concurrents au sein d'un mASme secteur. Cette situation apparait au premier abord paradoxale, puisqu'elle consiste A  réunir des concurrents pour coopérer. Il y a donc intrinsèquement dans ce type d'alliance, une certaine ambivalence qui consiste A  concilier, dans une mASme relation, compétition et coopération. Cette relation double pose de ce fait un problème durant les négociations, en particulier lorsqu'elle concerne des acteurs de cultures différentes En effet, dans ce type de manœuvre, il y a un fort risque que les intentions et comportements des négociateurs soient perA§us différemment selon les parties. Les négociations peunt dès lors conduire A  réactions en déphasage ac les attentes de l'autre partie, et créer des risques d'enlisement voire de rupture.

Repères : Négociations entre GM-Toyota pour la création d'une joint-nture

L'historique des négociations entre General Motors et Toyota illustre la complexité qui caractérise les négociations internationales dans le cadre de joint-ntures. Elles portent sur des questions compliquées, mettent face A  face d'immenses organisations et se déroulent dans des environnements culturels multiples, dynamiques et dirgents. Les pourparlers GM-Toyota ont été, selon les termes mASme des participants, - longs -, - difficiles - et - frustrants -. Ainsi, les différences culturelles ont rendu la communication difficile. Par exemple, les négociateurs de Toyota ont abordé les problèmes d'une manière qui paraissait »< détournée - aux membres de GM. Certains silences et certains signes étaient interprétés par l'autre partie comme des éléments d'approbation, alors qu'ils n'étaient que des attitudes d'écoute ou des comportements de politesse. La traduction a également fortement ralenti la marche des négociations. Les styles des uns et des autres en matière de négociation contrastaient également beaucoup. Les Japonais avaient tendance A  commencer les discussions par l'énoncé des principes généraux et d'une faA§on générale, ne répondaient pas aux propositions qu'après en avoir référé A  leurs états-majors. Les Américains préféraient, quant A  eux, entendre des propositions et des réponses précises autour de la le de négociation. En fait, les négociateurs de GM recevaient totalement peu de propositions de la part de Toyota qu'au début ils se demandaient de quelle faA§on avancer. De leur côté, les négociateurs de Toyota étaient surpris par la rapidité ac laquelle les négociateurs de GM pouvaient obtenir une information auprès de certains responsables de l'organisation. Pour les membres de GM, l'équipe de Toyota ne paraissait pas avoir une latitude aussi nette. Ces problèmes culturels et relationnels ont ainsi conduit A  dépasser la date fixée pour la signature des accords qui fut repoussée A  plusieurs reprises, avant l'enregistrement officiel de la société NUMMI en Californie, le 21 février 1984.

Les joint-nture entre firme occidentale et société locale
L'une des situations interculturelles délicates A  gérer réside dans la création de joint-nture entre une entreprise multinationale occidentale et une société locale imtée dans un pays en voie de déloppement, sur lequel le groupe entend se positionner. Dans bien des cas, la joint-nture ac un pays en voie de déloppement (ou de transition) apparait comme un mal nécessaire pour toute entreprise souhaitant pénétrer un marché difficile d'accès par croissance interne (filiale détenue A  100 %). Le choix d'une alliance ac un partenaire étranger peut dépendre de la réglementation de certains pays en voie de déloppement (comme par exemple la Chine, l'Inde, le Brésil) ou d'Europe de l'Est, au sein desquels les lois en vigueur ou les pratiques administratis encouragent fortement les entreprises étrangères A  nouer des alliances structurées ac des entreprises locales, en ayant notamment recours A  des joint-nture. La plupart des gournements des pays cibles voient dans la joint-nture, un moyen d'assurer au pays un vérile déloppement économique que les autres formes de transferts de technologies (cession, licences, nte d'usines - produit en main -) ne permettent pas de réaliser.
La joint-nture présente en effet différents avantages pour le pays d'accueil. Elle permet tout d'abord de sortir du cadre de la relation client fournisseur, en liant l'entreprise occidentale A  la bonne marche des affaires. La constitution d'une filiale commune peut ainsi inciter le groupe occidental détenteur de la technologie A  s'impliquer dans le processus de déloppement des activités, en contrôlant la qualité de la production et en participant A  la commercialisation des produits. Elle améliore également l'intégration des entreprises locales dans l'économie internationale, en leur permettant de s'approprier progressiment certains savoir-faire industriels et compétences technologiques de l'entreprise, et plus globalement d'acquérir des réflexes et pratiques managériales dans les domaines du contrôle et de l'organisation. Enfin, les entreprises autochtones peunt, dans le cadre de ces alliances stratégiques, bénéficier de l'image, du prestige et du capital financier de l'entreprise occidentale, pour pouvoir se délopper.
Si la joint-nture peut parfois AStre vécue comme une contrainte, elle présente également pour les grandes entreprises un certain nombre d'avantages. Pour l'entreprise occidentale, l'intérASt stratégique d'une joint-nture ac une entreprise située par exemple en Chine ou en Inde réside dans la compréhension plus fine des pratiques et comportements du pays, des spécificités du marché local, des contraintes réglementaires, de l'influence des instances politiques et administrati et autres caractéristiques environnementales (normes, valeurs, tradition). L'alliance ac-une société locale peut aussi faciliter l'insertion de l'entreprise occidentale dans le réseau relationnel et économique de son partenaire (relais d'informations, sources d'approvisionnement, réseau de distribution). Il s'agit donc avant tout de prendre position sur un marché difficile (barrières A  l'entrée élevées) et de se forger une image positi dans le pays visé. La joint-nture peut également permettre aux managers occidentaux de disposer de terrains et infrastructures locales (équipement et moyens de production), et d'avoir un accès plus aisé au marché de l'emploi (recrutement d'une main d'œuvre locale A  faibles coûts).

Exemple
Sur la période 1994-2000, le Groupe Danone a réalisé quatre opérations de joint-nture ac des partenaires chinois. La première, baptisée »< Shangai Danone Yogurt -, a été annoncée le 1er janvier 2004 et avait pour objectif la production de yaourts et de produits laitiers. Elle était détenue A  42,2 % par Danone et par 57,8 % par une entreprise locale (Shangai Dairy). La seconde nommée - Shangai Amoy Seagull Foods - a été créée le 7 juillet 1994 et était détenue A  60 % par Danone et 40 % par Seagall. Son objectif était la production de sauces A  base de soja. La troisième a été annoncée le 12 mai 1995. Elle associait Danone (68 % de la noulle structure) et Jiangmen (32 %) et avait pour but de produire des biscuits. Cette filiale commune a été rachetée en 1998 par - Shangai Danone Biscuits Foods -. Danone souhaitait en effet prendre le contrôle de son partenaire pour mieux gérer son activité et disposer d'outils industriels adaptés A  ses besoins La dernière joint-nture de la période a été initiée le 2 avril 1996 et s'appelait - Huangzhou Danone Wahaha Group - et avait comme orientation la production de boissons lactées. Elle était détenue A  38,4 % par Danone, Wahaha ayant 61,6 % de l'entité commune.

Ce type d'alliance stratégique peut AStre, dans ce domaine, qualifié d'alliance complémentaire, compte tenu du transfert réciproque de ressources entre les deux partenaires. Cette forme d'alliance est un exemple d'exogamie qui unit des entreprises aux profils culturels et - stratégiques - (différences d'intérASts) contrastés. Les alliés recherchent ici, non pas des effets de taille (pseudo-concentration) mais une combinaison entre des ressources stratégiques non substituables issues des qualités professionnelles et culturelles des deux entreprises partenaires. Dans la compréhension occidentale, la joint-nture implique la mise en commun des moyens et des risques. C'est, en théorie, un - mariage - qui confère un égal accès aux décisions, le principe de la parité prévalant sur la règle de la majorité qui est, elle, plutôt la caractéristique des entreprises - traditionnelles -. Mais, de fait, c'est surtout un "mariage de raison" qui prend sount la forme d'une relation qui oscille entre "conflit et coopération" (Su, 1994).

Les obstacles culturels
Les joint-nture internationales entre entreprises concurrentes sont confrontées A  la portée symbolique qui entoure ce type de relation. En effet, s'allier A  un concurrent est un acte en lui-mASme si peu naturel, qu'il peut conduire les acteurs A  délopper rapidement une attitude défensi et sceptique sur les intentions réelles du partenaire. Il y a par conséquent le risque de voir se délopper une logique de stéréotypes au niau de la relation entre les deux parties. La formation de stéréoty-pes, avant et pendant les négociations, résulte d'une situation d'ambiguïté (et d'incertitude) qui est de nature A  attribuer des attributs A  l'autre partie par manque d'informations sur l'évolution de la relation. Dès lors, face A  la menace potentielle d'un partenaire concurrent et A  l'absence d'hypothèses claires, chaque négociateur va analyser l'autre en fonction de catégories types, pour essayer de mieux le comprendre (grille d'analyse) et davantage maitriser le cours des négociations (gestion des risques). Le risque est alors que la négociation porte davantage sur les comportements et réactions des deux partenaires que sur l'enjeu mASme de la relation. Dans l'esprit de certains négociateurs, ne pas perdre la face (par des concessions désavantageuses) ou dominer son interlocuteur (dans le cadre de relations asymétriques) peut ainsi prendre le pas sur l'intérASt stratégique d'une alliance entre les deux parties.
Les joint-nture internationales entre entreprise occidentale et société locale (pays en voie de déloppement ou de transition) présentent un certain nombre de difficultés liées principalement aux différences de natures et de statuts entre les partenaires. Dans ce type d'alliances, les résultats financiers dépendent étroitement des renus que perA§oit l'entreprise occidentale en tant que fournisseur de ressources. En effet, l'entreprise fournit généralement, A  la filiale commune, un certain nombre de prestations et de fournitures qu'elle se fait payer en retour sous différentes formes (royalties, prix de cession). Ceci permet A  l'entreprise de tirer avantage de l'opération, indépendamment des résultats obtenus par la joint-nture. Cette position favorable contraste généralement ac celle du partenaire local, dont le déloppement repose principalement sur les résultats de la filiale commune. Cette dissymétrie entre les deux entités est renforcée par le fait que l'un des partenaires, A  savoir l'entreprise occidentale, dispose d'un champ d'action plus large (plusieurs activités et filiales dans le monde) qui peut la conduire A  modifier au cours du temps ses priorités en matière de déloppement. A€ l'inrse, la joint-nture apparait dans bien des cas la principale source de renus de la société locale. Ces caractéristiques peunt dès lors créer des tensions entre les deux sociétés dans le cadre des négociations, en provoquant des risques de conflits (d'objectifs et d'intérASts). Cette relation asymétrique peut AStre rendue encore plus difficile par le poids des différences culturelles entre les partenaires. Ces différences peunt en effet AStre un obstacle important dans le processus d'apprentissage et de coopération, compte tenu des enjeux financiers. En effet, une étude1 menée auprès de 125 joint-nture internationales fait apparaitre que les barrières culturelles sont particulièrement élevées, lorsque les entreprises s'engagent dans des alliances ac apports de capitaux, par opposition A  des partenariats moins structurés sur le capitalistique. Dans ce domaine, les différences entre cultures se révèlent particulièrement significatis et ont pour principale conséquence de limiter la longévité de ces opérations. Ceci s'applique notamment aux alliances entre occidentaux et pays en voie de déloppement, où la distance culturelle est très forte. Cette situation potentiellement conflictuelle est d'autant plus sérieuse que certains comportements nant d'Asie -et d'ailleurs, cas notamment des pays du Moyen-Orient et des PECO, prennent la forme de rendications identitaires qui s'accomnent (sount) d'une remise en cause de l'influence des entreprises occidentales et notamment américaines dans la gestion des entreprises locales (Lasserre, Schiitte 1995).
De faA§on générale, la gestion d'équipes interculturelles dans le cas de joint-nture peut AStre entravée par différents obstacles, comme en témoigne le leau ci-après :

Les risques culturels lors de la création de joint-nture internationales
1. Barrière de la langue

2. Stéréotypes et préjugés

3. Approches différentes dans la manière de résoudre les problèmes

4. Hiérarchie différente de l'échelle des valeurs

5. Problème d'identification des rôles et des pouvoirs

6. Différences en matière de styles de communication

7. Oppositions en matière d'organisation et de gestion du temps

8. Perception et appréhension différentes des risques

9. FaA§ons différentes d'aborder la relation A  l'autre
10. Approches différentes dans la manière de percevoir et de gérer les conflits

Les facteurs de succès

Le succès des joint-ntures internationales implique une coopération réelle basée sur la confiance et la recherche de fondements et d'objectifs communs. La réussite dépend donc fortement des caractéristiques respectis des entreprises alliées. La sélection d'un partenaire est donc une étape cruciale. Mais malheureusement, le choix d'un bon partenaire ne suffit pas toujours pour assurer le succès de l'opération. En effet, en dépit de la bonne volonté des parties, le management partagé d'une entreprise reste difficile A  réaliser. Il nécessite de la part des responsables de la filiale commune de préserr les intérASts des deux alliés, en faisant preu d'ourture et de diplomatie. Cette contrainte est d'autant plus délicate A  réaliser qu'elle suppose la gestion des entreprises parentes qui possèdent généralement des cultures organisationnelles et nationales différentes. La création d'une filiale commune est donc particulièrement délicate, dans la mesure où elle implique l'interntion (directe ou indirecte) de plusieurs acteurs économiques, A  savoir l'entité noullement créée et deux entreprises parentes de nationalités différentes, qui disposent chacune d'une légitimité et d'un droit de regard sur l'activité. Les problèmes posés par ces alliances internationales ac capitaux proviennent donc de l'existence d'une structure commune et des liens (économiques, juridiques et culturels) noués entre les entités. Il est par conséquent essentiel que les négociateurs abordent les questions d'organisation et de management afin d'éviter les conflits et blocages dans les processus de décision, en respectant les objectifs et les qualités des deux entreprises. Ceci pose notamment le problème des relations de pouvoir au sein de la noulle organisation. En effet, un des principaux critères A  prendre en compte est la répartition des rôles et des pouvoirs au sein de la structure. La question du partage de pouvoir est d'autant plus compliquée que le lien entre répartition du capital et performance de la joint-nture ne permet pas de dégager des réponses évidentes. En particulier, le choix entre filiales 50/50 et filiales ac parent dominant est loin d'AStre évident. Il n'y a pas dans ce domaine des expériences suffisantes qui attestent de la supériorité d'une des options par rapport A  l'autre. En revanche, il a été constaté que dans le cas de joint-nture ac des pays en voie de déloppement, il était préférable que l'actionnaire majoritaire soit le partenaire local. Il y a sinon un risque d'assimiler la joint-nture A  des capitaux occidentaux et donc A  une filiale étrangère, faisant perdre ainsi les avantages que procure l'alliance.
En règle générale, quelles que soient la structure du capital retenue et la nature des partenaires, il convient d'aborder la relation dans un esprit coopératif, en évitant de se positionner en dominant. Il est en effet souhaile que les deux partenaires participent au management de la joint-nture. Une position plus tranchée, fondée sur l'influence majoritaire d'un partenaire peut réduire l'intérASt de la joint-nture (par rapport A  une acquisition) et créer des tensions entre les entités qui peunt rapidement déboucher sur un échec de la relation.