La réalité de la dirsité peut se révéler particulièrement délicate A  gérer, en raison de facteurs de compétition interne et externe (critères de performance, recherche de solutions ou de gains) et de la dispersion géographique qui caractérise les équipes ou organisations internationales. L'exigence de résultats, la pression temporelle, l'absence de liens de proximité entre les équipes peunt en effet accentuer les différences culturelles et créer des conflits destructeurs de valeur pour l'entreprise, comme le montre le rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler.

Exemple
Le rapprochement entre Daimler Benz et Chrysler dans le domaine de l'automobile témoigne du danger de ces différences et leur impact sur la performance. La relation entre les deux constructeurs a en effet rapidement mis en lumière des oppositions fortes en matière d'organisation, de management des hommes (politique de rémunération et relation ac les syndicats) et de gestion commerciale (appréhension différente du marché). Ceci a eu notamment pour conséquence de créer de fortes tensions au sein des équipes interculturelles et de retarder un certain nombre d'actions au niau commercial. Ainsi, le rapprochement de Daimler et de Chrysler qui était présenté comme une - fusion entre égaux - a très vite évolué rs une domination du constructeur allemand, ac des départs massifs, volontaires ou forcés de hauts responsables de Chrysler. Ne pas prendre en compte l'impact culturel dans le management d'une fusion-acquisition internationale peut dès lors créer d'importantes désillusions.

Synthèse
Il importe que le management puisse AStre en mesure de gérer la réalité plurielle des organisations, si l'on ut éviter des problèmes de susceptibilités et plus généralement des conflits entre cultures. Ainsi, si la différence entre cultures peut alimenter la créativité et l'innovation au sein des équipes, elle ne va pas de soi. Les organisations multiculturelles ne se constituent pas naturellement. Biles demandent de la part des dirigeants de l'attention et des efforts, afin de créer une vérile dynamique de groupe. La multiplicité des domaines dans lesquels s'exprime la dirsité pose donc un problème très compliqué aux entreprises. Devant cette complexité, il n'est guère surprenant que de nombreuses entreprises se déclarent favorables A  la dirsité - en termes assez généraux - sans pour autant prendre de mesures concrètes dans ce sens. Il est présenté ci-après les principaux risques posés par la dirsité culturelle.

L'essentiel
Le déloppement international des entreprises vient considérablement accélérer et modifier l'organisation et la gestion des relations entre firmes. Le rôle des organisations internationales et des équipes multiculturelles deviennent dès lors des enjeux essentiA«ls~du management moderne, ouvrant la voie A  de noulles contraintes mais aussi A  de noulles opportunités de croissance. Le management de la dirsité peut en effet permettre d'avoir un éclairage nouau et cible sur les préférences culturelles et sociales des marchés, en fonction du pays et des évolutions sociétales. Il permet aussi d'éviter les logiques de conformité par rapport A  une norme donnée, en introduisant dans les réflexions des approches différentes. Elle peut également renforcer la flexibilité et l'efficacité interne des organisations, en l'obligeant A  s'adapter et A  innor. Enfin, la dirsité culturelle peut servir les intérASts de l'entreprise en matière de gestion des ressources humaines, en lui permettant d'attirer et de retenir les cadres les plus talentueux intéressés par des perspectis d'évolution de carrières. Mais ce management de la dirsité n'est pas sans risque. Il pose notamment le problème de la gestion des différences au sein des équipes, qu'il s'agisse de projets internes ou de relations issues de fusions, acquisitions ou alliances stratégiques. Il y a donc la nécessité d'insérer cette dirsité culturelle dans un cadre cohérent et structuré qui permette une conrgence des actions.