De la différence entre conrsation et entretien
Jacques Piteau analyse un sujet qui a déjA  fait coulé autant d'encre que de sali : l'entretien professionnel. Il s'attache notamment A  distinguer cet entretien de la simple conrsation, ac laquelle nous avons effectiment tendance A  le confondre.
La distinction entre conrsation et entretien est une de celles qui se révèlent les plus éclairantes pour faire comprendre A  des stagiaires en management une certaine spécificité de la culture franA§aise, l'importance de la distinction entre négociable et non négociable et les rapports entre le relationnel et l'organisationnel.
Certains déloppements sur ce sujet apparaissent dans cet ouvrage : Mais comment peut-on AStre manager ? (!) Les considérations qui suint ne sont que le déloppement de ce qui était déjA  inchoatif dans le livre. Ces déloppements se sont révélés présenter un caractère très opératoire pour les cadres en formation qui mettent sount cela au premier rang des acquis utiles A  la fin de leur parcours.
Il y a certes un certain caractère artificiel A  distinguer de faA§on aussi tranchée entre ces deux formes de communication. Il est bon de le reconnaitre. Il en est de cette distinction comme de tout système de classification. Sans système d'opposition de paradigmes, il n'y aurait pas de pensée mais, la pensée s'atténue si elle se laisse enfermer dans la classification. Dans la pratique, assurément, conrsation et entretien ne sont pas toujours clairement distingués.
Et c'est bien ce qui est blamable, et qui explique la relati insatisfaction et l'inefficacité des parties en présence. Car il est des moments, brefs certainement peu nombreux peut-AStre, où il y aurait avantage A  épaissir les frontières, A  durcir les angles pour que la force mASme de l'échange soit porteuse de message, indépendamment du contenu.
Dans les lignes qui suint, seront abordés successiment la finalité de chaque forme de communication, leur nature, et leur mode de fonctionnement.

Finalités
La finalité de la conrsation est l'élissement et le maintien de la convivialité, c'est un comportement essentiellement relationnel.
Il est clair que toutes les fois qu'on ut nourrir la convivialité, il conviendra de se tenir sur le registre de la conrsation.
Certaines cultures, comme la franA§aise, chérissent les comportements relationnels ; elles affectionnent le fusionne!, le convivial, la joie de vivre et redoutent l'opposition face A  face. Ces cultures favoriseront le mode conrsationnel. La culture franA§aise a conA§u depuis trois siècles des lieux spécifiques favorisant la conrsation, A  la différence des pays étrangers dont les autochtones n'arrAStent pas d'admirer notre aptitude A  la conrsation ; cf. les salons du XVIIe siècle, les cafés du XVIIIe, les terrasses du XIXe et du XXe. Il semble que cette aptitude A  la conrsation aille de pair ac le culte de la gastronomie. C'est l'attention portée A  la bouche qui prévaut dans ces cultures, bouche qui prend plaisir A  goûter, A  absorber, et qui A  l'inrse prend plaisir A  laisser échapper des paroles sans trop de conséquences, A  mastiquer des phrases et des formules.
En revanche, la finalité de la conrsation n'est pas l'efficacité, du moins sous sa forme immédiate, se traduisant par des comportements organisationnels. Sans doute, elle engendre une efficacité A  moyen terme, si elle sert A  rendre les gens heureux, informés et si elle crée une atmosphère de support mutuel. (Dans le cas opposé, elle est au contraire un facteur d'inefficacité). Dans le cas, donc, où une efficacité organisationnelle immédiate est souhaitée et nécessaire, il faudra éviter le registre de la conrsation pour adopter celui de l'entretien.
La finalité de l'entretien est l'efficacité organisationnelle immédiate. L'entretien met entre parenthèses pour un temps les comportements uniquement relationnels pour les mettre au service d'un résultat désiré.
Certaines cultures, particulièrement sensibles A  l'efficacité, se sentent assez A  l'aise dans le registre de l'entretien. Les membres de ces cultures n'ont pas de difficulté A  mettre temporairement de côté, le temps d'une réunion, le temps d'un dialogue, les comportements uniquement relationnels, et donc subjectifs, pour se centrer sur l'objectivité des faits et des données d'un problème.
En revanche, l'entretien n'engendre pas automatiquement la convivialité, la joie de vivre si ce n'est cette joie éprouvée dans la conscience d'une tache qu'il fallait faire et qui a été faite, quelles que soient les connotations affectis qui l'ont accomnée. Certains managers confient volontiers :-Je n 'ai aucune joie A  conduire des entreliens d'appréciation - ou -Je n'ai aucun plaisir A  mener des entretiens d'embauché -. Leur naïté est touchante, mais il faut leur faire comprendre qu'ils jouent Helza Poppin, qu'ils se sont trompés de film. La vraie question A  se poser A  la suite d'un entretien est : - Est-ce que cela a été efficace selon sa nature ? -.
Il doit donc AStre clair, ici, que les deux formes de rencontres rbales sont indispensables, tout comme sont indispensables dans tous les modèles de management les comportements relationnels et les comportements organisationnels. Leur emploi et leur dosage varieront selon les situations. C'est pourquoi, il faudrait avoir très peur d'une institution, d'une entreprise qui banniraient toute forme de conrsation pour n'encourager que des échanges sur le registre de l'entretien. Avouons que, dans la France contemporaine, minime est le danger d'une telle déviation. Mais, réciproquement, il faut avoir très peur d'une institution, d'une entreprise qui, par laisser-aller ou manque de savoir-faire, ne connaitraient en toute circonstance que le style conrsationnel. Or, force est bien d'admettre que le danger de déviation en ce sens n'est pas A  ésectiuner radicalement.

Nature
Si les finalités de la conrsation et de l'entretien sont différentes, c'est que leur nature est dissemblable. La conrsation s'apparente au théatre ou au jeu de société. Il y a jeu, mais pas d'enjeu. Dans la conrsation, en un certains sens, chaque participant est acteur A  tour de rôle et les autres sont spectateurs. 11 dit son bout de rôle, c'est-A -dire qu'il raconte une anecdote qui lui est arrivée, les réactions que cela a engendré en lui, les opinions qu'il a formées sur tel ou tel sujet. Il existe un accord tacite au terme duquel pendant ce temps les autres écoutent, A  charge pour le premier de ne pas s'éterniser et de savoir s'arrASter au bon moment. A€ ce moment-lA , il va denir auditeur, spectateur ; un autre va prendre le relais pour le plus sount raconter la mASme histoire ac seulement des variantes, assurant ainsi la continuité et la dirsité dans la suite du discours. Le structuralisme s'en donnerait A  cœur joie dans l'analyse de ces échanges.
Une telle activité est source de satisfaction intense, et les peuples qui se livrent ainsi A  la conrsation conviviale, coupée de l'action immédiate sur le réel, apparaissent comme les plus heureux du monde. La conrsation permet l'accès imaginaire au pouvoir, sans l'exercice des responsabilités que le pouvoir traine après lui. La conrsation est sount simulation. C'est pourquoi elle affectionne l'expression - sij 'étais -. Formuler des phrases débutant par - si j'étais - permet d'éprour le frisson de la victoire, sans passer A  trars les risques de la bataille. En entreprise, cela donne des situations cocasses, dont seul l'internant extérieur peut goûter le piment. Invité A  voir ce qui fonctionne mal entre l'informatique et le service des achats, il commence par entre : - Vous saz. Monsieur, ici tout va bien, les acheteurs sont compétents et dévoués dans la très grande majorité. Mais je vais vous dire, moi, ce qui ne va pas. C'est simple. Sij'étais au service de l'informatique, je commencerais par acquérir un logiciel puissant adapté aux achats, au lieu de bricoler moi-mASme comme ils le font en ce moment un logiciel mesquin sous prétexte d adaptation maison. A partir de lA , il n 'y aurait plus de problème -. Le lendemain, le mASme internant qui interviewe le service informatique entend les réflexions suivantes : - Vous saz. Monsieur, ici tout va bien ; le personnel est compétent et dévoué dans la très grande majorité. Mais je vais vous dire, moi ce qui ne va pas. C'est pourtant simple. Sij 'étais au service des achats, je rationaliserais tous les items. Au lieu de 600 pièces différentes, je réduirais la liste A  250. C 'est faisable et ce serait mASme source d'économie et de plus grande clarté dans les projets. Et A  ce moment-lA , notre logiciel pourra traiter les achats sans aucun problème -.
La tentation est alors grande pour le consultant de proposer au directeur du site une solution miracle : mettre A  la tASte de l'informatique le responsable des achats, et A  la tASte des achats le responsable de l'informatique. Mais, il renonce A  cette suggestion. Car, il sait que tout ceci n'a été dit que sur le mode conrsationnel, c'est-A -dire sur le registre du jeu, du théatre, du faire semblant, de l'absence d'engagement, du non-contact ac le réel, de la coupure d'ac l'organisationnel.
Il sait que deux jours après les noulles affectations, les gens n'auraient plus d'idées, car le propre de la conrsation est de générer des idées pour les lieux où on n'aura pas A  les mettre e n pratique ! Chez les peuples qui aiment la conrsation, ce comportement devient une sorte de sport national. Le mot sport apparait ici, car la nature de l'entretien justement s'apparente au sport. Il est troublant de constater comment certains termes employés dans le sport rappellent les rencontres rbales qui sont étudiées ici. On parle de - rencontres - sportis ; on parle au tennis, par exemple, - d'échanges -. En d'autres termes, l'opposition que représente le sport ne supprime pas le respect, l'estime, la continuité des contacts. On se salue et on se sert la main, avant et après l'engagement, alors qu'on répugne presque A  le faire avant et après un entretien.
Dans un entretien il y a enjeu, et donc le jeu ne peut se dérouler au hasard, mais selon des règles. Il est troublant également de constater que ce sont les peuples qui ont la plus grande tradition historique sporti qui ont le plus de facilité A  l'entretien, comme s'il y avait possibilité de transfert de l'un A  l'autre. Dans cette situation, l'autre n'est pas un auditoire devant lequel je fais un monologue ayant l'apparence de la communication, mais un partenaire sans lequel je ne puis pas jouer. Je vais gagner de temps A  autre, je perdrai les autres fois, mais cela importe peu car sans cela, il n'y a plus d'interaction. Les enfants le comprennent bien qui, dans une situation où c'est toujours le mASme qui gagne s'exclament :- Cen 'estplus de jeu - : - Il n'y a plus de jeu -.
La tendance est grande, évidemment de vouloir combiner les deux, c'est-A -dire de conduire des entretiens, des réunions centrées sur la décision tout en conservant au maximum le caractère conrsationnel, mais c'est une illusion. Dans certains cas, caractérisés par l'urgence, les contraintes, l'enjeu, il faut clairement se situer dans le registre d'efficacité, c'est-A -dire le registre de l'entretien. Il est possible alors de finir d'une manière plus détendue, plus conrsationnelle.
Mais, il est impossible de commencer sur le registre conrsationnel (sauf par l'emploi des formules ritualisées qui marquent le respect et l'estime qu'on a pour un partenaire) pour s'acheminer ensuite rs l'opérationnel de l'entretien. L'interlocuteur se sent alors manipulé, découvre qu'on ne s'est intéressé A  lui que pour mieux le commander et garde de la rencontre batarde un sounir amer.
Une autre manière de comprendre pourquoi nombre de managers hésitent A  prendre le ton de l'entretien pour garder celui de la conrsation est de constater qu'il s'agit lA  du désir de gommer leur rôle de responsables. Ils ulent commander mais sans en avoir l'air. Ils ne ulent pas certes renoncer A  leur qualité de chef, mais ils souhaitent l'exercer dans la bonhomie. Ils ulent tout faire A  la fois parce qu'ils ne sont pas au clair ac eux-mASmes.

Le mécanisme
Il a été exposé dans Mais comment peut-on AStre manager ? (!). Nous reprenons ici la description des deux mécanismes en introduisant un peu de plus de clarté et en ajoutant quelques déloppements.
/. Les deux formes de rencontre se distinguent tout d'abord radicalement par leur commencement
La conrsation n'a pas de début bien tranché. Elle ne ut pas constituer une rupture : elle ut se greffer sur le courant de la vie. Elle vise, sans le vouloir expressément peut-AStre, A  endormir, A  chloroformer, pour mieux assommer par la suite, une fois que les défenses sont abaissées.
C'est pourquoi le maitre mot de nos conrsations, qui autorise celui qui prend la parole A  saisir le relais est - A  propos -. Comme chacun le sait, cette cheville joue le rôle de cache misère pour tenter d'éviter la vision scandaleuse de l'absence de continuité du discours.* A propos - est l'indication doucereuse que l'auditeur va prendre la parole, que si cet auditeur en conséquence est le responsable, il va quitter le ton badin de la conrsation pour dire quelque chose , lui, quelque chose qui ne peut qu'AStre organisationnel.
- A€ propos - va tenter de greffer l'efficacité sur le relationnel.
Bien différente est la démarche de l'entretien dans ses débuts ; au lieu de voiler le passage de l'agréable A  l'efficace, l'entretien va souligner, annoncer ce passage. Puisqu'il s'agit d'une rencontre sporti, on va clairement annoncer le début de la partie. C'est l'équivalent du coup de sifflet, annonA§ant précisément qu'on ne s'amuse plus (conrsationnel) mais qu'on joue, qu'il y a un enjeu. C'est l'équivalent du mot - ready - des joueurs de tennis, qui arrAStent d'échanger des balles pour commencer une partie. C'est encore l'équivalent des paroles des hôtesses de l'air qui annoncent un passage A  trars des turbulences climatiques : - Votre attention, s'il vous plait -. Certains managers s'apprAStent A  faire trarser A  leur collaborateur des zones de turbulence intense, mais se gardent bien de les prénir. Leur espoir, magique et insensé, serait que le collaborateur ne s'en aperA§oi mASme pas.
2. Les deux formes de rencontre se distinguent également par leur attitude face aux contraintes qui pèsent sur elles
Les contraintes qui pèsent sur le responsable s'appellent pour lui le non négociable. Elles proviennent des ordres reA§us, des impératifs de la clientèle, des rapports ac les autres services, etc. Selon son tempérament, il aura tendance A  majorer, rarement A  diminuer ces contraintes. Ses efforts devraient consister A  les minimiser autant que possible1. Dans la conrsation, le responsable se garde bien de distinguer entre le négociable et le non-négociable. Il espère ainsi inconsciemment augmenter la zone du non négociable.
D'ailleurs, voulant travailler dans la bonhomie, il ne s'est pas toujours imposé A  lui-mASme la dure obligation de savoir ce qui est intraile et ce qui peut AStre traité, objet de traité, de contrat, de négociation. En ne précisant pas exactement A  quel jeu on joue, il garde, mASme s'il n'en a pas l'intention, la possibilité de tricher, ou de définir en cours de route les règles selon son avantage.
Dans l'entretien, au contraire, la première chose accomplie après le coup de sifflet, le clignotant indiquant qu'on s'installe pour quelques minutes dans le registre de l'efficacité, est de définir les règles du jeu, de préciser ce qui est non négociable, hors-jeu, et par suite ce qui est négociable : tout le reste. C'est cela qui est difficile A  comprendre pour beaucoup : sans règle, il n'y a pas de jeu ; il n'y a que de l'amusement, du plaisir, du faire semblant.
3. En troisième lieu, les deux formes de rencontre se distinguent nécessairement par leur contenu
L'essentiel de l'entretien devient une négociation. Certes, dans les débuts, le collaborateur peut AStre surpris devant la nouauté de l'information, de l'orientation, l'imprévu de la remarque, etc. Il manque d'autonomie et n'est pas pendant quelques instants un bon partenaire de jeu. Il va bouder, manquer aux règles Mais rapidement, si est maintenu le ton de l'entretien, il va se mettre A  négocier, A  AStre créatif, pour au moins tirer son épingle du jeu.
Dans la conrsation, cela est impossible. Il se peut que dans les débuts, le collaborateur cherche A  négocier : mais, ignorant les frontières du négociable, il va évidemment chercher A  négocier sur tout, surtout sur le plus central, c'est-A -dire le non-négociable. Ce sera pour apprendre rapidement qu'il se fourvoie, que la décision sur ce point est déjA  prise, qu'il n'y a qu'A  se soumettre. Il ne lui reste alors que le choix entre la révolte qui le fera passer une fois de plus pour une mauvaise tASte, un non-collaborateur, ou la fuite dans le badinage. Les deux interlocuteurs ne jouent plus pendant quelques instants ; ils spéculent sur ce que les choses pourraient AStre si elles étaient différentes de ce qu'elles sont. Ils parlent en d'autres termes des absents : des super chefs qui ne sant pas ce qu'ils demandent ; du passé qui était si beau, des clients qui sont denus obsessionnels, des collègues qui ne font rien, de l'entreprise qui, vue de manière nostalgique n'est plus ce qu'elle était ! La déviation du discours rs le tiers absent est le plus sûr indicateur qu'on se maintient dans la conrsation. Dans ce cas, on abandonne pour quelques instants, mASme si on y revient peu après, la poursuite d'une efficacité susceptible de ne pas rompre le relationnel. On renonce A  avancer pour prendre le souffle, ac l'espoir en repartant de battre l'autre au poteau.
4. Enfin, les deux formes

de rencontre diffèrent dans

la faA§on dont elles se terminent
La conrsation a commencé dans le vague : elle s'est poursuivie dans le flou : elle va se terminer dans l'insaisissable. Constatant inconsciemment son échec, elle va souhaiter provoquer une autre occasion au cours de laquelle elle serait plus efficace. C'est pourquoi les participants terminent sount sur des formules de ce genre : - Il faudra qu 'on en reparle -, ou : - Réfléchissez-y, Dupont - ou au mieux : - Je vous demande d'y réfléchir sérieusement -. Quand ce n'est pas sur des lléités aussi lamenles que celle-ci : - Bon, on se téléphone un de ces jours pour tirer cela au clair -. Peine perdue : faute d'avoir compris le chemin A  parcourir, la prochaine fois se déroulera de faA§on identique : dans l'intervalle, Dupont ne réfléchira A  rien, et les interlocuteurs se promettront A  la fin de leur conrsation de se revoir pour faire avancer le problème. Dans l'intervalle, ils n'oseront mASme pas se rencontrer ; ils en arriront A  s'éviter pour ne pas avoir A  devoir se rappeler la question en suspens. En ne voulant rester que sur le relationnel de la conrsation, ils en sont nus A  mettre en péril la relation elle-mASme.
L'entretien, quant A  lui, a commencé dans la clarté : il s'est poursuivi en marquant des distinctions claires : il va se terminer par des décisions précises, fussent-elles minimes. En se quittant, les interlocuteurs sauront qui fait quoi avant quelle date et comment ils se tiendront au courant. Ayant terminé la question d'efficacité organisationnelle qui a été l'objet de leur entretien, ils peunt mASme s'accorder le luxe de renir au registre relationnel de la conrsation.
Saint-Exupéry a écrit : - L'amour, c 'est regarder ensemble rs le mASme but -. Dans le monde professionnel, la relation se protège plus sûrement quand I'organisationnel est en ordre. En refusant de mettre - enjeu - la relation, on n'atteint jamais le but d'efficacité poursuivi et on délite la relation petit A  petit. En acceptant le risque de mettre en jeu la relation, on la retrou quasiment toujours plus forte, davantage basée sur l'estime quand les deux interlocuteurs A  trars le face A  face, le front A  front, l'affrontement de l'entretien, auront eu l'occasion d'apprécier celui ac lequel ils ont mené la partie.