Je me propose pendant cet exposé de vous livrer quelques réflexions au sujet de certaines tendances qui affectent l'actité professionnelle des managers en France dans la période actuelle.
Mon travail me met en contact avec un certain nombre d'entreprises et une double constatation s'impose A  moi. D'une part les managers éprouvent un certain nombre de difficultés nouvelles, différentes de celles qu'ils éprouvaient jadis ; d'autre part le mouvement est suffisamment perceptible dans plusieurs entreprises pour qu 'il soit possible de parler d'une tendance et non d'un simple phénomène.
Je ne sais si vous reconnaitrez votre situation dans l'esquisse qui va AStre ébauchée. Je précise que je ne parle pas spécialement pour votre entreprise mais que j'ai en l'esprit les diverses entreprises où il m'est donné de travailler. L'intérASt de cette esquisse sera de situer votre propre actité professionnelle sur un arrière-fond, et peut-AStre aussi de la mieux comprendre.

J'aborderai successivement trois points :

» En premier lieu, je décrirai le phénomène et tacherai de l'expliquer et de le caractériser.
» En second lieu, j'évoquerai certaines réactions qui se manifestent face au phénomène.
» Enfin, je proposerai quelques orientations sur les marges de manœu vre que les managers ont sur cette situation.

I. Le manager éclaté
Ce qui me frappe dans les rapports ou les entretiens que j'ai A  l'heure actuelle avec les managers, c'est la diffusion de leur rôle, de leur fonction, de leur identité professionnelle. J'ai l'impression d'avoir devant moi des managers éclatés, des managers en miettes. L'expression avait été jadis réservée au travail en usine ; elle est en train de grignoter le secteur tertiaire et mASme la trame de la e professionnelle des managers.
Ne nous imaginons pas, certes, que la e des managers jadis était rose, mais elle différait radicalement. Jadis, il y avait des problèmes A  résoudre, maintenant, il faut faire face non A  des inconnues mais A  l'inconnu. Jadis le choix était entre des possibles, maintenant il est parfois entre des impossibles.
Sans doute, depuis un quart de siècle, on nous avait habitués, dans le sillage de la psycho-sociologie américaine, A  l'image du manager tendu entre le souci du rendement nécessaire dans notre monde capitaliste et le souci des hommes, souci cohérent avec notre culture des droits de l'homme et de démocratie. Au contact de la réalité présente, cette image apparait trop simple et trop ambitieuse : elle est trop simple parce que ce n'est pas seulement entre deux impératifs que le manager se trouve tiraillé mais entre une douzaine et mASme plus. Le souci du rendement s'est diversifié en de nombreux impératifs, non-convergents, et on s'aperA§oit que le souci des hommes est susceptible d'interprétations multiples. Cette image de responsable est trop ambitieuse parce qu'au moment où le manager doit faire face A  de multiples contraintes, il lui semble qu'il a de moins en moins de pouvoir pour se décider. Nombre de managers franA§ais font implicitement leur cette formule simplifiée : -je dois faire, je veux faire, je ne puis agir -. On peut dire que la fonction de manager est devenue le lieu géométrique des tensions du monde économique contemporain.
Je voudrais évoquer les divers axes de ces multiples tensions qui sous-tendent les actités du manager contemporain. Certains sont plus sensibles A  tel aspect qu'A  tel autre. D'autre part, ces axes paraissent très liés les uns aux autres mais ils possèdent malgré tout un certain degré d'indépendance.

Non-maitrise du temps

C'est en premier lieu ce qui fait la trame de l'actité, de la e, A  savoir le temps qui est un lieu de tensions, voire de contradictions. Il est de plus en plus difficile d'harmoniser le court terme avec le moyen terme, pour ne rien dire du long terme. Les trois ne s'emboitent plus avec la rigueur linéaire de jadis. Ils se télescopent dans l'instant. Rien ne montre mieux la dérive que la lecture de livres sur l'efficacité du manager écrits voici seulement dix ans. Les chapitres sur la gestion du temps apparaissent touchants de naïveté, malgré leur sagesse et la valeur opératoire qu'ils ont pu avoir jadis. Cela crée une double frustration. En premier lieu tous les principes traditionnels de la gestion du temps par lesquels les managers avaient réussi jusqu'A  présent A  maintenir leur efficacité se trouvent mis en question; en second lieu leur actité deent une ligne zigzaguante, pleine de changements, de direction, voire de retour en arrière, cause d'un manque de gratification sensible. Or l'AStre humain, privé de son temps, a le sentiment de voir sa e privée de sens. Il se sent en quelque sorte privé de son existence. S'il est responsable, il se sent régresser A  l'échelon où malheureusement les AStres n'ont jamais été maitres de leur temps, n'ont été que des exécutants sans initiatives et sans pouvoir. MASme bien payé il sent lui échapper la spécificité jadis associée au statut de manager.

Objectifs diffus
Un autre lieu d'oscillation est le dilemme qualité-quantité. 11 y a quelque temps encore, les deux étaient séparables et les entreprises avaient pris des options qui les caractérisaient A  l'extérieur d'elles-mASmes. Certaines avaient opté pour la série de quantité sans inspiration particulière ; d'autres, au contraire, avaient choisi de se situer dans un créneau de produits rares, finement étudiés (Rolls-Royce ne vendait pas de 2cv et ce versa). Le meilleur symbole de ce monde était la distinction entre le prASt-A -porter et la haute-couture.
Or Barthes nous a montré que la mode était un indicateur des mouvements sociaux-culturels. Ainsi, petit A  petit les créneaux se rapprochent, les deux objectifs deennent aussi impératifs l'un que l'autre, ce qui ne peut se faire que par un accroissement des contrôles sur toute la ligne.
Jadis, ces contrôles, cette régulation se faisaient par l'extérieur pourrait-on dire, par l'attitude du client utilisateur du produit. A€ l'heure actuelle, un pourcentage de plus en plus faible du personnel est en interface avec le client, et les contrôles deennent internes, apparaissant comme des objectifs contradictoires. Le manager n'a plus seulement A  faire face A  des prises de décision concernant les moyens de réaliser quelque chose qui par ailleurs est clair. Mais il doit prendre des décisions sur des orientations avec cette difficulté supplémentaire que, quel que soit son choix, il est en partie mauvais. Cette situation bien connue des psychologues porte le nom de - doitble-bind - et on connait l'anecdote que citent tous les spécialistes sur le sujet dans laquelle un fils qui se voit offrir deux cravates par sa mère ne peut dire celle qu'il préfère de crainte de faire croire qu'il n'aime pas l'autre. Remarquons en passant que dans le domaine des relations parentales, cette situation de double contrainte conduit A  la schizophrénie et au repli sur soi dans l'incapacité de pouvoir faire quelque chose de valable. Le danger est moindre dans l'entreprise mais la tentation du repli sur soi n'est pas A  ésectiuner ainsi qu'on le verra en seconde partie.
De plus, les spécialisations d'antan avaient créé des familles d'esprit, des styles, des traditions dont il est difficile de se débarrasser pour en adopter d'autres. Qu'on pense A  quelques situations difficiles récentes qui ont fait grand bruit, révélant combien il est difficile A  une entreprise de changer d'images.

Appartenance imprécise
Finalement, pour nous limiter A  ces quelques aspects, la tension joue sur les situations d'appartenance. Ce phénomène n'existe pas lorsque le cadre se trouve suffisamment près de la source de décision pour la comprendre et pour éventuellement l'influencer. Mais quand cela n'est plus, il y a hésitation : appartient-on A  la hiérarchie, assumant toutes ses orientations, ses décisions, ou, puisque nous ne faisons plus qu'obéir, appartient-on surtout au corps des exécutants ?
Tout ceci aboutit A  un dilemme massif, projection dans l'entreprise d'un flou général typique de notre génération. La question centrale de nombreux cadres en France est celle-ci: - Qui suis-je ? Suis-je une personnalité autonome et dans ce cas quel est le rapport de cette personnalité avec mon groupe entreprise? Ai-je une identité tirée de mon appartenance A  un groupe et dans ce cas quelle est-elle ? - Une preuve de la difficulté de répondre A  cette question réside dans le petit nombre de candidats au poste de manager dans de nombreuses entreprises. Sans doute ils ne formulent pas leurs réticences en ces termes mais leur formule, car ils disent plutôt : - Manager pour quoi faire ? -, aboutit aux mASmes attitudes. Il ne sert A  rien de qualifier de bien ou de mal cette hésitation. Il ne sert A  rien surtout de faire retomber la cause de cette situation sur les hommes, de chercher A  les culpabiliser pour obtenir leur adhésion plus étroite et leur engagement. Toute démarche qui tenterait de les faire sortir de cette situation en la niant serait infidèle A  la réalité et créerait de plus grandes perturbations que celles qui semblent exister. Le seul reproche qu'on pourrait faire A  ces responsables, mais il le partageraient alors avec leur haute hiérarchie, serait celui de ne pas comprendre la situation et d'en souffrir comme s'il s'agissait seulement d'une crise, en attendant qu'elle passe ou que quelqu'un la supprime.
Ce qu'il faut dire, c'est que d'une part, l'entreprise industrielle n'est pas la seule institution A  éprouver les mASmes phénomènes et que, étant donné la technologie actuelle, il ne saurait en AStre autrement.

Un phénomène général

Pour reprendre la première assertion, on peut constater que ces phénomènes d'éclatement atteignent de nombreuses institutions comme l'institution politique, l'institution religieuse, l'institution éducative. On peut mASme dire qu'en ce moment, contrairement A  ce qui a pu se produire A  d'autres moments de l'histoire, l'entreprise s'en tire plutôt bien et est en avance sur les autres. C'est qu'elle a l'avantage d'une régulation que n'ont pas les autres, la régulation par le client, la régulation par l'extérieur.
Sauf instinct suicidaire, elle reA§oit ainsi des avertissements qui l'obligent A  s'adapter. Il faudrait donc que les managers, comme on le verra dans la troisième partie, cessent, s'ils en ont la tentation, de voir leur sort comme unique et unilatéralement malheureux. Il est partagé par tous ceux qui ont des postes-clés, dans n'importe quelle institution et il n'est pas dit que ce soit nécessairement une infortune. Faut-il des exemples? A€ l'heure actuelle, l'institution scolaire hésite, bien plus encore que l'institution industrielle sur son rôle, sa fonction, sa place dans la structure de la nation. Bien plus encore que les managers, les professeurs se disent - Qui suis-je ? -, - AŠtre professeur, pourquoi ? - Semblablement s'il a existé un temps où en politique les candidats s'efforA§aient de préciser leur programme pour en faire un pôle d'attraction, il semble qu'A  l'heure actuelle ce soit le contraire qui joue ; les phénomènes sont si embrouillés et imbriqués, que chacun attend au maximum que l'adversaire se démarque pour se situer face A  lui. Ce n'est pas le programme qui définit le candidat. C'est la situation relative de chacun, comme ce que les linguistes appellent les paradigmes, qui créent le sens. C'est dire que si l'entourage du manager change, et c'est bien ce qui se passe en raison de l'évolution des mentalités et des progrès technologiques, il serait curieux que la fonction du manager ne soit pas appelée A  changer de faA§on spectaculaire.
J'aimerais m'attarder quelque temps sur cette faA§on d'approcher les problèmes. L'approche structurale, qui est un des systèmes de pensée prilégié de notre époque, nous apprend A  voir des - patterns - derrière des éléments apparemment éloignés dans des champs culturels différents. Au lieu de tout expliquer par les relations causales du flux de l'histoire, elle préfère voir des coïncidences dans l'instant pour attirer l'attention sur des phénomènes en train de se produire et sur lesquels on risquerait d'AStre aveugle. Il y a longtemps qu'on a montré que l'art, par exemple, était le reflet d'une époque politique et économique. Attali a tracé l'histoire de l'avènementau capitalisme en le relisant A  travers l'évolution des formes musicales. L'approche structurale insiste moins sur la causalité que sur la co-incidence, chaque phénomène étant un indicateur des autres.
Or, quand est née l'industrie, l'occident vait encore selon le mode de pensée cartésien, selon lequel - l'hommepense, donc il est -. Dans cette formule deux mots ont leur importance. C'est d'abord le mot de liaison - donc - qui indique une causalité unique, linéaire, avec un enchainement séquentiel dans le temps. La fabrication A  la chaine, la hiérarchie en cascade étaient parfaitement en accord avec une telle représentation comme pouvait l'AStre au mASme moment une mélodie de Debussy. Par ailleurs, la formule insistait sur le langage intérieur -je pense -. Ce langage était devenu (qu'on se reporte aux œuvres des classiques, A  La princesse de Clèves par exemple) d'une subtilité, d'une finesse extrASme. On était donc en présence d'un langage riche et d'une organisation extérieure simple correspondant au mouvement du discours intérieur. En trente ans, deux changements majeurs sont survenus dans cet équilibre. En premier lieu, le monde de la fabrication a changé de faA§on spectaculaire ; au lieu d'un modèle simple, quasi statique, dans lequel les organigrammes étaient censés représenter la coulée des flux d'informations et de décisions, nous avons des - systèmes - A  fonctionnement cybernétique dont les principes peuvent AStre résumés dans les trois propositions suivantes :
» dans un système, tous les éléments constituants sont en constante interaction les uns avec les autres ;
» un système est un tout non réductible A  ses parties ;
» dans un système, ce sont les liaisons et non les organes qui jouent le rôle le plus important.
Quand une institution deent un tel réseau interactif, ce sont, ainsi que nous le verrons, toutes les images spontanées de représentation qu'il s'agit de répudier ; les concepts tels que fonctionnement, dysfonctionnement, présions etc., n'ont plus du tout les mASmes significations. Le fonctionnement des institutions tend A  se modéliser sur le fonctionnement en temps réel, qui a ses lois propres, ses régulations beaucoup plus constantes, et donc frustrantes.
Au mASme moment, le langage intérieur s'est appauvri tandis que le langage d'objet s'est sophistiqué, donnant des possibilités croissantes d'abstraction jusqu'A  arriver après trois siècles de progrès au langage binaire, aboutissement logique des recherches sant A  une objectité absolue. C'est un langage A  la fois très complexe par les conclusions auxquelles il permet d'aboutir, tout en étant simpliste dans ses prémisses. Petit A  petit nos propositions deennent binaires, voire intolérantes, exclusives et ne peuvent du moins en l'état présent, cerner les richesses intérieures des sujets.
Cette double évolution, j'ai eu l'occasion de m'en apercevoir, crée donc parfois des managers qui ressentent un certain désarroi intérieur dû aux diverses séries de double contrainte que nous avons abordées. Ce désarroi est provoqué par le passage d'institutions en causalité simple vers des institutions en systèmes et en réseau. Ces managers tentent d'objectiver leur début de malaise en alternatives qu'ils pressentent eux-mASmes mal posées dès qu'ils les ont formulées. C'est d'ailleurs une des caractéristiques de la situation présente : savoir soi-mASme qu'on formule mal les problèmes ressentis mais ne pas arriver A  mieux les formuler. Morin, en une circonstance, a parlé, se référant aux cadres, d'un bilan psychologique lourd. Je ne crois pas que le bilan soit nécessairement lourd. Je crois seulement qu'on ne prend pas toujours le temps de bien en poser les données. Avant de voir ce qui pourrait AStre fait, j'aimerais prendre, dans une deuxième partie, quelques minutes pour décrire quelques attitudes adoptées parfois devant ces malaises.

2. Les fausses issues de ces tensions

J'évoquerai trois attitudes possibles qui chacune me semble infidèle A  la situation et donc incapable d'apporter A  l'indidu la pleine satisfaction, celle-ci n'existant en effet que lorsque les échanges entre un AStre vant et un enronnement sont larges et sans filtre.

Le réductionnisme
Une première possibilité est le réductionnisme. On résout le problème en le niant. On supprime sur chaque axe un des pôles de tension pour ne s'occuper que de l'autre. On deent ainsi petit A  petit l'homme uni-dimensionnel dont a parlé Marcuse. Ce réductionnisme facile A  court terme, mais pénalisant A  long terme, se manifeste édemment sur tous les terrains d'affrontement. Pour prendre ce qui est central A  notre propos, certains managers acceptent de supprimer en eux toute créatité pour ne pas avoir A  la mettre en conflit avec leur appartenance. Ils s'habituent A  ne pas trop penser, pour ne pas avoir fréquemment A  renoncer A  leur pensée. A€ l'opposé, d'autres s'installent dans le non-conformisme et une sorte de marginalité flamboyante, plus affichée souvent que vraiment vécue, dans le but de sauvegarder une autonomie qu'ils sentent menacée. Dans un autre domaine, certains responsables décident de faire fi du moyen terme et se lancent dans l'actisme du court-terme, dégageant autour d'eux une fébrilité amusante au début, et rapidement source d'irritations et d'énervement ; A  l'opposé, d'autres se détournent du court-terme pour se consacrer au moyen terme, en des projets d'organisation de structuration, qui ne voyant jamais le jour, deennent des rASves sans liens avec la réalité.
Pour ne prendre qu'une dernière illustration enfin, certains pour ne plus AStre ésectiunelés prennent unilatéralement et par démagogie le parti de la base, en glissant petit A  petit dans une critique d'une méfiance systématique de la hiérarchie et des fonctionnels, alors que d'autres dans le mASme but de simplification s'isolent de la base, ne sont plus A  l'écoute des informations périphériques qu'elle communique et n'agissent qu'en fonction des informations données par les fonctions de pilotage interne.
Assurément, de telles tendances ont toujours existé et étaient possibles lorsque des cloisonnements relatifs existaient encore. Ces tendances étaient mASme A  l'origine de styles qui caractérisaient tel ou tel serce. Mais A  notre époque de systèmes, le réductionnisme n'est plus able car le manager, malgré lui, est constamment informé par la partie du réel qu'il cherche A  nier. Son action deent ainsi gauchie et facilement obsessionnelle. On s'applique d'autant plus volontiers A  répondre A  une partie des sollicitations de la e qu'on sait AStre infidèle aux autres. Mais on répond A  ces sollicitations constamment sur le mASme registre.
Cette information du réel pourtant le sollicite, lui rappelle les vraies dimensions de son action, lui fait toucher du doigt son manque d'efficacité et d'insertion dans ce réel et ainsi l'empASche de trouver la tranquillité. Des malaises surennent toujours lorsque les nerfs efférents porteurs d'action sont moins chargés que les canaux afférents porteurs d'information. 11 y a déséquilibre, surcharge ; l'action est appauvrie et l'organisme actif est rapidement dysfonctionnel.

Le débrayage
Une seconde possibilité est la mise volontaire hors circuit. C'est le cas des dirigeants qui, incapables de poursuivre leur action selon le style qu'ils avaient adopté, qui s'était révélé efficace et leur avait donné satisfaction, donnent dans le renoncement, l'apathie, l'indifférence. Ils continuent A  agir, mais plus en collaborateurs qu'en responsables. Ils se laissent flotter sur les vagues des décisions successives ; leur transmission d'information, de motivation, de d'action n'est plus enrichie d'aucune valeur ajoutée. Ils ont renoncé A  avoir prise sur l'événement par dépit de ne pas voir l'événement aussi souple aussi docile A  leurs impulsions qu'auparavant. Cette constatation que peut faire n'importe quel intervenant a été l'objet d'études sophistiquées et suies de la part du Centre de Communication Avancée qui constate le mASme phénomène dans de nombreuses couches de la population.
B. Cathelat, entre autres, montre bien qu'après la phase d'aventure qu'avait connue la France entre 1958 et 1972, qui avait favorisé des mentalités d'ambitieux, d'innovateurs et d'entreprenants, une dérive s'opère vers ce qu'il appelle une position de recentrage qui favorise des styles paisibles et flottants.
Encore une fois, je ne veux pas juger une telle attitude au nom du serce de l'entreprise mais seulement en tant que psychologue et c'est en tant que tel que je suggère qu'une telle attitude est difficile A  garder sans dégats personnels, d'autant plus subtils qu'ils pourraient passer inaperA§us. Le psychologue en effet s'intéresse A  la e et A  son développement selon toutes les potentialités psychiques. Or, quelques lois simples lui permettent de dire A  quel point la position du cadre qui baisse les bras est inquiétante :
La première est la loi de l'exercice. Une potentialité non actualisée s'atrophie. Celui qui joue au blasé risque bientôt de le devenir et il n'est pas facile d'élever des barrières pour protéger certains secteurs de l'existence. La nouvelle attitude envahit tous les domaines. Celui qui bride son esprit critique, sa combatité, son désir d'entreprendre, chloroforme bientôt en lui ses richesses. Il n'est plus pour lui-mASme et pour ceux qu'il dirige que l'ombre de ce qu'il avait pressenti et de ce qu'il aurait pu AStre. A€ la limite, il vaut mieux AStre un coureur battu que celui qui a renoncé A  jamais A  courir sur un stade.
Une autre loi qui aboutit aux mASmes conclusions est la loi de dissociation. Il est impossible de laisser sans dommage son corps huit heures en un lieu en le désinvestissant de ses énergies psychiques. Agir autrement aboutit généralement A  une sorte d'aboulie élégante qui est une avancée dans la eillesse sans l'accomnement habituel de la sagesse.

La fuite en avant

Une troisième possibilité enfin est la fuite en avant dans l'action non ifiée pour ne pas penser.
L'attitude précédente aboutissait A  comprendre sans agir ; ici on agit sans comprendre. Certains responsables ainsi s'investissent A  fond pour oublier l'absence de sens apparent de leur action. L'information ne subit aucun traitement ; l'action est une réponse immédiate, non filtrée A  toute sommation. Comme souvent ces managers suppriment le problème en s'y adaptant au maximum, en le renforA§ant mASme par le zèle qu'ils mettent A  s'y modéliser. Les conséquences de cette hyperactité sont très apparentes pour l'observation. Il est mASme possible de prédire leur ordre d'apparition. En premier lieu, conséquence de cette frénésie, ent la perte du pouvoir de décision. Le manager remet, classe, ne se donne pas d'échéance, compte sur une arrivée supplémentaire de données pour résoudre le problème.
Puis en second lieu ent la perte de la créatité qui ne peut émerger que dans le loisir. La créatité étant en grande partie combinatoire, il faut se désengluer du présent, se distancier de la route habituelle pour y parvenir. En troisième lieu ent le reflux des préoccupations stériles et non tranchées sur la e personnelle. Le responsable laisse envahir sa e, son temps, son sommeil par des préoccupations, des souvenirs de dossiers, des présions de rendez-vous pour lesquels il n'arrive plus A  prendre des décisions ou A  imaginer des solutions. Finalement son dernier ami, son corps, lui envoie des messages par des somatisations légères : brûlures d'estomac, maux de tASte qui sont comme une cloche indiquant que l'organisme traiteur d'information est en dysfonction et qu'il est urgent de rélir un équilibre mal respecté. C'est pour baliser quelques-unes des voies qui pourraient AStre explorées que nous allons aborder la troisième partie.

3. Nos marges de manoeuvre
Nous vons A  l'époque des descriptions et parfois ces descriptions écrasent les perspectives d'action. La systémique par exemple décrit le fonctionnement des organisations mais ne donne pas toujours A  l'indidu les outils nécessaires A  la reprise en main de son actité dans le contexte qu'il a le mieux exploré. Je voudrais éter de tomber dans ce travers. C'est pourquoi je vais terminer par quelques orientations. Ces orientations ne s'adressent pas nécessairement A  vous puisque je ne sais pas si vous vous reconnaissez dans ce leau. Mais ce sont les orientations que je conseille aux responsables avec lesquels je suis en contact. Je marquerai deux de ces orientations :

Importance des métaphores

En premier lieu, je voudrais souligner l'importance de changer de sion, de Gestalt comme disent nos amis anglo-saxons, et de se donner les moyens de ce changement. Nos sions sont A  la base de nos actions et de nos émotions ; quand elles changent, cela nous dérange et nous avons tendance A  parler de crise et A  nous sentir inadaptés. Ces sions s'explicitent le plus souvent en métaphores qui ne devraient AStre que des instruments de communication, mais qui petit A  petit s'imposent A  nous avec la clarté de l'édence. Pour prendre un domaine que je connais bien, nombre d'enseignants ont fonctionné sur la métaphore que l'enfant était une te qu'il fallait arroser d'éléments culturels nourriciers pour qu'il puisse croitre. Aujourd'hui ils s'aperA§oivent que l'enfant est inondé d'autres éléments culturels par la télésion, la publicité et que leur contribution est bien petite face A  tous ces apports. Certains n'arrivant pas A  changer de sion souffrent ou se cabrent. Ils voudraient qu'on diminue la télésion en famille pendant les semaines d'école etc. Or il leur suffirait de changer de métaphore et de gestalt, de penser A  leur travail en termes d'organisateur de ces influences, de chef d'orchestre des différentes cacophonies qui agissent sur l'enfant pour retrouver une mission et une raison d'AStre.
Comment se donner la possibilité de ces changements de points de vue ? Je voudrais souligner deux possibilités.

La culture d'aujourd'hui

La première consiste en un plaidoyer que je voudrais aussi éloquent que possible en faveur d'une culture vante, en continuel développement et en adaptation avec notre temps. La culture de notre époque se distingue par deux caractéristiques : d'une part elle est en continuel renouvellement, en continuel changement, et cela non seulement dans le domaine scientifique et technologique, mais dans celui des mœurs, des rapports sociaux, des rapports politiques etc. Et en second lieu, la culture de notre temps, tout en demandant d'étroites spécialisations, ne prend son sens que par des démarches pluridisciplinaires constantes. Il faut constamment sortir de son champ favori pour le mieux comprendre. Je ne sais pas du tout quelle est votre situation face A  ces énoncés qui ne s'adressent pas spécialement A  vous, mais j'ai rencontré parfois dans certaines entreprises des syndicalistes qui faisaient des efforts bien supérieurs A  ceux des cadres pour comprendre leur temps, les forces en œuvre, les changements présibles, les courants des autres pays etc. Notre temps est tel que la formation initiale la plus sérieuse ne peut mettre A  l'abri d'AStre rapidement dépassé si les remises A  jour ne se font pas.
La seconde consiste A  s'exposer aux stimulations multiples qui permettent ces renouvellements de sion. J'ai bien connu le monde enseignant ; c'est un monde constitué d'éléments très doués, mais qui petit A  petit par ses lectures, ses fréquentations se replie sur lui-mASme et en ent A  croire que l'échec d'une classe en orthographe est la fin du monde, si peu ouverts sont-ils aux autres dimensions de la e du pays ou de l'humanité ; semblable mésaventure peut arriver A  des managers qui ne sont pas attentifs dans leurs fréquentations, leurs insertions, leurs ouvertures A  se donner les stimulations qui leur permettraient de voir que ce qui les touche n'est pas une crise, un accident mais un élément signifiant d'une évolution générale.
Il est possible que le changement des métaphores sous lesquelles le manager se présentait A  nos yeux deenne alors plus facile. Pendant longtemps il est apparu, surtout dans notre pays, associé aux images de chef militaire, de capitaine de bateau, d'entraineur. En d'autres termes, il tirait son rôle et son prestige de fonctions antérieures qui avaient fait leurs preuves. En conséquence, les managers étaient recrutés, promus et formés selon ces critères ; et ce que je voudrais suggérer ici, en m'appuyant entre autres sur les conclusions du chercheur américain Adizes, ou les enquAStes de Maccoby, c'est que cette sion a vécu : La métaphore qui pourrait nous aider présentement est davantage A  chercher du côté de sions telles que - régulateur -, - catalyseur -. Ses fonctions sont des fonctions de relais, de dispatcher d'information, et son pouvoir ent de son efficacité dans ces fonctions.

Les marges de manœuvre
La seconde orientation se tire de ce que Crozier et Friedberg appellent les zones d'incertitude ; le tissu institutionnel n'est jamais ossifié au point de ne pas laisser des zones imprécises sur lesquelles il est possible d'agir. Je voudrais, en terminant, suggérer trois zones qui sont spécifiques du manager et qui, répondant A  la métaphore proposée, me paraissent une voie possible vers un exercice de la fonction A  la fois efficace et source d'un certain épanouissement.
L'information : la première zone est celle de l'information. Pour remplir son rôle de relais, de régulateur, le manager doit maitriser aussi parfaitement que possible toute l'information ; c'est A  travers cette maitrise qu'il est efficace et utile et qu'il peut acquérir ce qu'on appelle - un pouvoir d'aide - A  défaut du pouvoir d'autorité en voie de disparition. Cette information s'applique au serce, aux produits, A  l'entreprise en général, A  l'extérieur de l'entreprise, A  tout. Ce souci doit se marquer dans ses priorités d'actité, de la mASme faA§on que dans un - système - les éléments essentiels sont les - vannes -, le - module de pilotage -, de la mASme faA§on dans une organisation humaine, les éléments essentiels sont les éléments porteurs d'information. Crozier a bien montré que dans les entreprises, ce sont les éléments qui se sont souciés de cette dimension qui se sont rendus indispensables et, dans chaque entreprise, les contacts avec les partenaires sociaux ont bien montré qu'ils sont très sensibles A  cet ingrédient du pouvoir; voici donc un domaine sur lequel le manager peut exercer son actité libre, peut investir son développement : il fait un travail A  la fois efficace et dans le droit fil de son poste.
Le temps : La seconde zone est celle du temps. Le temps est la trame de l'existence. Avoir du temps, c'est vre, AStre libre. Prendre le temps de quelqu'un c'est lui prendre une partie de sa e. Dominer son temps pour en faire ce que l'on veut en faire, c'est dominer sa e. Laisser envahir son temps c'est ne plus manager sa e, par conséquent ne plus manager son entourage. Pour diminuer les tensions que nous avons pressenties dans le premier point je ne puis que recommander instamment aux managers de veiller A  travers toutes les techniques, toutes les gilances qu'ils pourront se donner A  gérer d'aussi importantes fractions de leur temps que possible. C'est ce qui les posera en tant que managers ; trouver un style de gestion du temps, c'est trouver un style de management. Sans doute cette recommandation a toujours été de mise, mais jadis elle apparaissait comme relativement facile. C'est A  présent, quand elle se présente comme difficile, qu'elle revASt tout son sens et sa nécessité.
Le double rôle : Enfin la troisième zone est celle de l'espace. Plutôt que de nier sa double appartenance en essayant parfois d'en supprimer un des termes, le manager doit s'installer avec résolution dans son double rôle. C'est la recommandation de J. Dubois dans ses livres sur le management. AŠtre en porte-A -faux pour un manager n'est pas un accident ; c'est l'essence de son rôle ; c'est dans cette position qu'il fait ce qu'attend de lui l'entreprise, et c'est donc en s'y carrant conforlement qu'il a le sentiment d'exister. C'est dire que face A  ses collaborateurs il sait qu'il représente et doit représenter sans hésitation les impératifs de la totalité de l'entreprise et non seulement du serce qu'il dirige ; mais c'est dire également, que face A  l'entreprise, il représente dans sa spécificité le serce qu'il dirige et le souci des hommes qui le composent. Le manager n'est jamais complètement immergé dans le groupe et les réunions auxquelles il participe. Il ne peut s'installer ; s'il le faisait, il serait infidèle A  une partie de la réalité qui le constitue.