Des ambitions modestes
J'ai tenu A  passer en revue ces théories des styles pour bien situer le travail qui s'offre A  vous. L'évolution des théories montre que le bon manager n'est pas celui qui se conforme A  un modèle mais celui qui sait étudier une situation et s'y adapter.
L'étude des théories ci-dessus est certes utile pour tout le monde, mais son utilité sera différente selon qu'elle sera faite par la haute hiérarchie ou par la hiérarchie intermédiaire. La haute hiérarchie peut si elle le veut, et du moins en partie (voir encadré !), architecturer la situation de manière différente, elle peut jouer sur l'environnement situationnel. Le cas n'est pas infréquent d'entreprises ayant fait des mutations de ce genre ces dernières années. La hiérarchie intermédiaire a intérASt A  connaitre ces théories pour seulement mieux voir le cadre et les limites de son action. Nous sommes ramenés après les rASves d'il y a quelques années A  des positions beaucoup plus pragmatiques concernant le management. A€ une époque qui donnait grand prestige A  la recherche, aux théories, le manager a eu la tentation de devenir lui-mASme très universitaire, très intellectuel. Mais il ne faut pas se tromper de pièce. Sur la scène quotidienne, le management intermédiaire reste une science de l'action, de l'improvisation, du coup par coup.

Plaidoyer pour l'apprentissage
Encore faut-il en tirer les conséquences. Car s'il est impossible d'arriver A  une théorie englobante, qui rassemblerait en une seule attitude tous les actes du management, encore faut-il devenir des virtuoses dans l'exercice des actes du management quotidien. En effet, on ne les possède pas nécessairement naturellement ; car aussi on peut les acquérir indépendamment de son caractère. C'est une question d'entrainement, et si j'ai employé le mot virtuose, c'est pour marquer que cet entrainement doit AStre intensif et continu.

Le poids de l'organisation

Il n'y a pas que les managers intermédiaires qui ont A  supporter le poids de

l'organisation.

Une anecdote publiée dans le N.Y. Times Magazine nous donne un aperA§u de
ce qu'est la vie réelle des responsables mASme de haut niveau dans le maquis
de l'organisation.
Au début de son mandat, sectiuner s'aperA§ut de la présence de souris A  la Maison
Blanche. Il fit appel aux services spécialisés de l'Intendance qui prit la situation

en main et fit ce qu'il fallait faire.

A€ quelque temps de lA , le Président détecte A  nouveau la présence de souris.
L'une mASme mourut dans un conduit d'aération et l'odeur était insupporle.
Quand on fit appel au mASme service que précédemment, celui-ci expliqua que
toutes les souris avaient été détruites et donc qu'il s'agissait de souris extérieures,
passibles d'un autre service ! Il fallut organiser une commission mixte des deux
services pour prendre le problème en charge et débarrasser le Président de la
présence de tous ces rongeurs.
Les organisations ont leur vie propre, leur inertie particulière indépendamment des hommes qui les dirigent. La technologie n'est pas en notre pouvoir ; elle évolue, elle subit des dérives sous des influences que personne ne contrôle complètement. Nous n'avons pas choisi notre propre patron. Les syndicats ne réagissent pas nécessairement en fonction de la situation de notre seul service. Tout ceci constitue quelque chose d'aussi extérieur A  nous que la température et la force du vent. Se plaindre, attendre des jours meilleurs, ne peut avoir aucun résultat concret ; cela peut seulement constituer un prétexte pour ne pas faire ce qui est A  portée de la main. Car l'efficacité spécifique du manager intermédiaire passe par des actes aussi triviaux que l'art de conduire un dialogue, la faA§on de transmettre l'information, la faA§on dont on conduit une réunion. Tout cela est souvent négligé au profit du rASve impossible. Mais ces actes triviaux ne vont pas d'eux-mASmes. On peut affirmer : non seulement les actes efficaces du manager intermédiaire sont triviaux, mais leur acquisition est triviale. Elle relève de l'apprentissage, donc de la répétition.
Nécessité de l'entrainement
Si quelqu'un vous disait : - J'ai fait de la culture physique voici seize ans ; j'ai arrASté depuis, mais j'ai bien compris les mécanismes A  mettre en œue pour équilibrer mon corps -, vous auriez sans doute une petite opinion de sa culture sportive !
Pourquoi, alors, n'éclate-t-on pas de rire quand quelqu'un vous déclare au début d'un séminaire : - L'attitude d'écoute ? Oui, je connais ;fai suivi un séminaire sur ce sujet, voici, déjA , voyons, six ans, non c'était sept. -

- Qu'en avez-vous retenu?

- Oh ! Voyons. C'est déjA  loin. C'était un bon séminaire ; très intéressant !

Des séminaires, tels que - sensibilisation A  la conduite de réunion -, - initiation A  la pratique du dialogue8 -, deaient AStre supprimés ou transformés. Qui dit sensibilisation ou initiation au sens vulgaire du terme, suppose qu'il y aura une suite. Or celle-ci ne vient jamais. Combien de managers de bonne volonté deviendraient aiment efficaces, s'ils étaient réellement/ôrwés', par une action qui tienne plus du conservatoire de musique où l'on répète sans cesse des gammes, ou de la salle de gymnastique que de l'Ecole Pratique des Hautes Etudes.
Les chapitres suivants vont donc prendre quelques éléments de la situation managériale sur lesquels vous avez une marge possible d'influence, mASme si elle est minime : le groupe de vos collaborateurs ; votre chef, la culture de votre organisation L'objectif A  chaque fois sera d'abandonner quelques idées reA§ues, pour mesurer la zone possible d'action efficace de votre part.
Par la suite, les chapitres de la dernière partie aborderont quelques actions simples que tout manager intermédiaire doit accomplir, mais qu'il risque de rendre inefficace faute de les envisager dans une juste perspective.
Tout au long de ces chapitres nous nous limiterons au champ des perspectives et des regards sans entrer dans le domaine des recettes qui urent dans les excellents ouages déjA  parus sur la question.