Ce cas donne un aperA§u de la négociation dans un contexte de relation hiérarchique. Il doit mette en évidence les qualités de négociateur d'un manager et son aptitude A  trouver une bonne solution de compromis en préservant la motivation de son interlocuteur, en respectant les signes de reconnaissance et en sachant faire partager néanmoins des contraintes économiques.

1. Scénario de départ

Roland(e) est directeur (trice) commercial (e) France d'une PME qui distribue du mobilier de bureau. On vend du matériel pour des affaires de 23000 A  46000 e. Il manage 5 chefs des ventes régionaux, parmi lesquels Jean(ne) qui est responsable de la région parisienne. Jean (ne) a une équipe de 10 commerciaux, dont les résultats pèsent pour 40 % dans le CA global de la société. Au total, la force commerciale est constituée de 50 ingénieurs commerciaux.
Cette année, l'ensemble de l'entreprise va faire zéro bénéfice, atteignant difficilement l'équilibre. Cependant, l'équipe parisienne, animée et managée parjean(ne), a dépassé de 10 % son objectif de chiffre d'affaires.
Traditionnellement chaque mois de janvier, en début d'année, Roland (e) réunit les 5 chefs des ventes pour :
- définir les grandes orientations et les priorités annuelles nationales ;
- fixer des budgets ;

- définir les objectifs des régions.

Le 15 décembre au matin, Jean(ne) croise Roland(e) dans les bureaux du siège A  Paris et lui demande un entretien en fin de journée, en forA§ant un peu la main de Roland(e), très occupé(e). Il (elle) justifie sa demande urgente de faA§on assez vague, en faisant référence A  la réunion nationale de janvier.
Roland (e) accepte de discuter un quart d'heure avec Jean (ne), donc sans savoir exactement de quoi il s'agit.

2. Consignes pour Roland(e), directeur (trice) commercial(e) France

Vous AStes en fin d'exercice dans une situation d'équilibre délicat. Année difficile, résultat zéro, mais A§a pourrait AStre pire. Cependant, les frais généraux sont donc A  surveiller (invitations clients, frais de déplacement et d'hébergement, sectiunes téléphoniques, voitures de fonction). Vous AStes complètement conscient que l'équipe de Jean (ne) a bien réussi et a largement permis d'éviter le pire.
Vous vous attendiez quelque peu A  ce qu'il (elle) vous sollicite, mais vous ne disposez pas d'une marge suffisante pour faire face A  des demandes touchant votre budget pour l'année qui se termine.
En revanche, vous avez noté que Jean (ne) n'a pas utilisé son budget de formation, et aucun de ses collaborateurs ni lui (elle) n'ont suivi de stage. Pourtant la direction générale met souvent en avant la nécessité d'une formation régulière pour les commerciaux (tant en matière de connaissance des produits, qui évoluent vite que sur le des trainings de vente).
De plus, si le budget légal n'est pas dépensé, cet argent doit AStre versé A  l'organisme de collecte des fonds de formation de votre secteur d'activité. C'est dommage A  vos yeux que cet argent ne puisse pas AStre investi en faveur de l'entreprise elle-mASme.

2.1 Attitude
Vigilance sur ce que votre collaborateur (trice) chercherait A  vous faire accepter; constructif (ve) car vous restez ouvert(e) aux propositions utiles s'il y en a.
Vous savez que Jean (ne) est un(e) manager qui a de gros résultats, qui vend bien - il (elle) utilise peu les promotions - et qui tient bien son équipe.
Remarque : il n'est pas question de vous séparer de lui (elle).
Vous vous donnez pour objectif d'obtenir de Jean(ne) qu'il (elle) vous présente le 15 janvier un de formation de son équipe pour l'exercice prochain.
Par ailleurs, vous vous attendez A  faire face A  des - demandes - dont vous ignorez la nature. Enfin, vous AStes en pleine préparation de votre budget du prochain exercice. Vous hésitez encore A  recruter un nouveau commercial pour l'Ile-de-France.

3. Consignes pour Jeanne), chef des ventes région parisienne

Jean(ne) vient voir Roland (e) parce qu'il (elle) a une idée derrière la tASte. Il a parlé avec ses commerciaux, il (elle) est content(e) de leurs résultats. Chacun y a d'ailleurs trouvé son compte puisqu'ils ont un système d'intéressement individuel qui marche bien. Ils lui ont toutefois suggéré un investissement pour l'année A  venir : l'achat d'un téléphone porle pour tous les commerciaux et la prise en charge par l'entreprise d'un abonnement forfaitaire de 4 heures.

3.1 Données chiffrées

Un téléphone porle de bonne qualité coûte au minimum 122 euros (HT). Le prix de revient d'un abonnement forfaitaire (mensuel) de 4 heures s'élève A  53 euros (HT). Jusqu'A  maintenant, rien n'avait été aiment clarifié. Certains commerciaux se faisaient rembourser une sectiune de téléphone (environ 15 euros TTC par mois) et d'autres s'étaient déjA  équipés personnellement d'un téléphone porle.
Une récente enquASte a montré que les commerciaux passent environ 15 heures par semaine dans leur voiture A  visiter les clients et pour se rendre au siège chaque lundi et vendredi.

3.2 Facteurs donnés

Vous ne savez pas ce que Roland (e) peut bien penser de tout cela. Vous n'en avez jamais parlé avec lui (elle) jusqu'alors. Vous savez simplement que c'est un(e) responsable A  mentalité - très gestionnaire -.
Vous AStes content(e) de votre équipe et vous vous AStes porté (e) garant(e) auprès d'eux, de défendre leur suggestion auprès de Roland(e). Vous vous AStes donc peut AStre rapidement et imprudemment engagé (e).

3.3 Attitude

Très sûr(e) de vous, très proche de vos troupes, fïer(e) de réussite. Votre année a été très bonne. Vous avez peu utilisé les promotions pour vendre et vous n'avez pas consommé votre budget formation prévu pour l'équipe (vos vendeurs sont peu portés sur la formation).

3.4 Objectifs
Votre hypothèse basse est clairement d'obtenir au minimum une décision favorable de Roland (e) pour équiper vos 10 commerciaux en téléphones porles dès janvier prochain.
C'est A  vous de vous forger votre hypothèse haute et votre marge de manœue.