Le 21 décembre 1994, Andrew Gro, Craig Barrett, et Gordon Moore, le trio de stars qui dirigent Intel, publient en ligne l'équivalent d'un traité de paix ac les internautes. C'est un communiqué de presse qui s'adresse aux - possesseurs d'un ordinateur doté d'un microprocesseur Pentium, et A  la communauté du PC -. Il a les accents d'une défaite : - Nous, dirigeants d'Intel, vous présentons nos excuses sincères pour notre traitement de l'affaire du défaut récemment décourt du processeur Pentium. [] Nous continuons A  croire qu'un problème technique extrASmement mineur s'est mué en phénomène médiatique auto-entretenu. Bien qu'Intel soutienne fermement la qualité de la rsion actuelle du processeur Pentium, nous reconnaissons que beaucoup d'utilisateurs ont des inquiétudes. Nous voulons résoudre ces inquiétudes. Intel échangera la rsion actuelle du processeur Pentium contre une rsion mise A  jour, dans laquelle l'erreur d'un digit de la virgule flottante est corrigée. Cette offre s'adresse A  tous les possesseurs qui en feront la demande, gratuitement, sans limitation de durée tout au long de la vie de leur ordinateur '. -
C'est l'épilogue sans gloire de six mois de descente aux enfers pour Intel. L'étincelle qui a mis le feu aux poudres paraissait pourtant bien inoffensi. En juin 1994, Intel découvre une erreur de conception sur son nouau processeur Pentium, qui altère ses capacités de calcul en virgule flottante. Le floating-point unit est la fonction qui permet A  l'ordinateur de réaliser des applications graphiques. A€ vrai dire, l'utilisateur moyen n'a pas de souci A  se faire, puisqu'il rencontrera un problème tous es 27 000 ans en moyenne. Intel décide donc de passer sous silence ce défaut, prévoyant qu'il ne pourra AStre rectifié avant janvier 1995. D'ici lA , quatre A  cinq millions d'ordinateurs doint AStre produits. Mais, en septembre, un chercheur poste un message soupA§onneux dans un groupe de discussion sur Internet : le Pentium serait-il vicié ? Il va déchainer les passions. D'abord circonscrit aux informaticiens et aux mathématiciens, le débat sort des newsgroups. Il instit le Web où les propriétaires de es personnelles y vont chacun de leur petite phrase de commentaire ; les journaux lui ouvrent leurs colonnes ; IBM annonce qu'il ne ut plus de ce Pentium dans ses ordinateurs. Le doute, insondable, incontrôlable, s'est insinué dans toute la - communauté du PC - dont les dirigeants d'Intel vont finalement consacrer l'existence et la souraineté.
Le mutisme d'Intel lui aura coûté très cher. Aux 200 000 dollars de frais de réparation engagés en juin s'ajoutent les 500 millions de dollars de pertes dues aux remplacements de matériel du mois de décembre. C'est l'équivalent de six mois de recherche et déloppement. Pire, la réputation de la firme est entachée. Elle a été prise en flagrant dé it de rétention d'information, puis de mensonge ; une arrogance qui ne pardonne pas sur Internet. Le P-DG de l'époque, Andrew Gro, en a tiré la leA§on qu'Intel devait changer ses méthodes commerciales2. Pendant vingt-six ans, l'entreprise avait décidé seule comment travailler, sans demander son avis au consommateur. Mais le nt avait tourné. Il fallait désormais sonder les employés au contact de la clientèle, les journalistes, les financiers, pour élaborer de noulles règles de gestion et éviter que de tels faux pas se reproduisent. A€ la dimension purement industrielle de la production on superposerait la dimension relationnelle, afin de conforter l'adhésion des clients A  la marque.
La mésanture d'Intel est emblématique des renrsements de perspecti en cours dans l'économie des réseaux. Grace A  Internet, les individus pris au sein de communautés virtuelles ou assemblés en coordinations ponctuelles accèdent A  une masse d'informations auparavant réservées A  quelques privilégiés. Des opinions en mal de publication trount un média et une audience, puisque chacun peut denir producteur d'information en ligne A  peu de frais. Les citoyens du Net, ou netizens, forment ainsi des pôles d'influence et de négociation dans l'économie comme dans la société. Cela leur donne l'occasion de faire baisser les prix de nte des biens et services - non sans conséquence sur la silité des étiquettes virtuelles, et mASme réelles. Comme Intel, les entreprises sont forcées de s'adapter A  ce client exigeant et puissant. Elles inrsent l'ordre des priorités, faisant passer la relation ac la clientèle au premier , tandis que les performances de l'appareil productif sont reléguées dans l'intendance. L'osmose croissante entre l'intérieur et l'extérieur laisse A  penser que l'organisation génétiquement modifiée dont nous avons évoqué la gestation3 n'est plus seulement une entreprise. Elle devient un modèle réduit du corps social, hétérogène, conflictuel, et tissé d'une infinité de liens.

Le rééquilibrage de l'information

Le trouble-fASte, c'est la communauté virtuelle. Sans elle, le scandale du Pentium n'aurait pas eu lieu. Il y a pourtant loin des - communautés - ethniques ou religieuses de l'unirs réel, solidement structurées, institutionnalisées, et sount physiquement localisées. A€ l'inrse, la - communauté du PC - amalgame de faA§on très informelle et ponctuelle les utilisateurs d'informatique, les industriels de la branche, ainsi que tous les penseurs qui étudient cette technique et ce phénomène socio-économique.
Il serait difficile de faire rentrer tout ce beau monde dans une association dotée d'un règlement, d'un budget et d'un programme. Sur Internet, c'est envisageable. Les coalitions ad hoc ac un objectif restreint y sont fréquentes. Leur principe structurant, A  base de courrier électronique et de es Web, est suffisamment lache pour que l'on collabore sans compromettre ses intérASts. De plus, se coordonner en ligne ne coûte pas cher et se révèle extrASmement pratique. On n'a plus besoin de se déplacer pour se réunir, car la liste de diffusion fait l'affaire. Inutile d'instir des fortunes dans la publicité de ses opinions, les tracts et les affiches ; il suffit de créer une e Web ac trois bouts de ficelle. Puis les militants ne limitent plus leurs communications d'un continent A  l'autre en fonction des fuseaux horaires, parce que le réseau relie les hommes de faA§on asynchrone. Un e-mail peut AStre lu plusieurs jours après sa réception, alors qu'on ne peut prendre une communication téléphonique en différé.
En formant des communautés virtuelles, aussi volatiles soient-elles, les individus réinntent de noulles allégeances. La société industrielle avait cassé les liens traditionnels unissant les clans, les villageois, les familles, et placé chaque travailleur éloigné des siens sous la protection sans partage d'un patron, ac la bénédiction de l'état. On s'aperA§oit A  présent que la solitude urbaine n'est pas inscrite dans le sens de l'histoire et que d'autres solidarités peunt se recréer A  partir de cette atomisa-tion. Ac l'informatique connectée, l'individu a l'opportunité de s'insérer dans une forme renoulée de réseau social. Salarié, il se sert d'Internet pour contrebalancer l'autorité de son employeur ; consommateur, pour mettre en question les diktats commerciaux ; citoyen, pour peser un peu plus dans les décisions qui le concernent.
Car les échanges électroniques revigorent la dimension horizontale des communications numaines, qui existait localement, mais avait été mise sous le boisseau A  l'époque de l'industrialisation triomphante. Dans l'usine, la communication était entièrement rticale, hiérarchie oblige. Par extension, les gournements d'entreprise sont demeurés jusqu'A  nos jours largement moins démocratiques que l'exécutif étatique, d'autant plus qu'ils rencontraient peu de résistance dans un corps social distendu. Enfin, alors que les groupes denaient des multinationales, les travailleurs de tous les pays n'avaient toujours pas réussi A  s'unir. Internet rélit un début d'équilibre, en recréant du lien.
La face du monde ne va certes pas AStre boulersée du jour au lendemain par les réseaux électroniques, ne serait-ce qu'en raison de leur extension encore limitée. Qui plus est, les entreprises jouent en ligne de leur savoir-faire dans la communication et l'organisation pour se tirer des situations inconforles.
Cependant, elles ne sont plus les seules A  asservir la technologie pour défendre leurs intérASts. Lorsque la Fédération internationale des syndicats de travailleurs de la chimie, de l'énergie et des industries minières (ICEM) lance un piquet de grè dans le cyberespace, aucun conglomérat ne peut rester indifférent A  ses vingt millions d'adhérents. En nombre 1998, les salariés de General Tire, un industriel de Caroline du Nord, ont démarré une action syndicale classique pour protester contre le faible niau des rémunérations. Huit mois plus tard, l'iCEM, basée A  Bruxelles, leur a prASté main-forte en ouvrant un site Web dédié au conflit. La fédération internationale a organisé l'offensi électronique contre Continental, la société mère dont le siège est situé en Allemagne. Les grévistes ont pu bombarder de courrier électronique la direction du groupe dans les deux pays, et faire parnir leurs récriminations aux autorités gournementales. En Afrique du Sud, en Australie, en Allemagne, en Russie, les salariés de Continental ont manifesté leur solidarité par des interruptions de travail et des communiqués de soutien. Le quatrième constructeur mondial de pneus a tenté de faire valoir ses points de vue sur un autre site Web, mais il a finalement dû concéder aux grévistes leur première augmentation de salaire en dix ans4.
Quand les individus deviennent producteurs d'information sur le réseau, ils rélissent l'équilibre ac les organisations qui disposaient d'un quasi-monopole médiatique dans le monde physique. Au sein de l'ICEM, les travailleurs étaient déjA  organisés, ce qui rend l'effort de mobilisation moins surprenant. Mais il se crée aussi des coordinations sur mesure en ligne. Gageons que certaines d'entre elles feront palir l'étoile des syndicats A  l'ancienne par leur liberté de ton et leur efficacité. Le rers qu'a essuyé l'Organisation mondiale du commerce en nombre 1999, le jour de l'ourture du round de négociations commerciales dit - du millénaire - A  Seattle, en fournit la preu. Les délégués internationaux n'ont pas réussi A  pénétrer dans la salle de conférence, et l'Etat d'urgence a dû AStre décrété sur la ville. Les organisateurs de la conférence ont été pris de court par la mobilisation de la société civile. Ils n'avaient pas imaginé qu'un mot d'ordre lancé sur Internet puisse recevoir un tel écho.
Encore faut-il que les producteurs d'information se fassent entendre et, A  l'autre extrémité, que les individus en quASte d'une cause A  défendre ou d'un souci A  partager soient capables de les repérer sur le réseau. Sinon, Internet ne ferait guère mieux qu'un auteur de pamphlets non diffusés. La technologie y pourvoit, mASme si la distribution de l'information n'est jamais parfaite. Les navigateurs, que les Québécois nomment - fureteurs -, fouinent dans le magma du Web. Toutefois, il faut leur adjoindre des outils plus spécialisés pour effectuer des enquAStes de fond. Les moteurs de recherche automatisés tels que Alta Vista et HotBot brassent par exemple des millions de noulles es par jour, indexant, hiérarchisant, reclassant sans relache. Mais ils peinent A  conserr leur vision d'ensemble, car la Toile s'étoffe dans des proportions inimaginables. En A  peine plus d'un an, entre décembre 1997 et février 1999, le nombre de es est passé de 320 millions A  800 millions. Le meilleur des moteurs de recherche couvrait 34 % des contenus en ligne ; ce taux est tombé A  16 %. Non seulement les performances diminuent, mais il semble que les méthodes d'indexation soient biaisées. Les sites américains ont plus de probabilités d'AStre recensés que leurs homologues européens, et les - .corn - qui signalent une entreprise commerciale sont plus visibles que les - .edu - qui regroupent les unirsités et le monde de l'enseignement5.
Il faut donc doter le netizen d'autres outils pour s'informer A  égalité ac les organisations. La clef n'est pas dans la quantité. Car A  quoi bon obtenir dix mille réponses pour une requASte simple ? Les - agents intelligents - essaient au contraire de traiter l'information de manière qualitati, quelles que soient leurs difficultés pour y parnir. S'il désire suivre l'actualité d'un domaine précis, l'internaute utilisera des logiciels de ille technologique. NetMind6, par exemple, relance périodiquement les requAStes sur les moteurs de recherche pour vérifier si les résultats changent, et signale la modification d'une e sous surillance.
Mais ces outils n'ont pas la célébrité des assistants d'achat. Ces shopbots, dont le nom est la contraction de - shopping - et - robots -, permettent au consommateur de trour la marchandise la moins chère. Acses, une start-up allemande née en 1997, a acquis une petite célébrité grace A  un logiciel de ce type. Le sien ait gratuitement les offres de vingt-cinq librairies électroniques, en nombre 1998. Depuis, l'entreprise s'est dirsifiée dans les disques et la vidéo, accueillant de noulles enseignes. Acses a su se démarquer des autres shopbots. La plupart d'entre eux s'étaient construits en opposition aux commerA§ants. Ces derniers voyaient d'un mauvais œil les Bargain Finder, Jango, Junglee7, qui alignaient les prix sans commentaire, faisant du discount le critère ultime de la décision d'achat. Or le site le moins cher n'est pas forcément celui qui offre la plus belle remise : on peut finasser ac les frais de port, les tarifs de gros, les points de fidélité Sans compter que e délai d'envoi est sount aussi important que le prix. Plusieurs marchands se sont donc insurgés contre ces méthodes réductrices et ont bloqué l'accès des agents atifs A  leur site.
Les créateurs d'Acses ont choisi une autre approche : ils ont noué des partenariats ac les ndeurs, et demandé la permission de publier les informations contenues dans leurs bases de données. Outre le prix d'un livre, l'agent de aison mentionne le rabais, la TVA, les douanes, les frais de port et le nom de l'entreprise qui s'en charge, les délais d'envoi et de réception. Puisque l'exhaustivité est une chimère, l'entreprise a préféré s'assurer un échantillon représentatif de marchands. Ces derniers pactisent ac elle, car ils ont intérASt A  urer dans sa vitrine commerciale. Tout le monde en profite, y compris le consommateur qui y voit soudain plus clair dans la jungle des offres commerciales. C'est sans doute ce qui a alléché Bertelsmann. En octobre 1999, Acses a été recapitalisée par le fonds de capital-risque de l'ogre européen, qui a acquis la majorité des parts. L'entreprise a pris le nom de Dealpilot8.
Mais l'information traitée par les shopbots demeure de pauvre qualité. Elle reste essentiellement pécuniaire. C'est pourquoi un troisième type d'agent intelligent a fait son apparition, le logiciel de filtrage collaboratif. Il fait le tri des préférences des internautes, les regroupe par affinités, et constitue des communautés statistiques. Le principe - chercher l'avis de ses pairs - a été exploité artisanalement dans les newsgroups. Il a connu une application plus systématique ac Crit ou Third-Voice9, des logiciels qui permettent la confrontation des points de vue, afin de garantir la liberté d'expression. L'internaute qui ut commenter une publication Web note son avis sur une sorte de Post-it électronique qui se colle sur la e d'accueil du site visité. Ces messages restent invisibles pour tous ceux qui n'ont pas téléchargé l'application. Inscrits dans une base de données indépendante, ils ne peunt AStre effacés par les gestionnaires du site. La communauté des critiques du Net a ainsi les moyens d'échanger des points de vue - et les facétieux qui dessinent des poils de barbe aux pin-ups urant sur les affiches ont un moyen de se reconrtir.
C'est dans la sphère marchande que le filtrage collaboratif a recueilli le plus de suffrages. Amazon a déloppé un outil de ce type pour adresser des recommandations d'achats A  ses clients. Si vous az acheté des ouvrages de netéconomie chez lui, le marchand vous proposera d'écouter le Royal Albert Hall Concert de Bob Dylan, 1966, ou de regarder la cassette de The Matrix, des frères Wachovski. Car cela correspond aux goûts de gens comme vous. Mais attention ! Il ne s'agit pas de pure spéculation. C'est mathématique. Le logiciel constitue des bases de données de goûts, compile, recoupe, élit des probabilités, puis affine votre profil en fonction des souhaits que vous mentionnez expressément. L'inconvénient, c'est qu'on a tôt fait de se laisser enfermer dans un personnage. La si féconde errance est bannie. En contrepartie, l'internaute dépense screi-nement, puisqu'il est conseillé par une assemblée virtuelle de doubles de lui-mASme - et de doubles artis.
Et il ne s'en prira pas, car le filtrage collaboratif est un privilège. Ces informations sur les - profils marketing - émanaient autrefois de sociétés spécialisées, qui procédaient A  des sondages, et monnayaient au prix fort les résultats de l'enquASte. En aucun cas ces études ne profitaient aux profils disséqués, c'est-A -dire A  l'individu lambda. La situation se renrse, parce que le ndeur a intérASt A  ce que son client se concerte ac ses semblables avant de procéder A  un achat. Un client mieux informé est plus renle, puisqu'il choisit ac raison et ne se trompe jamais. Il n'a donc pas l'impression d'AStre floué, et reste fidèle A  l'enseigne commerciale. On appelle cela un - client intelligent -. La net-entreprise considère par ailleurs que le partage d'information est une forme de rémunération pour services rendus par l'internaute. En effet, ce dernier accepte de livrer beaucoup plus de détails sur sa vie privée que s'il avait affaire A  une société de marketing classique, car il est persuadé que l'agent intelligent ne trahira pas ses secrets personnels.
Le ndeur et l'acheteur se tiennent par la barbichette. Le premier pourrait rendre ses profils A  une entreprise de bases de données, mais il saboterait son capital de confiance et n'accéderait plus A  aucune information supplémentaire. Le second pourrait décider de se taire, mais il ne bénéficierait plus des conseils gratuits du logiciel. Soulignons que l'effet de lock-in joue A  plein, et dans les deux sens. Mieux il cerne la psychologie de l'acheteur, mieux le ndeur s'adresse A  lui. Plus le client est content, plus il lui coûterait de devoir quitter ce marchand et reconstruire un profil personnalisé A  partir d'une silhouette mal dégrossie. Toute réflexion faite, autant partager l'information.

Le prix A  la tASte du client

Que le pouvoir soit lA  où réside le savoir, cela n'est pas franchement neuf. Mais dans l'économie des réseaux, le résultat saute aux yeux. Au fur et A  mesure que la balance des informations se rééquilibre, les individus participent A  l'élaboration de la loi économique : ils influent sur la formation des prix.
Et c'est l'incalculable différence entre le commerce électronique par Minitel et par Internet. Le terminal national des FranA§ais élit un lien entre un ndeur et un acheteur. Une relation purement rticale s'instaure, et le possesseur du bien convoité prend le dessus. Il impose son produit, ses défauts, ses qualités, son emballage, ses conditions de nte, mais surtout son prix. Puisque le consommateur n'a ni la patience, ni les moyens financiers ou physiques d'aller er les offres, le commerA§ant n'est pas incité A  comprimer sa marge. Sur Internet, il y est bien obligé. Car le réseau des réseaux s'étend au-delA  des frontières nationales, mettant en concurrence un nombre exceptionnel d'entreprises. La rivalité s'aiguise d'autant que la navigation hypertexte facilite les sauts de puce d'une vitrine commerciale A  l'autre, et que les shopbots machent le travail. C'est cette dimension horizontale du média, alignant les enseignes comme sur une baraque de foire, qui change tout. Elle encourage le client infidèle.
MASme les monuments du monde physique sont menacés par l'informatique connectée, comme en témoigne la lutte de l'Encyclopaedia Britannica pour assurer sa survie10. L'histoire commence hors ligne. En 1992, Microsoft rachète les droits d'un éditeur d'encyclopédies ndues en supermarché, et lance le cédérom Encarta. Piètre concurrence pour la glorieuse Britannica, dont les trente-deux volumes se ndent 1 600 dollars, et dont les 44 millions de mots en remontrent aux plus ambitieux. Pourtant, l'œuvre numérisée se révèle plus dangereuse qu'il n'y paraissait. Elle est bradée pour une cinquantaine de dollars, quand le logiciel n'est pas préinstallé sur les machines équipées de Windows. Sa part de marché augmente tant que Britannica s'inquiète d'AStre absente de ce créneau, et édite son propre cédérom en 1996. Hélas, il coûte quatre fois le prix A 'Encarta. Personne n'en ut. De réajustement en réajustement, la publication multimédia dégringole en dessous des cent dollars. A€ la fin 1999, l'orgueilleuse encyclopédie décide d'aller au feu, sur le front des échanges complètement dématérialisés. Elle met en ligne l'intégralité de son contenu, gratuitement, et propose un site attrayant et infor-matif. C'est le seul moyen de fidéliser des internautes qui, sinon, auraient continué de déserter. Britannica fait le pari de l'affluence sur son Web. Si elle nd un grand nombre de cédéroms A  70 dollars, elle gagnera bien plus d'argent qu'auparavant. Ainsi a-t-elle probablement évité une chute fatale, en prenant sagement place sur l'étagère des encyclopédies en réseau. Au moins, ici, le monde entier a les yeux rivés sur ses appas
Si Britannica a compris tardiment que la mise en concurrence de toutes les entreprises était irrésistible, Priceline a bati son modèle économique sur cette constatation. La start-up dont le business model a été breté par son innteur, Jay Walker, propose aux consommateurs d'acquérir des biens en procédant A  des enchères inrsées. A€ sa création, en avril 1998, ce système ne fonctionnait que pour les billets d'avion. Son innteur a fait un calcul simple : les transporteurs aériens de plus en plus nombreux se livrent une concurrence effrénée, A  coups de programmes de fidélité et de vols A  l'encan. Sur Internet, leur offre se e encore plus facilement. Pourquoi ne pas leur permettre de surenchérir en temps réel A  la baisse des tarifs, afin de capter encore plus de clientèle ?
Sur le site de Priceline, l'internaute A  la recherche d'un vol bon marché mentionne le prix qu'il est prASt A  payer pour un aller et retour de New York A  Londres, puis il donne son numéro de sectiune bleue. Il s'engage ainsi A  acheter si l'intermédiaire négocie la réduction de tarifs correspondante ac l'un de ses partenaires - une trentaine de comnies aériennes, fin 1999. Le succès de cette formule n'a rien de mystérieux. D'une part, c'est l'occasion d'améliorer le taux de remplissage des avions, qui volent sount ac des sièges vides. D'autre part, Priceline doit créer son marché, et défendre sa réputation de ndeur imbatle sur les rabais. L'entreprise n'hésite donc pas A  payer de sa poche pour conclure une affaire. Tant que sa valorisation boursière prospère, du fait des anticipations optimistes des instisseurs, ces pertes sont un mal bénin. Pendant les trois premiers trimestres de 1999, elles se sont tout de mASme élevées A  133 millions de dollars, soit plus du tiers du chiffre d'affaires.
Entre-temps, le système - name your ovrn price - (fixez votre prix) s'est étendu aux locations et achats de voiture, aux réservations hôtelières, aux crédits immobiliers. Jay Walker a peut-AStre présumé de son modèle économique en l'appliquant A  l'épicerie, en nombre 1999. A€ quoi bon s'ennuyer A  faire un appel d'offres pour acheter un pack de lait ? L'achat n'est pas livré ; il faut donc se perdre dans les rayons, faire la queue, et débourser des espèces. Le seul avantage est pécuniaire, mais il porte sur des sommes ridicules. Ceux qui auraient vraiment bénéficié de l'innovation n'ont pas accès A  Internet, puisque les pauvres gens n'ont ni ordinateur ni sectiune bleue. Il y a des limites évidentes A  la mise en concurrence des ndeurs, et elles ne concernent pas que le commerce des biens de faible valeur : rien n'indique que les réductions accordées grace A  Priceline ne uraient pas déjA  dans les barèmes des comnies aériennes, des hôtels, des loueurs de voitures Auquel cas le noul intermédiaire n'est guère plus qu'un site promotionnel pour ces détaillants.
Mais le réseau a d'autres ressources. A€ la juxtaposition des marchands répond celle des consommateurs, regroupés en communautés virtuelles. Cette seconde ligne de force horizontale équilibre la relation abrupte du ndeur A  l'acheteur, marquant encore plus la différence entre la télématique classique et Internet. Cette fois-ci, ce n'est plus l'infidélité des consommateurs qui écrase les prix, mais leur union qui les met sous pression, dans un singulier renrsement de perspecti.
Après l'appel d'offres, donc, voici le groupement d'achat. Mercata s'est fait une spécialité du group-buying en ligne. Cette start-up créée en septembre 1998 par l'un des fondateurs de Microsoft, le richissime Paul Allen, propose ac quelque exagération d'innter le we-commerce - littéralement - nous-commerA§ons -. L'entreprise achète des biens en gros, les stocke dans ses entrepôts, et annonce sur son site un prix de détail plafond. Elle invite les acheteurs A  s'inscrire en ligne dans un délai de deux ou trois jours. Plus les internautes sont nombreux A  s'engager, plus le prix diminue, compensé par la hausse du volume d'achats. A€ la clôture de l'offre, le rabais dépasse parfois les 20 %. Car Mercata a une recette magique : elle s'appuie sur le - marketing viral -, un mot savant pour désigner le bouche A  oreille électronique appliqué aux méthodes commerciales. Si Untel s'inscrit pour acheter un baladeur multimédia Rio coûtant 170 dollars ; s'il a vu son prix chuter sous les 150 dollars, nul doute qu'il sera pris par la fièvre du gain. Il enrra un e-mail A  ses collègues de bureau, ses frères et sœurs, ses amis, en leur enjoignant sincèrement de réaliser une belle affaire, d'acheter, eux aussi, ce merilleux Rio.
Dans le commerce de détail classique, la convoitise des consommateurs a sount tendance A  faire monter les prix. C'est le cas en particulier ac les gadgets A  la mode, ceux qu'on se procure dans la précipitation : Tamagotchi, peluches Furby Les commerA§ants misent sur la rareté du produit. Ils obsernt le marché du point de vue de l'offre. Ac l'achat groupé, au contraire, la demande prévaut. Adapter ses prix pour ndre en volume devient alors la meilleure manière de gagner de l'argent. Les consommateurs cessent d'AStre considérés comme des individus isolés et mal informés. Ils forment une communauté, ac le mASme pouvoir d'achat qu'une entreprise, voire plus.
Ainsi, les prix sont d'abord écrasés, puis négociés, et finalement taillés sur mesure pour chaque clientèle. Cette désilisation des étiquettes ne se limite pas aux appels d'offres sur Internet et aux centrales d'achats virtuelles pour les particuliers. Elle envahit peu A  peu la sphère économique. Certains restaurants offrent d'ores et déjA  des réductions sur les repas consommés en dehors des heures d'affluence, afin de mieux reniliser leur salle. On module le prix du siège comme dans un TGV ou un avion. De mASme, il n'est pas irréaliste que les distributeurs automatiques de boissons fassent varier un jour le coût des canettes en fonction de la température extérieure.
Pouvoir d'information des individus, pouvoir d'achat des communautés : il faut désormais jongler ac ces nouaux paramètres, afin de redéfinir une offre sur mesure. Ce qui apparait comme une bonne noulle pour les clampins du Net comporte aussi des inconvénients, car qui dit prix insles dit inégalités. Les entreprises devront bien récupérer ailleurs les marges qu'elles ont rognées en ligne ; et la facture risque d'AStre très salée pour ceux qui ne pourront ou ne sauront se servir du réseau. Si tout devient négociable, les négociateurs professionnels s'en sortiront mieux que les autres.
La seconde conséquence de cette déréglementation, c'est l'apparition de nouaux intermédiaires. Priceline, Mercata, mais aussi Yahoo, Netscape et une myriade d'innteurs d'interfaces commerciales sur le Web participent A  la fixation du prix en ligne. La chaine classique producteur-distributeur-consommateur cède la place A  une lignée producteur-portail-consommateur. Parfois, un degré d'intermédiation supplémentaire s'intercale, tel Auto-By-Tel13. Ce site consacré A  l'automobile donne A  l'internaute toutes les informations sur le modèle de voiture qu'il désire acquérir, puis il le met en contact ac le concessionnaire le plus proche de son domicile. Auparavant, il s'assure que ce dernier possède bien le véhicule désiré, et négocie une remise avantageuse. L'internaute lui est reconnaissant, dans la mesure où il échappe au calvaire du marchandage ac un représentant commercial agressif, obnubilé par la commission qu'il va percevoir. De plus, Auto-By-Tel l'aide A  obtenir un bon taux de crédit. Et il ne lui fait pas payer le service, qui est facturé au ndeur.
Si la chaine commerciale se redessine autour d'un prix flexible et de nouaux acteurs, c'est pour s'adapter A  un changement de modèle industriel. L'ère de la production et de la consommation de masse touche A  sa fin. Ac le réseau, qui relie certes des communautés, mais valorise surtout la relation individuelle, l'entreprise gagnante est celle qui noue les liens les plus étroits ac sa clientèle - celle qui se lance éperdument dans la - personnalisation de masse -.

L'entreprise fusionnelle

- Les réseaux tirent les relations de la faA§on dont les fleus ont halé les péniches en d'autres temps. Malgré les milliards de bits que la machinerie de l'information peut traiter en une seconde, la seule chose importante que le silicium ait produite, ce sont des relations. - On ne saurait mieux décrire le boulersement qu'a introduit Internet dans le monde de l'entreprise. Soudain, le client était lA , tout près, A  quelques encablures virtuelles. Le rAS du marketing direct. Les fernts de cette technique commerciale sont persuadés que la seule faA§on de séduire un consommateur potentiel consiste A  entretenir une relation personnalisée ac lui. On parle aussi de marketing one to one, - d'un A  un -, ou de marketing relationnel. On en cause surtout de plus en plus sur la Toile, car les occasions sont infinies. Interactions rticales, horizontales, on échange A  tout bout de champ, et ces échanges se teintent d'une grande complexité. Nous avons vu au chapitre précédent les problèmes de protection de la vie privée que pouvait d'ailleurs entrainer cet - état d'hyper-relations exacerbées -, que Kevin Kelly e A  un cours d'eau.
Le journaliste juge par conséquent que la technologie de l'anir sera la relation iumaine, ce qu'il nomme le - R-Tech -. Les logiciels et entreprises que nous nons de passer en revue participent de son essor. Mais cette science appliquée a également donné naissance A  de noulles techniques commerciales, approfondissant la logique du one to one. Ce dernier achoppe sur un terrible obstacle. Lorsque les prospects sont sollicités A  longueur de journée par des entreprises qui utilisent les données les concernant pour s'enrichir, parfois A  leurs dépens, les traqués n'éprount aucune gratitude. Quant A  la confiance, elle s'use. Finalement, le client potentiel s'évapore, bloque tous les accès, ne répond plus au courrier. C'est une vérile catastrophe dans une économie de l'information.
Heureusement, on a innté le - marketing de la permission -. Seth Godin s'en est fait le théoricien15. Fondateur d'une société de marketing direct, il travaille désormais chez Yahoo, qui a racheté Yoyodyne en octobre 1998 pour la somme rondelette de 30 millions de dollars en actions. L'original a un credo : il faut rémunérer les gens qui acceptent d'AStre sollicités par courrier électronique. On éradique ainsi le spamming, c'est-A -dire l'invasion des boites aux lettres par des courriers indésirables qui coûtent cher aux internautes payant la connexion A  la durée. Et en demandant l'autorisation des individus de se servir de leurs informations personnelles, on gagne leur confiance. Seth Godin donne lui-mASme l'exemple, en offrant quatre chapitres de son livre aux personnes qui acceptent de lui laisser leurs coordonnées 6. - Nous ne ndrons ni ne louerons jamais votre adresse e-mail A  qui que ce soit -, est-il précisé sur le site, conformément A  la doctrine.
Le marketing de la permission a fait des émules sur le Net. SportsLine USA a lancé un programme de points de fidélité pour les visiteurs de son Web. Ils peunt les échanger contre des équipements sportifs ou le privilège de discuter en ligne ac clés stars du basket-ball. L'entreprise de bases de données Free-PC a attribué 10 000 micro-ordinateurs bas de gamme A  un panel de clients qui acceptaient de répondre A  un questionnaire fouillé sur leurs habitudes de consommation et leur cadre de vie, et de recevoir des messages publicitaires en ligne '7.
Au fond, payer le droit de harceler sa clientèle n'est pas une nouauté. C'est une formule qui a déjA  été tentée dans l'unirs de la téléphonie mobile. En France, Bouygues Telecom troque par exemple des minutes de communication gratuites contre des annonces vocales sur le combiné. En revanche, que le ndeur ménage l'acheteur, qu'il se déguise en partenaire plutôt qu'en maitre de l'échange, cela est inédit. Auparavant, on pestait en attendant qu'un message publicitaire prenne fin. Désormais, on se rapprochera de l'écran afin de ne pas en perdre une miette. Car une noulle race d'intermédiaire devrait naitre sur Internet, selon le consultant John Hagel, associé du cabinet MacKinsey & Co : P- infomédiaire -.
Cette entreprise du troisième type transforme la confiance en business. L'infomédiaire ne nd ni bien ni service. Il ne présente mASme pas les catalogues numérisés de ses partenaires commerciaux. Sa mission se résume A  organiser la rencontre entre l'offre et la demande, ayant reA§u les pleins pouvoirs des deux côtés. D'une part, il aide les entreprises A  cibler leurs messages publicitaires et facilite les transactions. A€ cette fin, il s'appuie sur des bases de données de clientèle, des shopbots, le filtrage collaboratif, et dirs moteurs de recherche ultraspécialisés. D'autre part, il se présente comme l'agent de Monsieur Tout-lc-Mondc. Comme les artistes et les sportifs de haut niau, les clients ont besoin de quelqu'un qui protège et gère leurs droits en ligne. Ce partenaire virtuel s'en charge. Un, il diminue les coûts d'interaction, c'est-A -dire les instissements en temps et en argent pour dénicher un bien ou un service sur le Web. Deux, il évalue le prix le plus raisonnable en fonction des offres en ligne et des caractéristiques recherchées. Trois, il barre la route aux annonceurs et aux commerA§ants importuns. Quatre, il négocie la nte des données personnelles que le client ut faire fructifier, en échange d'informations ciblées sur les marchands qui l'intéressent18.
Son modèle économique ? L'infomédiaire doit absolument préserr son indépendance par rapport aux ndeurs, afin de garder l'entière confiance des clients. Il se contente donc de préler des commissions sur l'aide A  l'achat dans le portefeuille de l'internaute. Elles ne doint pas dépasser 2,5 %, prévoit John Hagel. De la sorte, si l'utilisateur place intelligemment son capital de données, il renilisera rapidement l'emploi de cet agent.
De tels intermédiaires, totalement dévoués aux individus, n'existent pas encore. Les portails flirtent ac ce rôle, mais ils devront accomplir une révolution copernicienne pour l'assumer. Il faudra cesser de se payer sur la publicité et les ntes de partenaires marchands. Peut-AStre des start-ups encore inconnues raviront-elles le marché, voire des associations d'usagers ou de consommateurs. Ce seront de toute faA§on des entreprises qui auront compris que l'économie de l'information n'est plus - centrée sur le ndeur -, mais - centrée sur le client - . VoilA  pourquoi, depuis quelques années, les mutants refondent leurs processus industriels sens dessus dessous. Ce n'est plus la production qui commande le marketing. La chaine de création de valeur s'inrse : les excroissances du réseau interne sont comme des antennes, qui palpent et captent, sondant la demande, et aspirant des marchés. Les informations remontent dans l'organisme le long de l'intranet, et aboutissent A  l'usine, où l'on fabrique sur mesure. Le foyer de l'activité s'est déplacé de l'atelier au comptoir, en mASme temps que le producteur reconnaissait la valeur de service incorporée dans chaque bien.
D'où l'image d'une entreprise fusionncllc, A  tu et A  toi ac son client. Les gens de l'extérieur sont-ils d'ailleurs si différents de ceux de l'intérieur ? Kevin Kelly estime que la frontière n'est plus étanche depuis quelques décennies, en raison de l'évolution rs une économie du service, et surtout du self-service. - Quand vous faites le plein A  la pompe, travaillez-vous pour la station-essence, ou pour vous-mASme ? Est-ce que tous ces gens qui font la queue devant le distributeur de billets sont des clients plus évolués ou juste des guichetiers non rémunérés ? Quand vous achetez un test de maternité A  domicile, AStes-vous une personne artie, ou bien participez-vous au programme de maitrise des coûts de la sécurité sociale ? La réponse, bien sûr, c'est les deux A  la fois. Quand chacun est une maille dans un tissu, il est impossible de dire de quel côté vous vous trouz20. - A€ plus forte raison lorsque cette toile s'appelle le Web, et qu'elle envahit tous les aspects de votre vie.
La confusion des genres est d'ailleurs inscrite dans la logique des télécommunications. Si les entreprises fournissent la ligne, ce sont les usagers qui fabriquent la conrsation. Or c'est cette dernière qui rapporte de l'argent aux opérateurs. - On pourrait dire que les comnies de téléphone cocréent le service -, analyse Kevin Kelly. Toute l'économie évolue dans ce sens, car on ne distingue plus l'intérieur et l'extérieur, les entreprises et les individus. La complexité des contrats d'employés n'est pas sans rappeler les accords signés ac des fournisseurs. L'assistance technique en ligne est sount la mASme pour les salariés et pour les clients. De surcroit, les organisations se sont engagées dans un lent processus de désintégration. Le finis du contrat A  durée indéterminée se brouille en limes du salariat, ac les télétravailleurs, les chargés de mission, les multisalariés, les précaires cantonnés aux marches du territoire de l'entreprise.
- Maintenant, les producteurs consomment, et les consommateurs produisent -, se réjouit le journaliste. L'entreprise et la société fusionnent. Libre A  chacun de décrypter dans cette unité fantasmée les retrouvailles de l'homme ac lui-mASme, l'avènement du coopérativisme A  grande échelle, l'apothéose du capitalisme des stock-options, ou une affabulation démagogique. Indisculement, toutefois, Internet enrichit les relations humaines. Cela nous prépare-t-il une vie meilleure ? Rien ne l'indique, mais une chose est sûre : le réseau ménage suffisamment de possibilités d'interaction pour que chacun s'implique dans la révolution économique et sociale en cours. Afin de guérir les maux de l'économic-monde, le Net a réinnté le citoyen du monde.