Les services de transport, historiquement biens privés ou biens A  péage, offrent d'évidentes possibilités de pritisation. Il est clair qu'une évolution considérable s'opère en ce sens, sur terre et sur mer, dans les airs et dans l'espace.

LES TRANSPORTS URBAINS
Aux états-Unis, les transports en commun urbains étaient autrefois assurés entièrement par des dispositifs de marché, mais ils ont été graduellement monopolisés et - municipalisés -. Il reste néanmoins assez de réseaux privés en service, aux états-Unis et ailleurs, pour permettre des études atives appuyées sur d'abondantes informations.
Aux états-Unis, en Australie et en Angleterre, le coût moyen de services d'autobus urbains publics et privés au kilomètre parcouru a fait l'objet de cinq études. Les autobus étaient A  peu près identiques en taille et en confort. Les résultats furent surprenants et étonnamment homogènes, malgré les différences entre pays étudiés, entre chercheurs et entre périodes concernées (bien que quelques différences dans les dessertes puissent ne pas avoir été signalées) : les coûts de revient publics étaient supérieurs de 54 % aux coûts privés. LA  où des entreprises privées américaines, choisies A  l'issue d'appels d'offres concurrentiels, aient obtenu l'adjudication du service de transport public, on enregistrait des réductions de coût de 50 A  60 %, ce qui signifie que, comme ci-dessus, les coûts publics étaient presque doubles des coûts privés32.
Ces découvertes sont corroborées par une autre source internationale ; les analystes de la Banque mondiale ont étudié en détail trois villes de pays en voie de développement ayant chacune des exploitations de transports similaires relent du secteur public et du secteur privé. Ils ont conclu que le coût du service d'autobus collectif est de 68 % A  100 % plus élevé que celui du service privé relent du marché, et que la qualité des services privés - n'est pas nettement inférieure et [est] d'ordinaire supérieure A  celle des services publics33 -.
D'autres aisons effectuées aux états-Unis vont dans le mASme sens. Un rapport du service des transports de l'état de New York a montré que le coût d'exploitation des autobus privés du comté de Westches-ter était de 1,97 dollar par kilomètre alors qu'il atteignait 2,54 dollars par kilomètre, soit 28 % de plus, pour la régie publique du comté de Nassau, dans une zone suburbaine able. (Informé de la différence, le directeur général de la régie expliquait : - Ils n'ont pas A  nourrir de militants politiques, eux34. -) Selon l'administration des transports publics urbains, les lignes d'autobus publiques de Californie coûtent 28 % plus cher que les lignes privées ables, et A  Phoenix, les coûts d'exploitation d'une ligne d'autobus publique sont supérieurs de 163 % A  ceux d'une ligne privée able35.
Le contrôleur de l'état a effectué un audit restreint de l'exploitation des autobus de New York. Chaque véhicule coûtait A  l'agence gouvernementale des transports 1518 heures d'entretien par an au lieu de 1 025 heures pour les autobus des concessionnaires36. On ne dispose malheureusement d'aucune indication sur le kilométrage parcouru par les autobus, sur leur durée d'utilisation ni sur le nombre de passagers transportés, qui peuvent contribuer A  différencier les besoins d'entretien. Un autre rapport montre que les autobus publics de New York génèrent 16 694 dollars de recettes annuelles par employé, alors que les statistiques correspondantes pour des lignes privées ables de la mASme zone appliquant des tarifs équilents portent sur 26 279 dollars ; cela signifie que les lignes publiques comptent plus d'employés par passager37. Un rapport plus récent et plus détaillé ant les autobus publics de la ville de New York avec les autobus privés des concessionnaires est résumé dans le leau 6.3. Le coût d'exploitation par véhicule des autobus publics était supérieur de 32 % A  celui des autobus privés, et leur coût par passager était supérieur de 12 %. De plus, le kilométrage des autobus privés par heure de salarié était supérieur de 74 %.
L'adjudication concurrentielle des contrats relatifs A  un service d'autobus régulier a toutes les chances de susciter une organisation particulièrement efficiente. Il n'existe pas aux états-Unis beaucoup de communautés où aient lieu de telles adjudications (par opposition au contrat de gré A  gré ou A  l'appel d'offres négocié), mais l'examen de dix-sept systèmes d'autobus soumis A  adjudication a montré que l'exploitation publique était de 40 % plus coûteuse que l'exploitation contractuelle39.
Les autobus scolaires fournissent la matière d'autres éludes atives. Une ste étude portant sur 275 districts scolaires de l'Indiana a conclu que les autobus relent de la propriété et de la gestion publiques étaient de 12 % plus coûteux que les autobus contractuels. Selon une hypothèse des auteurs de l'étude, la relative faiblesse de cette différence tiendrait au fait que les autobus scolaires publics et privés fonctionnent au voisinage les uns des autres, ce qui peut faire jouer la concurrence40. De la mASme faA§on, une étude sur les autobus scolaires de l'Etat de New York a permis de découvrir que les transports assurés par contrat coûtaient moins cher que les autobus gérés directement par les administrations scolaires41.
Les services d'autobus de la République fédérale d'Allemagne sont gérés A  la fois par des firmes privées sous contrat public et directement par le gouvernement. Blankart résume ses obsertions en indiquant que le coût moyen national des transports en commun municipaux au kilomètre parcouru est supérieur de 160 % A  celui payé au titre des contrats passés avec des entreprises de transport privées pour des services ables42.
D'autres études concluent que des prises en charge publiques conduisent A  une augmentation de 28 % des coûts d'exploitation horaires et que les subventions se traduisent par un accroissement des salaires et des coûts43.
Les différences entre coûts publics et coûts privés ont été attribuées A  la concurrence, aux frais de personnel, A  la liberté de gestion et A  des dimensions plus appropriées.
La concurrence. L'effet de la concurrence s'éclaire quand on e des contrats non concurrentiels A  des adjudications concurrentielles : celles-ci sont bien moins coûteuses que ceux-lA 44. Ce constat tend A  confirmer l'importance primordiale de la concurrence, ce qui est en accord avec la théorie autant qu'avec le bon sens.
Les frais de personnel. En ce qui concerne le personnel, on s'est aperA§u que les chauffeurs coûtaient pratiquement deux fois plus cher au kilomètre parcouru dans les grandes organisations que dans les petites. Dans la mesure où les services publics d'autobus sont généralement organisés sur une grande échelle et utilisent de grands autobus traditionnels, ce facteur contribue A  expliquer le niveau élevé de leurs charges. Et celles-ci contribuent A  expliquer pourquoi les transports publics de Calcutta sont deux fois plus coûteux que les autobus privés équilents : en raison des pressions syndicales, l'agence publique de transports en commun n'emploie pas moins de trente personnes par autobus45 !
Si les autobus privés gagnent de l'argent alors que les autobus publics en perdent, bien que leurs tarifs soient les mASmes, c'est aussi parce que la moitié des autobus publics est en permanence hors service et que les resquilleurs y représentent, parait-il, 25 % des passagers contre presque rien dans les autobus privés, dont les employés touchent un pourcentage des recettes.
On a exhumé du métro de New York une autre illustration des coûts élevés de la main-d'œuvre dans le secteur public : les vendeurs de billets y étaient payés 21 888 dollars par an, alors que les guichetiers de niveau moyen dans les banques, dont les fonctions supposent des compétences sensiblement plus élevées, gagnaient 11 767 dollars46.
La liberté de gestion. La souplesse du management des petites lignes d'autobus privées les autorise A  adopter diverses mesures d'économie, comme les chauffeurs A  temps partiel et les chauffeurs-mécaniciens, l'imtation optimisée des garages et les minibus47. Particulièrement éclairant est le témoignage concret du directeur général d'une ligne d'autobus pritisée issue d'une agence publique structurellement déficitaire d'Allemagne de l'Ouest :
Nous pouvons prendre nos décisions plus vite et faire bouger notre matériel roulant, notre argent, notre personnel, de faA§on plus souple que dans une entreprise gouvernementale. Il nous suffit d'une petite équipe de management, et nous n'avons pas A  nous soucier des politiciens et des groupes de pression qui pèsent sur les tarifs et les horaires des entreprises publiques. Par ailleurs, nous ne sommes pas ligotés par les réglementations sociales qui protègent les salariés du secteur public. [L'entreprise] améliore ses recettes en organisant des charters pour des groupes d'excursionnistes ou de canciers () Ces atouts concurrentiels ont pour origine des équipes d'entretien bien plus légères que les équipes pléthoriques et sous-employées des comnies publiques, et beaucoup plus d'initiatives et d'innotions peu coûteuses () La souplesse de la gestion du stock de véhicules d'occasion est un autre antage. Alors que les entreprises publiques ont arrASté des règles fixes concernant le cycle de vie de leurs véhicules, les organismes privés ont la possibilité de vendre leurs unités usagées A  n'importe quel moment, en fonction de l'état du véhicule et du marché. Parmi les autres atouts concurrentiels des transporteurs privés, citons aussi la plus grande liberté de calcul des salaires, de fixation des tarifs, de négociation du prix d'achat des véhicules et des fournitures () Les chauffeurs ont une formation complémentaire de mécaniciens et vice versa. Si le personnel d'entretien ne parvient plus A  faire face, les taches sont sous-traitées A  d'auues prestataires de services privés48.
Les dimensions. La quatrième raison de la plus grande efficience du privé est l'échelle du service. On a quelque preuve que les petits opérateurs sont plus efficients que les grands45.
Un dispositif de plus en plus en vogue consiste A  séparer la propriété et la gestion, le gouvernement étant propriétaire des autobus mais confiant par contrat leur gestion (c'est-A -dire leur fonctionnement) A  des entreprises privées. Perry a étudié les données de 249 agences de transports en commun américaines en mesurant (grace A  vingt-cinq indicateurs) la corrélation entre leurs résultats et leur régime de propriété et de gestion. Selon lui, les systèmes relent de la propriété et de la gestion privées étaient plus efficients, alors que ceux A  propriété publique et A  gestion privée n'étaient pas meilleurs que ceux A  gestion publique50. Comme on l'a signalé plus haut, cela pourrait s'expliquer si l'on constatait d'insuffisantes incitations A  l'efficience et s'il n'y ait pas d'adjudication concurrentielle.
Les firmes privées subventionnées posent un problème du mASme ordre. Les subventions tendent A  favoriser l'inefficience51. Les salaires excessifs, les règles sociales contraignantes, le maintien de dessertes peu fréquentées sont autant d'exemples des inefficiences que favorisent les subventions aux transports publics. Les subventions engendrent aussi un autre problème. On voit dans bien des cas les états ou les comtés autoriser leur propre agence de transports en commun A  fixer le montant des subventions versées A  elle-mASme et A  ses concurrents privés ! Inutile de dire qu'il en découle un sérieux conflit d'intérASts, car l'agence peut user de sa nouvelle puissance pour évincer les firmes privées.
Roth et Wynne ont procédé A  un fascinant examen des dispositifs de marché appliqués au transport urbain dans les pays sous-développés, en ant leurs résultats A  ceux des services publics. Les systèmes qui fonctionnent le mieux sont d'après eux ceux qui appartiennent au secteur privé, qui fonctionnent dans un environnement concurrentiel, qui utilisent de petits véhicules, qui sont formés de petites entreprises et qui facilitent la coordination entre exploitations privées grace A  des associations de desserte. Ils s'interrogent sur les moyens de surmonter les insuffisances dues au manque de fiabilité, A  la médiocrité des chauffeurs et au délaissement de certaines destinations52.
Le transport en commun urbain pritisé pount ainsi se préloir d'antages théoriques et de succès pratiques, l'administration Reagan a lancé un ambitieux programme de pritisation. Les agences de transports des états et des collectivités locales bénéficiaires de subventions de fonctionnement ont été fermement encouragées A  essayer et A  adopter des dispositifs contractuels ou autres dispositifs relent du secteur privé.
Le transport par ascenseur. MASme si cela parait A  première vue saugrenu et sans rapport avec le transport par autobus, il est instructif, A  bien y réfléchir, de considérer un moyen de transport A  rail fixe, complètement privé, concurrentiel, hautement prospère, discret, qui fournit A  des millions de passagers des kilomètres de transport sûr et sans problème : l'ascenseur. Réfléchissons A  quelques-uns des facteurs de sa réussite et aux leA§ons qu'on peut en tirer pour le transport par autobus.
Un propriétaire choisit le genre et le nombre des ascenseurs dessernt une certaine zone (l'immeuble). Il fixe les dessertes (quels ascenseurs s'arrASteront A  quels étages), leur nombre, leurs horaires quotidiens et la répartition des ascenseurs entre service omnibus et montée express. Le gouvernement a pour seul rôle de vérifier la sécurité de l'installation. Peut-AStre les principes du marché libre qui s'appliquent A  ce moyen de transport en commun vertical peuvent-ils s'appliquer aussi bien A  des moyens horizontaux.
Proposition pour une stratégie de transports terrestres. En s'inspirant des expériences ci-dessus et des obsertions de Lave53 et d'autres auteurs, on peut formuler une stratégie d'amélioration des transports en commun urbains aux Etats-Unis :
1. Supprimer les obstacles réglementaires de telle sorte que le transport soit ouvert A  quiconque est en mesure de proposer un service au moyen de véhicules sûrs.
2. éliminer les concessions permanentes et exclusives accordées aux autobus et aux taxis, peut-AStre en les remplaA§ant par la mise en adjudication du droit de fournir un service sur une certaine ligne pendant un certain temps.
3. Renoncer A  la fixation autoritaire des tarifs des autobus et des taxis, sauf au sein de dispositifs contractuels où des tarifs subventionnés pourraient AStre instaurés (les tarifs des taxis, etc. devraient AStre affichés et clairement visibles de l'extérieur -par exemple d'après la couleur des véhicules - mais ils ne seraient pas plafonnés).
4. Attribuer des contrats de faA§on concurrentielle A  des firmes privées d'autobus, de taxis et de petite remise pour desservir certaines lignes ou zones A  certains moments.
5. émettre des bons de fourniture A  l'intention de certains usagers sélectionnés (tels qu'écoliers, personnes agées et nécessiteux) au lieu de verser des allocations (subventions) A  certains producteurs sélectionnés.
6. Inciter des entrepreneurs A  s'imter sur ce marché en offrant des services améliorés (comme des autobus express, des agréments du genre journaux, cafés ou écouteurs) aux heures de pointe afin de - lisser la courbe - et de rendre moins indispensables les services d'autobus publics déficitaires.
7. Promouvoir la création de services d'affrètement par abonnement et de regroupements d'usagers, qui réduisent également le besoin de services - budgétivores - aux heures de pointe.
Le thème numéro 4 appelle plus de précision. Les agences publiques peuvent réduire leurs coûts en contractant avec des firmes privées pour qu'elles fournissent des services complémentaires pendant les périodes de pointe. On croit communément, mais A  tort, qu'il s'agit du trafic le plus intéressant, le fait de confier une partie de ce trail A  des transporteurs privés étant vilipendé comme un - écrémage -. En fait, les activités de période de pointe sont les plus coûteuses pour un service public, puisque celui-ci doit acheter et entretenir assez d'autobus et embaucher assez de chauffeurs A  plein temps pour y faire face. Loin d'enrichir les transports en commun publics, cette - crème - met en danger les finances publiques. A€ l'opposé, d'autres activités coûteuses peuvent aussi AStre antageusement confiées par contrat au secteur privé-les lignes peu fréquentées, les périodes creuses et les lignes déficitaires qui doivent rester en service pour des raisons d'intérASt public ; les opéraleurs privés peuvent utiliser pour ce genre de trail des véhicules mieux adaptés et une main-d'œuvre moins coûteuse.
Le gouvernement devrait graduellement renoncer A  posséder, A  faire fonctionner ou A  concéder des monopoles d'autobus (ou A  délivrer au compte-gouttes des licences de taxis) pour devenir plutôt inspirateur, coordinateur et, si nécessaire, acheteur de services fournis par des contractants ou par le marché, et inspecteur et garant de l'état des véhicules et des aptitudes professionnelles des conducteurs. Ce climat concurrentiel, déréglementé, pourrait avoir pour résultats un service meilleur et moins coûteux pour les passagers, des prix de revient inférieurs, une réduction des dépenses publiques, et cela tout en contribuant A  réduire les encombrements.

CHEMINS DE FER

Aux états-Unis, la comnie ferroviaire gouvernementale de transport de marchandises, Conrail, a été pritisée en 1987. Il ait d'abord été proposé de la vendre soit au public, soit A  une autre comnie ferroviaire, de gré A  gré ou par adjudication, soit A  ses salariés. Diverses oppositions se manifestèrent, tant de la part des syndicats, qui craignaient des suppressions d'emplois, que des expéditeurs, qui craignaient une envolée des tarifs A  cause d'une moindre concurrence. Le réseau fut finalement vendu au public pour 1,65 milliard de dollars.
Amtrak est une comnie ferroviaire privée de transport de voyageurs qui bénéficie d'un généreux dispositif de subvention. Elle a reA§u une subvention fédérale de 684 millions de dollars en 1985 (40 % de ses dépenses totales), soit 33 dollars par passager. (Encore cela est-il négligeable si l'on e avec British Airways et Air France, les comnies aériennes nationalisées auxquelles il arri de subventionner les passagers du Concorde au taux de 900 dollars par voyage !) La subvention n'est pas équile, le revenu médian des passagers d'Amtrak étant supérieur de 20 % A  la médiane nationale ; autrement dit, le contribuable moyen subventionne des passagers dont le revenu est supérieur au sien.
Le niveau élevé des frais d'exploitation tient en particulier au sureffectif notoire imposé par les syndicats. Par exemple, le règlement intérieur impose un changement d'équipe complet tous les 240 kilomètres, vestige hérité sans doute du XIXe siècle où cela représentait une journée de trail complète54.
A l'examen, la productivité des salariés d'Amtrak se révèle très différente de celle de quatre autres comnies ferroviaires privées. Les équipes d'Amtrak, comprenant en moyenne 69 personnes, réparaient 182 955 traverses dans le temps où les firmes privées, avec des équipes de 26 personnes, en réparaient 684 338, soit un ratio de productivité par personne de 1 A  9,9 ! Une autre mesure montre qu'Amtrak démontait 115,5 kilomètres de rails avec une équipe moyenne de 129 personnes pendant que les comnies privées en déposaient 553,5 kilomètres avec des équipes de 77 personnes ; le ratio de productivité était de 1 A  8, toujours en faveur des comnies privées. Une dernière aison montre qu'Amtrak profilait 227,5 kilomètres de voies avec une équipe de 16 personnes, quand les comnies privées en traitaient 1 361,2 kilomètres avec 18 hommes, le ratio de productivité étant ici de 1 A  5,3. En supposant que les autres facteurs explicatifs restaient A  peu près constants, les firmes privées étaient considérablement plus productives qu'Amtrak en ce qui concerne le trail d'entretien55.
Amtrak ne joue pas un rôle majeur dans le transport interurbain ; elle ne représente que 0,25 % du kilométrage interurbain total sur le national. En 1984, on ne comptait que 11 millions de passagers au départ de ses vingt-cinq gares les plus fréquentées, contre 202 millions de voyageurs aériens au départ des vingt-cinq aéroports les plus fréquentés. Les trois quarts des gares d'Amtrak comptaient moins de cinquante passagers au départ par jour56.
Cherchant A  éviter cette ponction sur le budget fédéral, le directeur du bureau de la gestion et du budget fit remarquer, de faA§on imagée, que - sauf A  interrompre totalement les subventions et A  réaliser au mieux les actifs d'Amtrak, l'état fédéral continuera A  jeter des milliards de dollars dans les chaudières de ses locomotives57 -. L'administration Reagan a proposé d'en finir avec ce dispositif de subvention, tout en admettant que, gérée de la sorte, Amtrak était incapable de tenir tASte A  la concurrence du marché et ferait probablement faillite. Ce qui donnerait l'occasion de créer une comnie ferroviaire efficace le long du corridor du Nord-Est, entre Boston, New York et Washington ; elle pourrait AStre subventionnée par les états et les collectivités locales qui souhaiteraient que leur territoire soit desservi.
Les problèmes rencontrés A  l'étranger sont étonnamment semblables A  ceux des états-Unis et l'on peut présumer que leurs racines sont les mASmes. La Japanese National Railways (JNR), comnie ferroviaire publique, est paralysée par les politiciens, les syndicalistes et les bureaucrates. Elle a perdu son trafic de marchandises, son trafic de passagers s'effondre et elle est structurellcment déficitaire, alors que les lignes privées emploient moins de monde, appliquent des tarifs plus bas et gagnent de l'argent sur des dessertes presque parallèles aux voies de JNR. Par exemple, JNR emploie cinquante personnes dans sa gare de Yokohama, alors qu'une ligne privée, dans la mASme gare, se contente de vingt-quatre personnes tout en transportant 60 % de passagers en plus58.
La Grèce fournit un autre aperA§u : les wagons de marchandises privés y sont déchargés et remis en service en deux ou trois jours, ce qui limite les frais de stationnement, alors qu'on élue A  vingt A  trente jours le temps habituel de remise en service des wagons du gouvernement59.
Une étude consacrée A  la Canadian National Railroad (comnie nationale) et A  la Canadian Pacific Railroad (comnie privée) n'a en renche révélé aucune différence d'efficience. Cela peut AStre attribué au fait que les deux comnies se font concurrence et parviennent donc A  des résultats ables60. Cette constatation renforce les obsertions faites A  propos de la collecte des ordures et du transport scolaire selon lesquelles c'est la concurrence, et non la nature privée ou publique du producteur du service, qui serait la cause principale de l'efficience.

LES COMPAGNIES AéRIENNES
Une aison intéressante a été faite en Australie entre deux comnies aériennes régulières, l'une publique et l'autre privée. La première dépend d'une agence gouvernementale, alors que la seconde fonctionne comme une concession. On indiquera seulement que toutes deux sont tenues d'avoir des lignes, des dessertes et des avions similaires et d'appliquer des tarifs identiques.
Ces comnies ont été ées au moyen de trois critères d'efficience : le tonnage de fret et de courrier transporté par salarié, le nombre de passagers transportés par salarié et le chiffre d'affaires par salarié. Pour chacun de ces critères, la comnie aérienne privée affichait une efficience supérieure, avec des moyennes sur dix ans représentant respectivement 204 %, 122 % et 113 % des résultats de la comnie publique. Une analyse complète sur seize années consécutives a montré que la comnie privée l'emportait sur la comnie publique chaque année dans tous les domaines61. (De plus, les deux firmes, qui ont seules le droit de couvrir ces destinations, ont des coûts très élevés -supérieurs de 55 % A  ceux des comnies aériennes américaines similaires après la déréglementation62.) L'origine de ces différences n'a cependant pas été déterminée, et il est difficile de généraliser d'après ce cas unique.

LE CONTRA”LE DE LA NAVIGATION AéRIENNE
Le contrôle de la navigation aérienne est assuré aux états-Unis par une agence publique fédérale financée principalement par des taxes d'aéroport et des taxes sur les billets. Poole affirme qu'elle est inefficiente et technologiquement arriérée, conséquence inélucle de son statut d'administration publique monopoliste. Il est partisan d'une pritisation, qu'on réaliserait en obligeant chaque aéroport (en commenA§ant par les petits, dans un premier temps) A  traiter avec des firmes privées pour assurer ce service63. Beaucoup de petits aéroports ont commencé A  le faire. Celui de Farmington, au Nouveau-Mexique, par exemple, a ainsi ramené ses dépenses de 300 000 A  90 000 dollars par an64. La baisse des coûts n'est pas due A  l'insuffisance de la formation des contrôleurs ni A  la médiocrité de l'équipement ; la plupart des contrôleurs sont d'anciens contrôleurs fédéraux très expérimentés. La différence tient A  la souplesse des conditions de trail, A  la fonctionnalité de l'équipement et A  la forte motition du personnel. De fait, le syndicat soutient ardemment cette pritisation en faisant remarquer que les taches de gestion qui incombent aux contrôleurs dans les petits aéroports enrichissent leur trail et améliorent leur motition et leurs performances, au contraire de la froide ambiance administrative qui règne dans les tours de contrôle de l'administration fédérale65.
Mais n'a-t-on pas la gue impression qu'un système si complexe, si vital, si imbriqué, et qui met en jeu tant de vies, humaines, devrait AStre assuré par une seule organisation nationale ? A€ la réflexion, on s'aperA§oit que cela n'aurait pas plus de sens que d'exiger que tous les pilotes appartiennent A  une seule comnie ou que toutes les automobiles soient conduites par les chauffeurs d'une seule entreprise, chargée également du marquage des chaussées et de la signalisation routière. Seule est indispensable une série de conventions élissant des procédures de communication et de sécurité, et non un ensemble monolithique.

LA SURVEILLANCE ET LE SAUVETAGE MARITIMES
L'US Coast Guard se présente comme un corps militaire ; cette organisation est donc aussi - gouvernementale par nature - qu'il est possible. Les apparences sont pourtant trompeuses ; il s'agit surtout d'une administration des transports. Une étude officielle sur la maitrise des coûts, The President's Prite Sector Survey on Cost Control, connue également sous le nom de commission Grace, s'est intéressée aux garde-côtes et a conclu que trois de leurs fonctions devraient AStre pritisées66.
L'un des domaines dont la pritisation était conseillée concernait les activités de recherche et de sauvetage dans les situations où aucune vie humaine n'est en danger. Il s'agit de la plus coûteuse de toutes les activités des garde-côtes, qui doivent répondre A  plus de 80 000 appels par an, dont 80 % environ sont considérés comme - de convenance - et non - de détresse -. En outre, 80 % des missions se situent A  moins de trois milles nautiques du rige et 72 % concernent des bateaux de plaisance. De ce fait, environ 80 % des appels sont renvoyés vers une organisation bénévole, la Coast Guard Auxiliary. De plus, il existe un peu partout des entreprises privées de remorquage, suffisamment équipées pour traiter une grande partie des missions de recherche et de sauvetage en dehors des cas d'urgence (de la mASme faA§on, les véhicules échoués en bordure des routes sont secourus par des services de dépannage privés, non par une division d'infanterie motorisée de l'US Army). Au Danemark, la firme privée qui dépanne les automobilistes assure aussi des services aériens de sauvetage en mer. Le rapport de la commission Grace conclut que le prix de revient des garde-côtes est, pour une mASme fonction, douze fois plus élevé que celui du secteur privé, et il recommande que soit transféré A  ce dernier l'essentiel des taches de recherche et de sauvetage hors cas de détresse, ce qui représenterait dès la première année une économie de 197 millions de dollars.
Une autre activité importante des garde-côtes, qui absorbe environ le sixième de leurs ressources, concerne les aides de proximité A  la navigation : installation et entretien de balises radar, amers, bouées, cornes de brume, phares et bateaux-phares. Environ 45 % du total des interventions de ce type relèvent de l'assistance privée et sont d'ordinaire effectuées au voisinage des marinas, installations commerciales maritimes et plates-formes de haute mer ; leur part s'accroit rapidement. Alors que les garde-côtes sont propriétaires des installations fédérales d'aide A  la navigation, qu'ils gèrent et entretiennent, leur rôle A  l'égard des installations privées consiste A  vérifier les demandes d'autorisation, A  répertorier les équipements autorisés, A  surveiller leur fonctionnement et A  les inspecter.
Après aison du trail des garde-côtes et des firmes privées exerA§ant des activités similaires, la commission Grace a conclu que des contrats externes permettraient de réduire les dépenses de 25 % et de tripler le taux d'utilisation de certains navires spécialisés, et elle a recommandé de procéder de la sorte pour une partie du trail des garde-côtes concernant la surveillance des bouées et le dépannage des phares et balises.
Un dernier candidat A  la pritisation est le programme de sécurité des navires marchands. Il porte sur la fixation et la mise en application de normes concernant la sécurité et les équies et la vérification du respect de ces normes, les enquAStes après accidents, la jauge des bateaux et la confection des documents de bord. Les garde-côtes commencent A  faire appel au secteur privé pour le trail de jauge et d'inspection ; la commission Grace recommande d'aller au-delA  et estime qu'une économie de 41 % pourrait AStre réalisée.

LES TRANSPORTS SPATIAUX

L'utilisation strictement commerciale de véhicules spatiaux, A  des fins de communication, de production et de gestion des ressources (telles que les photographies spécialisées pour l'agriculture, la sylviculture, la prospection minière, la gestion des eaux et la prévision météorologique) fait l'objet d'une demande croissante. Les firmes privées sont techniquement et moralement prAStes A  créer des entreprises de lancement et sont en train de concevoir du fret payant et du matériel spatial A  vocation commerciale dans l'espace. Mais il semble bien que l'Administration nationale de l'aéronautique et de l'espace (NASA), A  l'instar du service postal, entend refuser la concurrence et renforcer son monopole actuel. Selon Butler, les arguments de la NASA sont identiques A  ceux invoqués pour créer la Synthetic Fuels Corporation et le Clinch River Bree-der Reactor (- Nous admettons qu'il s'agit d'une vérile initiative privée, mais elle est trop coûteuse et A  trop long terme pour le secteur privé, aussi est-ce A  nous de nous en charger-aux frais du contribuable67 -).
La navette spatiale réutilisable de la NASA, qui fut A  proprement parler - vendue - au contribuable grace A  une superbe opération de relations publiques et resta très séduisante aux yeux du public jusqu'A  sa tragique explosion en 1986, pourrait AStre, pour certaines taches, inférieure aux lanceurs non réutilisables de la France et du Japon. Ces pays conquièrent le marché des lanceurs, cependant que la Chine et l'Union soviétique ont aussi entrepris de commercialiser leurs services spatiaux.
Un premier pas significatif dans le sens de la pritisation a été accompli lorsque le président Reagan a arrASté une politique consistant A  vendre aux enchères au plus offrant le temps de lancement et la place disponible dans la navette, A  un prix qui reflète de faA§on réaliste son vérile coût. (Comme la plupart des monopoles gouvernementaux classiques dans le domaine du transport, la NASA sous-facturait ses services, ce qui écartait toute concurrence, en comblant la différence avec l'argent du contribuable.) Butler demande aussi A  l'état fédéral d'aller plus loin en partageant la technologie spatiale et les installations de lancement existantes avec les sociétés de lancement et en vendant les véhicules spatiaux non indispensables pour la défense nationale.
Un autre pas vers la pritisation concerne les satellites d'obsertion terrestre (LANDSAT), qui explorent la Terre et fournissent des informations utiles A  la recherche pétrolière, A  la prévision agricole, A  l'aménagement du territoire et A  la recherche. En 1985, le ministère du Commerce a conclu un contrat avec une société créée par deux grands groupes aéronautiques afin de fabriquer et d'exploiter des LANDSAT en vendant les informations qu'ils recueilleraient. Le gouvernement a assuré A  l'entreprise, dont les recettes proviennent de la vente des données, une subvention de départ pluriannucllc. L'administration Reagan a proposé de supprimer les subventions en laissant au marché concurrentiel le soin de déterminer s'il y a place pour un LANDSAT opérationnel ; les besoins d'information propres du gouvernement sont couverts par d'autres moyens68.
Levine a étudié les problèmes politiques et administratifs soulevés par la commercialisation de l'espace69, cependant que Stine s'alarme du fait que les entrepreneurs de l'espace américains sont actuellement paralysés par une réglementation proliférante qui - signifie peut-AStre que les états-Unis ont fait l'impasse sur le système solaire70 -. Par une ironie du sort, c'est la tragédie de la navette spatiale qui a imposé un réexamen du rôle exclusif de la NASA et provoqué une réorientation vers la pritisation.