Le rôle du dirigeant dans la mise en oeuvre d'une politique de ressources humaines doit AStre appréhendé A  deux niveaux :

» son comportement:

» ses capacités d'analyse et d'anticipation, cette dernière relevant quelquefois plus justement d'une volonté, d'un choix plus que d'une aptitude.

Le comportement du dirigeant

Le dirigeant a été A  l'origine de la création de son entreprise, il recrute ses collaborateurs et il les dirige, c'est lui qui donne le ton de l'ambiance qui règne dans sa structure. Il est souvent é A  un chef d'orchestre. Cette aison nous parait parfaitement appropriée s'agissant d'orchestrer les membres de son équipe : - Il doit obtenir de ses hommes le meilleur d'eux-mASmes et favoriser leur cohésion, dont dépend l'harmonie voulue par la musique1. -
Mais pour obtenir un tel résultat s'cst-il préalablement donné les moyens de favoriser des relations conales sur le lieu de travail ?
» combien passe-t-il A  discuter avec eux de sujets sans lien direct avec le travail?

» prend-il le temps de déjeuner avec eux?

» veut-il participer A  tous les échanges que les salariés ont entre eux ou considère-t-il que sa présence n'est pas toujours souhaile?
» sait-il accepter et favoriser les temps de pause?
» accordc-l-il de l'importance au - moral - de ses collaborateurs? etc.

Exemple
Dans une entreprise, les temps de pause (notamment les pauses café) ne sont pas des temps morts, loin de lA . D'une part, ils permettent aux collaborateurs de se rencontrer, d'échanger et favorisent une bonne ambiance. D'autre part, ils sont souvent A  l'origine d'un échange d'idées intéressant pour tous.
Dans un autre registre, veiller au moral des collaborateurs peut signifier se réunir autour d'un - pot - organisé par le dirigeant après une journée difficile pour tous ou après une période de pointe qui a éprouvé l'ensemble des membres de l'équipe.

A travers ces comportements, la difficulté consiste pour le chef d'entreprise A  savoir gérer le temps : la durée des temps de pause ou des échanges informels ne doit pas l'AStre au détriment de la production. A€ l'inverse, la nécessité de maintenir l'efficacité de l'action ne doit pas se faire au détriment de toute dimension - humaine - clans l'entreprise.
Dans le mASme temps, il faut prendre garde A  ne pas tomber dans une gestion - par l'affectif-. L'efficacité de l'action doit AStre le souci principal du chef d'entreprise. Il doit donc, pour cela, préserver un minimum de distances dans les relations professionnelles :
» comment, en effet, peut-il manager ses collaborateurs, leur potentiel et la qualité de leur travail de faA§on objective?
» comment, dans le mASme temps, peut-il les conduire A  améliorer leurs performances en confondant ce qu'ils apportent A  la production de l'entreprise et ce qu'ils lui apportent A  lui, chef d'entreprise ?
Si de telles confusions se mettent en place, on en arrive inélement aux deux leurres décrits très justement par Guy Desaunay1 :
» une confusion entre l'affectif A  l'intellectuel;
» une confusion entre ce qui est subjectif et ce qui est objectif. Pour éter d'en arriver lA , le dirigeant doit analyser précisément les besoins de son entreprise et AStre capable d'anticiper les futures relations de travail entre lui et ses collaborateurs.

Capacité d'analyse et d'anticipation du dirigeant

Souvent seul au démarrage de son entreprise, la capacité du dirigeant A  évaluer les besoins de sa structure suppose qu'il se connaisse déjA  bien lui-mASme. C'est-A -dire qu'il sache :
» quelles sont ses compétences (clans la production du serce en lui-mASme, la gestion de son entreprise et la recherche de clients) ?
» quelles sont les actités où il est le plus performant?

» quel est son goût pour chacune de ces fonctions?

Exemple
Un chef d'entreprise peut n'avoir aucune difficulté A  assumer la fonction - relations publiques - : il prend beaucoup de plaisir A  rencontrer les leaders d'opinion, les prescripteurs et mASme les clients potentiels. Sa facilité A  communiquer et sa sociabilité font de lui quelqu'un de très apprécié par ses interlocuteurs. Et pourtant, il ne parent pas A  remplir son carnet de commandes. En fait, il ne saisit jamais l'opportunité de ces rencontres pour faire des propositions concrètes A  certaines de ces personnes. Il faudrait un vrai commercial A  sa place. Mais est-il prASt A  déléguer une actité qui est, pour lui, si gratifiante et si valorisante, mASme si, sur le de sa contribution A  l'entreprise, sa renilité est nulle?
Ce n'est qu'après avoir répondu A  ces questions de faA§on objective que le chef d'entreprise sera en mesure de faire le point sur les embauches A  prévoir.
Cet étal des lieux doit prévoir les futures relations de travail :
» sera-t-il capable de laisser A  son collaborateur toute l'autonomie nécessaire A  l'exécution de sa mission?
» n'aura-t-il pas tendance A  vouloir vérifier, contrôler, rectifier ce qu'il aura mis en place?
» n'éprouvera-t-il pas une certaine jalousie si son collaborateur réussit lA  où lui-mASme échouait et, par conséquent, n'aura-t-il pas tendance A  minimiser ses résultats et A  ne pas le reconnaitre dans ses compétences? etc.

Exemple
MASme s'il recrute un excellent commercial, celui-ci ne pourra pas AStre performant si le chef d'entreprise nourrit des sentiments ambigus A  son égard. Soit il s'opposera A  son supérieur hiérarchique, ce qui peut aboutir A  une rupture du contrat; soit, s'il a absolument besoin de ce travail dans l'immédiat, il s'adaptera A  ce que souhaite implicitement le responsable de l'entreprise : ses performances seront bien en deA§A  de ses capacités réelles.
Bien sûr, A  moyen terme, c'est la sure de l'entreprise qui dépend de ce type de comportement mais, pour le court terme, les membres de l'équipe peuvent s'accommoder de la situation.
Dans une grande entreprise, des divergences de cette nature existent également entre les salariés et leur hiérarchie. Cependant, la taille de la structure favorise leur dilution. Dans une petite structure, par contre, la contribution de chacun A  la bonne marche de l'entreprise est plus rapidement repérable. Les incompatibilités de comportements et de caractère peuvent devenir plus rapidement ingérables et conduire A  la paralysie de l'entreprise.
En fait, clans l'idéal, c'est A  une complémentarité des compétences, des comportements, des personnalités et des profils que doit tendre le chef d'entreprise : ne pas rechercher des collaborateurs qui lui ressemblent, mais des collaborateurs complémentaires.

Exemple
Cette start-up composée de huit informaticiens, dont le plus agé a 25 ans, a souhaité recruter un gestionnaire compétent en marketing agé de 47 ans, A  la fois pour les représenter devant certains types de clients et parce que son expérience pouvait serr d'élément modérateur A  l'enthousiasme effréné du reste de l'équipe.