L'éluation du processus de servuetion portera sur plusieurs points, considérés simultanément, si possible :

» le degré de satisfaction de la clientèle;

» le coût du processus pour l'entreprise par rapport aux bénéfices qu'elle en a retirés;
» le degré de satisfaction des collaborateurs de l'entreprise. Les deux derniers points renvoient respectivement A  la question du projet global de l'entreprise et A  la cohérence du management des salariés de l'entreprise (chapitre 5).

Le degré de satisfaction des clients

Ce qui sera jugé sera la cohérence du service et son adéquation aux attentes du client. D'où l'impérieuse nécessité d'avoir une connaissance parfaite des attentes, formulées ou non, de la clientèle. L'incohérence peut porter sur un détail et rendre ins tous les efforts qui auront pu AStre mobilisés par ailleurs. Il s'agit du processus de - globalisation - simplification - évoqué par Pierre Eiglicr et Eric Langeard. A l'inverse, A  condition de ne pas en abuser, un détail malencontreux aux yeux du prestataire ne sera pas pris en compte par le client. Ou considéré comme annexe.
Comment, dans ce cas, mesurer la cohérence du service? Elle pourra AStre mesurée grace A  des indicateurs quantitatifs. En somme, une multitude de petites touches qui donnent une idée de limage véhiculée par le prestataire auprès de ses clients1.
Ces indicateurs porteront sur les éléments de la servuetion :
» le résultat (la facilité des interactions entre les parties. l'enchainement des séquences),
» le support physique (l'état du local d'accueil, la propreté, le bon fonctionnement des outils, leur modernité, la facilite d'accès du prestataire),
» les autres clients (ont-ils gASné ou au contraire favorisé la mise en ouvre et le bon déroulement du système),
» le personnel en contact (sa disponibilité, son écoute, son amabilité, son efficacité, sa compétence).
Comment définir ces indicateurs?

Les outils de l'éluation

Parmi les outils pount permettre de mesurer la satisfaction des clients, citons les études de satisfaction ou études d'image, A  condition, toutefois, que celles-ci soient réalisées par un prestataire extérieur A  la société. Il sera plus facile pour un client de s'exprimer en toute sérénité auprès de quelqu'un d'inconnu. Ce qui sera mesuré, ici, concernera :
» la qualité de service attendue par le client. C'est-A -dire ses représentations vis-A -vis de ce service et de ce prestataire;
» la qualité de service voulue par le prestataire. Elle renvoie au positionnement de l'entreprise, A  la cohérence de son offre de service ;
» l'écart entre la qualité de service attendue par le client et celle effectivement perA§ue.
Compte tenu de l'immatérialité des services, la qualité sera ici appréhendée A  travers les représentations et les perceptions des clients. Cependant, cette investigation a des limites. Le client ne souhaite peut-AStre pas que ses propos soient suivis de conséquences négatives pour les personnes de l'entreprise. Aussi, ne fait-il pas part de toutes ses remarques.
Le recensement des - réclamations -. Il s'agit de tous les appels des clients qui ont exprimé leur insatisfaction sur tel ou tel point. Ou encore, des appels des clients pour demander tel complément d'information alors que celui-ci aurait dû AStre fourni avec la prestation. Cette enquASte a aussi ses limites : certains clients finissent par abandonner leur requASte tant leurs points d'insatisfaction sont nombreux.
L'inconvénient avec chacune de ces deux méthodes est qu'il est difficile, pour le prestataire, d'obtenir des informations de la part des clients qui, eux, sontsatisfaits. En effet, autant les clients mécontents n'hésitcnl pas, d'une manière générale, A  faire part de leurs griefs, autant ceux qui sont satisfaits n'ont souvent que peu d'informations A  délivrer. Horovitz estime - qu'un client mécontent racontera sa mésaventure A  onze autres personnes, tandis qu'un client heureux ne transmettra sa satisfat .'tion qu a trois autres1 -.
Enfin, il est possible de considérer la fidélisa tion de la clientèle comme un outil d'éluation.

L'amélioration des processus pour tendre vers la qualité

L'intérASt de considérer le système de servuetion comme une succession de processus est de faciliter le repérage des dysfonctionnements. Il devient possible d'agir prioritairement sur certains processus plutôt que d'agir sur l'ensemble du fonctionnement de la structure et de remettre en cause toute son organisation. Une méthode pour repérer ces dysfonctionnements consiste A  adopter le - QQOQCCP - décrit par Caftan, Idrissi et Knockaert2. Il s'agit, avec cette méthode, de décrire une situation de faA§on exhaustive en répondant systématiquement aux questions suintes :
» quoi : quel est le problème rencontré?

» qui : quels sont les acteurs concernés?

» où : où rencontre-ton ce type de problème?
» quand : A  quel moment le problème survient-il, quelle est sa durée et sa fréquence?
» comment : quelles sont les manifestations de ce dysfonctionnement?
» combien : quel est l'écart entre ce qui était prévu et ce qui s'est réellement passé?
» pourquoi : ce sont les hypothèses émises sur les causes de ce problème?
I es processus A  améliorer en priorité sont ceux qui présentent le plus d'intérASt pour l'entreprise soit en termes de retombées (image, efficacité), soit en raison de la gestion de leurs coûts. Pour toute entreprise de services, la - qualité - doit constituer un objectif majeur. Les conséquences de la non-qualité peuvent en effet se révéler désastreuses tant sur le financier qu'en termes d'image. Impliquant tous les collaborateurs de l'entreprise, cette question doit AStre intégrée A  la gestion des ressources humaines.
Dans certains cas, l'entreprise pourra choisir une démarche plus - radicale - que la seule amélioration des processus et s'orienter vers une démarche de certification. Compte tenu de sa complexité, cette démarche ne sera adoptée (pie par un petit nombre d'entreprises.

Comment mettre en ouvre une démarche de certification

La certification d'entreprise, nous rappelle Jean Lapeyre1, est un acte dont l'objet est d'éluer et de reconnaitre la conformité du système d'assurance qualité d'une entreprise A  l'un des modèles de la série ISO 9000. Le modèle le moins exigeant étant le modèle ISO 9003, le plus
exigeant, ISO 9001. Les modèles sont centrés sur le système d'assurance
qualité de l'organisation interne de l'entreprise et des moyens mis en

ouvre pour rendre le service au client.

Or, si la certification d'entreprise de services ISO 9000 garantit les moyens
mis en ouvre pour produire le service, elle ne certifie pas la qualité du
service fourni au client (mais une obligation de moyens).
Pour pallier cette carence, la loi nA° 94-442 du 3 juin 1994 a modifié le
Code de la consommation et a introduit la garantie du résultat dans la
certification de services A  partir d'un référentiel spécifique ou d'une
norme métier.
Cette certification concerne les caractéristiques du service.
» elle s'adresse directement au client;
» elle lui garantit le respect des engagements sur la qualité du service ;
» le service est divisé en critères et A  chacun d'eux correspond un engagement.
En France, l'organisme certilicatcur est l'AFAQ (Association franA§aise pour l'assurance de la qualité). 11 certifie les entreprises sur la base des normes internationales en cours.

Conclusion

A l'hétérogénéité des marchés et des prestations, le créateur d'une entreprise de services devra s'efforcer d'opposer la rigueur d'un processus de servuetion modélisé. Anticiper, ifier les taches, choisir les orientations de son entreprise A  partir de ce modèle, lui permettra de satisfaire la demande de ses clients tout en maintenant un niveau de qualité optimal.
La conception de ce processus et ses ressources financières le guideront également dans le choix de son local professionnel, de ses outils de trail et de communication, et enfin, dans le choix de ses collaborateurs.