L'hypothèse de départ est que toute organisation doit rechercher une efficience maximale facilitant la communication et réduisant les coûts de coordination. Mais, si la firme doit se prémunir contre les comportements opportunistes de la part de ses membres, la capacité de ses dirigeants A  résoudre les problèmes auxquels elle est confrontée est limitée en raison de leur difficulté A  dominer et A  contrôler l'ensemble des processus, comme le suggère la théorie de la rationalité limitée de H. Simon.

A/ Les modèles de Williamson

a™¦ La structure horizontale : l'équipe
O. Williamson, dans la lignée des travaux de H. Simon d'un côte et de R. Coase de l'autre, propose une typologie des formes d'organisation des entreprises. 11 part de la forme organisationnelle la plus simple, celle de l' équipe, au sein de laquelle les membres possèdent les mASmes droits et les mASmes obligations.
L'équipe est organisée sur la base d'une coopération mutuelle, et non de la subordination. Cette forme de coopération présente plusieurs avantages :
' elle permet de réaliser des économies d'échelle dans l'acquisition de l'information qui est un coût fixe car elle est repartie sur l'ensemble des membres de l'équipe ;
' elle permet de mieux répartir les risques sur l'ensemble des membres ;
' A  trars l'engagement de chacun des membres, cette forme d'organisation conduit A  limiter les comportements opportunistes.
Toutefois, la structure horizontale reposant sur la coopération est difficilement applicable ; au fur et A  mesure de sa croissance, la firme devient un ensemble plus complexe et elle est conduite A  se hiérarchiser, A  définir une autorité qui s'impose aux différents échelons subalternes.

a™¦ La structure rticale : la hiérarchie
La hiérarchie présente plusieurs avantages, le premier étant de réduire les coûts de coordination interne.
Williamson présente deux modèles purs d'organisation : l'organisation de forme unitaire (forme U) et de forme multidivisionnelle (forme M).

a™¦ La forme unitaire
La forme unitaire correspond A  une organisation centralisée et divisée fonc-tionncllement. C'est la forme par excellence des PME. Cette organisation permet une meilleure division du travail et. par lA , la réalisation plus aisée d'économies d'échelle. Toutefois, le caractère de plus en plus complexe de chaque fonction, ou bien la recherche de la dirsification, induisent des dysfonctionnements internes de plus en plus importants : la structure unitaire limite la circulation de l'information, accroit l'encombrement des réseaux de communication, augmente les délais de réaction aux changements de l'environnement et altère les objectifs A  moyen tenue de la firme. Les taches fonctionnelles et routinières l'emportent sur la démarche unitaire. Le système se bureaucratise et perd de plus en plus de son efficacité, conduisant A  rechercher une noulle forme d'organisation.
» La forme multidivisionnelle
La forme multidivisionnelle est le produit d'innovations organisationnelles permettant de faire des économies sur les coûts de transaction en apportant une solution aux questions de coordination interne. Cette structure essaie de concilier les avantages de la centralisation et de la décentralisation. Les divisions opérationnelles bénéficient d'une importante autonomie, soit par produit, soit géographiquement ; parallèlement, la réflexion stratégique n'est pas évacuée. Ce modèle se rapproche, sous certaines conditions, du modèle staff and Une, qui associe autonomie de gestion des unités subalternes et contrôle du centre par le biais des conseillers de la direction.
' Staff : la direction générale, aidée d'un comité, a la responsabilité de la stratégie, de la ification des instissements et de l'affectation des ressources, notamment entre les divisions opérationnelles ou géographiques ; la direction générale assure les fonctions de conseil, d'audit interne, réalisant le contrôle régulier de l'activité des unités décentralisées. Elle peut aussi centraliser une fonction particulière (finances, recherche-déloppement).
' Line : les dirigeants des unités opérationnelles assurent la gestion quotidienne des unités ac l'objectif de dégager des profits.
La division du travail entre les deux instances permet A  la première de se concentrer sur les performances globales de l'organisation et d'assurer la compatibilité entre les résultats locaux el l'optimum global.

Les autres formes d'organisation

Utilisant l'organisation interne comme critère discriminant, Williamson distingue, outre la forme U et la forme M, plusieurs variantes se rattachant soit au premier, soit au second type, ou encore A  une structure mixte :
' La forme H (holding) Iurc 6], s'applique A  une filiale encore sous le contrôle direct de l'entreprise mère.
' La forme M ' ou multidivisionnelle transitoire concerne, elle, la firme qui n'a pas encore silisé son système de contrôle A  la suite de son extension, des parties noullement acquises n'entrant pas encore dans le système divisionnel de l'entreprise mère (ce qui est le cas, par exemple, d'une entreprise récemment absorbée en cours de restructuration).
' La forme M multidivisionnelle corrompue est celle où la distanciation impliquée par la forme M ne peut s'élir durablement car le management est trop fortement impliqué dans les opérations courantes, manquant de recul et de temps pour permettre A  cette forme d'entreprise d'atteindre les performances attendues de la forme M.
' Enfin, Informe X ou mixte, concerne les entreprises dont les divisions, pour dirses raisons, sont contrôlées de différentes faA§ons : sous une forme de holding, sous une forme M et sous le contrôle direct du management.
La société en holding (ure 6), dans sa forme extrASme, est une société d'instissement qui possède des actifs dans différentes unités de production n'ayant pas de liens apparents entre elles et sur lesquelles elle exerce un certain contrôle, majoritaire ou non. La société mère se contente d'apporter un certain nombre de services aux entreprises appartenant A  son portefeuille. Dans les faits, l'organisation et la stratégie des entreprises contrôlées sont indépendantes. Par contre, les sociétés participant A  la holding peunt bénéficier de prASts croisés ; la société mère peut ler plus facilement les capitaux nécessaires au financement des unités indépendantes.
La structure matricielle (ure 7) est une combinaison de structures divi-sionnelles et fonctionnelles. On la trou dans les entreprises qui mettent en place une division géographique et par produits. C'est fréquemment le cas des entreprises multinationales où l'unité opérationnelle rayonne A  partir d'un pays ou d'une région du monde alors que la production d'un produit est coordonnée ccntralement. On trou cette structure dans des organisations de petite taille, dans des firmes multinationales, dans un lycée (le professeur d'une discipline enseignant dans différentes années). L'avantage que cette structure procure est contrebalancé par les nombreux conflits de compétences entre responsables de divisions qu'elle engendre nécessairement.
Le choix d'une structure dépend, en fin de compte, de plusieurs facteurs, tels que la taille, les contraintes techniques et géographiques, la dirsification de la production, la nature des systèmes de communication, la nature et la culture du management.

B/ Centralisation et décentralisation

a™¦ Avantages et inconvénients

Les structures mises en place peunt AStre plus ou moins centralisées ou décentralisées selon le type d'activité, de localisation, de marché, de style de management. Selon les objectifs poursuivis et la complexité organisation-nelle, l'entreprise peut combiner des formes de centralisation et de décentralisation touchant A  la fois le fonctionnement et les choix stratégiques. La décentralisation fonctionnelle concerne les questions d'approvisionnement, de fabrication et de commercialisation, alors que la décentralisation stratégique consiste en une délégation du pouvoir de décision A  des échelons intermédiaires relati A  des choix tels que la détermination des prix, les décisions d'instissement, la dirsification ou la consolidation d'activités existantes.
Plusieurs raisons militent en faur de la décentralisation fonctionnelle et stratégique :
' une réponse rapide A  des problèmes spécifiques ou locaux ;
' un système de décision complexe qui ne peut pas AStre maitrisé par la direction de l'organisation, bien qu'il soit sount difficile de séparer les responsabilités opérationnelles et stratégiques ou de transférer réellement le pouvoir de décision aux échelons intermédiaires.
A l'inrse, la centralisation présente quelques avantages, notamment lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre et de contrôler efficacement une stratégie, de coordonner les activités, de simplifier le système de contrôle ou d'affectation des ressources, enfin, de prendre rapidement des décisions stratégiques. La centralisation induit un certain nombre de difficultés inhérentes A  tout contrôle central : difficulté de résoudre les problèmes locaux, coût élevé du contrôle, difficulté A  généraliser les capacités managériales.
Dans la réalité, on constate que les organisations les plus performantes sont celles qui sont capables de préserr une partie du contrôle central en mASme temps qu'elles maximisent le degré de flexibilité, d'innovation et de participation des échelons inférieurs. Ces organisations combinent simultanément une structure fluide et un contrôle serré qui provient en grande partie de la culture d'entreprise et du style de management.

a™¦ Les structures intermédiaires

L'entreprise, en fonction de sa taille, de sa spécialisation, de sa localisation, peut choisir de se décentraliser de différentes manières afin de retirer le maximum d'efficacité de l'organisation. Deux types de décentralisation sont usuellement rencontrés : les structures décentralisées en permanence, les structures décentralisées ponctuellement, par projets.

» Les structures décentralisées en permanence

Dans ce cas, on distingue la décentralisation fonctionnelle et la décentralisation fédérati. La première consiste en une délégation de l'autorité concernant certaines fonctions de l'entreprise : la production, l'approvisionnement, la distribution. La décentralisation fédérati consiste en la délégation de l'autorité pour toute une partie de l'entreprise, un atelier, une unité géographique. Le principe de la délégation a conduit A  la délégation par objectif : plusieurs composantes de l'entreprise, directement concernées par un produit, par un marché, sont rassemblées et ont la charge de gérer collectiment un projet. Cette structure peut denir permanente. L'avantage d'une telle structure est sa souplesse, sa capacité de réponse rapide A  une modification de l'environnement, le contoumement des lourdeurs bureaucratiques et, enfin, une plus grande responsabilisation des acteurs membres de cette structure intermédiaire. Le risque d'une telle structure, c'est de pérenniser un pouvoir intermédiaire qui ne s'intègre pas, ou mal, dans la hiérarchie de l'entreprise, et donc de perdre le contrôle sur cette unité.

» Les structures décentralisées ponctuellement

La structure par projet est similaire A  la précédente mais elle est constituée sur une base temporaire. Elle consiste A  rassembler autour d'un projet (noulle imtation, nouau produit) des acteurs appartenant A  différentes unités de l'entreprise (mercatique, recherche et déloppement) et A  mobiliser rapidement les compétences requises en contournant les structures habituelles de l'organisation. Cette structure est dissoute lorsque le produit ou la noulle entité est intégré au sein de la firme, mais c'est sount au prix d'un ajustement difficile, les acteurs devant se réinsérer dans une structure routinière et se soumettre A  une autorité A  laquelle ils avaient pu échapper pour un certain temps.
Une des conséquences de l'adoption de telles structures, c'est de faciliter l'essaimage : une structure ad hoc en charge d'un projet particulier qui ne trou pas sa place au sein de l'entreprise, peut engendrer la création d'une noulle unité A  l'extérieur de l'entreprise. C'est notamment le cas des entreprises de haute technologie.
Les structures, la conduite des acteurs, l'histoire de l'entreprise donnent une dimension culturelle A  l'entreprise et influencent ses comportements. Ces derniers peunt AStre classés en deux modèles : le modèle organique et le modèle mécaniste, qui révèlent des types de management bien tranchés (leau 8). Dans une phase de démarrage, un modèle organique est sount en œuvre; ac la croissance de l'entreprise, on rencontre plutôt un modèle mécaniste.