L'organisation de l'entreprise a été étudiée sous différents angles. La théorie du
management scientifique a été déloppée par Taylor, celle de l'entreprise comme organisation bureaucratique s'esi déloppée dans la lignée de la théorie weberienne. En réaction à ces deux théories, l'approche comporte -mentaliste de J. March et R. Cycrt est à l'origine d'un renoullement de l'analyse des organisations. Le modèle déloppé par Williamson, qui s'intéresse aux performances des dirses structures organisationnellcs, est dans la Ugnée de ces travaux et de la théorie de la rationalité limitée de H. Simon.
A / Les fonctions de l'entreprise
L'activité globale de l'entreprise est décomposable en un certain nombre de fonctions essentielles : la production, la nte, l'approvisionnement, le
contrôle financier. La coordination de ces différentes activités au sein de l'entreprise requiert la mise en place de différents types de structures, en fonction de la taille, de la spécificité, de la technologie.
♦ Les six grandes fonctions de l'entreprise
Plusieurs auteurs (H. Fayol, E. Dale, B. Evgraloff, H. Mintzberg) ont présente des typologies des principales fonctions de l'entreprise. Fayol, le premier, en 1916, a dégagé six grandes fonctions :
1) une fonction technique, concernant la production, la transformation des matières premières et des semi-produits ;
2) une fonction commerciale, consistant dans l'achat des inputs et la nte de la production ;
3) une fonction financière, qui concerne la mobilisation et la gestion des ressources financières nécessaires à la réalisation du cycle de production ;
4) une fonction de sécurité, concernant la protection des biens et des personnes ;
5) une fonction comple, chargée d'élir le bilan, de fixer des prix de revient.
A chacune de ces fonctions correspondent un certain nombre d'opérations spécifiques qui font appel à des connaissances particulières.
6) Ces différentes fonctions tombent sous le contrôle de [a fonction administrati, dont le but est de prévoir, d'organiser, de coordonner, de contrôler et de commander.
H. Mintzberg a éli un lien entre les fonctions et la structure de l'entreprise, et dégage six principales composantes de l'organisation. Les structures doint refléter la situation réelle de l'organisation, par exemple son age, sa taille, le type de système de production, la nature de la complexité et de la dynamique de son environnement.
I ) A la base, on trou les membres de l'organisation qui assurent la production des biens et des services : le centre opérationnel.
2) Toute organisation, même la plus simple, requiert un
manager travaillant à plein temps et contrôlant l'ensemble de l'organisation : le sommet stratégique.
3) Ac la
croissance de l'entreprise, un plus grand nombre de
managers est nécessaire, notamment au niau intermédiaire, c'est ce que Mintzberg appelle la ligne hiérarchique, une hiérarchie d'autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique.
4 et 5) La plupart des organisations possèdent des unités complémentaires qui assurent plusieurs fonctions internes (courrier, infirmerie, relations publiques, services juridiques), la technostructure, qui aide l'entreprise en uniformisant les procédures, et des fonctions de support logistique.
6) L'idéologie, une forte culture qui intègre les valeurs de l'entreprise et la distingue des autres, constitue la sixième composante de l'organisation.
♦ La coordination
L'organisation de l'entreprise nécessite d'articuler deux dimensions de l'activité humaine qui sont apparemment opposées : la division du travail, nécessaire à la réalisation de certaines fonctions, et la coordination des taches, qui garantit l'accomplissement de l'activité considérée. Ces taches sont remplies par les dirses composantes de l'entreprise.
Mintzberg définit six mécanismes de coordination :
1) l'ajustement mutuel, processus simple d'ajustement réciproque (par exemple entre deux personnes qui travaillent sur une même machine) ;
2) le contrôle direct, une personne donnant un ordre à une ou plusieurs autres dont le
travail s'effectue en même temps (par exemple, pour ler une plaque de béton, larguer les amarres d'un bateau) ;
3) la standardisation des processus de travail, qui permet de spécifier le contenu du travail, les procédures à suivre (notamment dans le cas de travaux sur des chaines d'assemblage). Les normes sont définies par les analystes appartenant à la technostructure ;
4) la standardisation de l'output, c'est-à-dire la spécification non pas de ce qui doit être fait mais de son résultai (par exemple, les caractéristiques physiques de certains produits intermédiaires ou encore, sur le financier, un certain pourcentage d'accroissement des ntes);
5) la standardisation des qualifications (ainsi que des connaissances), qui est un autre moyen, moins efficace, de coordonner les activités. C'est le travailleur qui est standardisé par le diplôme ou les qualifications requises pour assurer un travail donné ;
6) la standardisation des normes ; ce sont les nonnes qui déterminent le travail ; elles sont contrôlées, généralement sur l'ensemble de l'organisation, de telle sorte que chacun fonctionne selon les mêmes croyances.
B/ L'analyse des organisations
♦ Le modèle de F. Taylor
L'école du
management scientifique déloppée par F. Taylor repose sur le principe de la division du travail, la simplification des taches, l'adaptation des outils de travail en vue d'atteindre le rendement maximum. Sur le de l'organisation, une distinction nette est faite entre les taches d'exécution et les fonctions de direction ; des spécialistes fonctionnels interviennent directement auprès des exécutants. Les
salaires sont directement liés à la productivité des travailleurs. Le fonctionnement de ce modèle, généralement dans les grandes organisations, implique la mise en place d'une structure hiérarchique ac une définition précise des fonctions des différentes instances. Ce type d'approche a été remis en cause et commence à être progressiment abandonné, notamment dans les industries recourant aux innovations technologiques (automobile), dans la mesure où il induit de fortes rigidités organisationnelles et considère la main-d'ouvre comme un appendice des machines qu'elle sert. Le « travail en miettes », selon la formule du sociologue L. Goldman, fait place, à présent, à l'enrichissement des taches.
Ce modèle d'organisation déloppé par Taylor repose sur l'idée d'une nécessaire association de l'autorité et de la compétence. En fonction de la spécialisation des superviseurs, les unités subalternes reçoint des ordres de la part de plusieurs centres de décision. Ce modèle est difficile à mettre en pratique - si ce n'est lors de la phase de lancement de l'entreprise - car il donne nécessairement lieu à des chevauchements de compétences.
♦ Le modèle de M. Weber
L'école weberienne analyse la rationalité des organisations, marchandes (entreprises) ou non (associations caritatis, armée, église), en fonction des buts qu'elles se fixent et des règles qu'elles se donnent. Pour M. Weber, la bureaucratie est une organisation efficace car elle repose sur une hiérarchie d'emplois claire, les emplois sont définis en fonction des compétences requises, les fonctions sont séparées des hommes qui les occupent et, enfin, une stricte discipline et le respect de règles écrites assurenl l'efficacité de ce type d'organisation.
♦ La théorie comportementaliste
. L'entreprise, un ensemble de coalitions
La théorie comportementaliste déloppe un point de vue différent qui part du constat que les différents modes d'organisation induisent des rigidités et des comportements qui ésectiunent l'entreprise de la poursuite de son principal objectif, la maximisation du profit. Elle ne s'intéresse pas à la firme comme un tout. Au contraire, elle analyse les comportements de ses différentes composantes : comment se constituent des groupes informels, comment ceux-ci poursuint leurs objectifs, comment leurs comportements influencent l'efficacité globale de l'entreprise. Ces analyses sont apparues à la suite du déloppement de grandes entreprises à l'organisation de plus en plus complexe, rendant inefficaces les structures classiques et entrainant la perte de contrôle des propriétaires sur l'organisation, au bénéfice des managers, puis de ces derniers sur les échelons subalternes.
Dans la théorie de R. Cyert et J. March, l'entreprise n'est plus considérée comme une organisation unifiée, mais comme un ensemble de coalitions formées d'individus : les dirigeants, les travailleurs, les actionnaires, les fournisseurs, les clients. Chaque groupe qui entre dans l'organisation reçoit une récompense en échange de la contribution qu'il apporte à l'organisation (ure 3). Un agent continue à participer si la récompense (mesurée dans son système de valeurs et en considération des opportunités qui s'offrent à lui) qui lui est offerte est aussi importante que la contribution qu'on lui demande de réaliser. L'organisation continue à exister tant que les avantages offerts sont suffisamment attrayantes pour attirer les différents participants.
Les membres de ces coalitions sont en situation permanente de marchandage dans le but d'atteindre différents objectifs tels que l'augmentation des rémunérations, la participation à certaines activités, l'obtention de certains avantages non pécuniaires.
L'organisation poursuit cinq objectifs dont la réalisation n'est pas toujours conciliable ac ceux de chacune des coalitions qui la composent, même si le marchandage atténue les conflits :
- la silité de la production, afin d'éviter les trop fortes fluctuations pouvant remettre en cause l'emploi, les délais, le contrôle des coûts ;
- un niau adéquat de stocks assurant au département des ntes et aux
clients l'approvisionnement requis dans le cadre des contraintes de coût ;
- l' accroissement des ntes dans le but d'assurer la pérennité de l'entreprise et comme moyen de mesurer l'efficacité du département des ntes ;
- l'accroissement des parts de
marché comme objectif alternatif sa*, précédents, notamment en présence de forte
croissance des marchés. Le management peut soutenir cet objectif qui est un bon indicateur d'appréciation des performances ;
- un niau de profit adéquat permettant de financer les instissements, rser les dividendes et procurer les ressources futures des différentes sous-unités. Le profit reste le principal moyen de mesure des performances des managers de l'entreprise.
. Mécanismes de résolution des conflits
La réalisation simultanée de ces objectifs par les différentes coalitions induit nécessairement des conflits. L'objectif d'accroissement des ntes peut être atteint en abaissant
les prix alors que l'objectif de profit nécessite, au contraire, des prix plus élevés ; les objectifs de nte et de silité de la production peunt entrainer des stocks élevés alors que celui de profit nécessite un niau réduit de stocks.
Selon Cyert et March, quatre mécanismes contribuent à résoudre ou à circonscrire ces conflits :
- les objectifs sont définis en termes de niau de satisfaction et non pas en termes de maximisation ;
- la prise de décision est séquentielle, un problème est abordé après que le précédent a été résolu ; la poursuite de différents objectifs à différents horizons de temps réduit la perception et l'acuité du conflit entre les différents objectifs ;
- l'existence d'an jeu
organisationnel (slack) pronant de la différence entre les ressources disponibles et celles nécessaires à
la satisfaction des objectifs des membres de la coalition, permet de mobiliser les ressources inemployées sans contrarier les performances des autres unités. Le stock est constitué par l'ensemble des ressources qui ne sont pas affectées de manière optimale ; c'est la conséquence de l'imperfection des procédures de décision mais, en même temps, c'est une condition nécessaire de la survie des organisations (utilisation des équipements, du temps à des fins personnelles) ;
- l'application de procédures standard : un grand nombre de décisions sont standardisées et sont appliquées par une unité sans prise en compte de leurs conséquences sur les autres unités. L'acceptation de règles standard est un moyen de circonnir les conflits latents :si le niau des stocks est trop bas, on peut accroitre la production au détriment des profits ; inrsement.
une baisse du niau des profits peut entrainer l'augmentation des prix, ce qui peut avoir des conséquences négatis sur les ntes.
. Critique de la théorie comportementaliste
Bien que mettant l'accent sur un aspect important, celui des dysfonctionnements des organisations, la théorie de Cyert et March a été critiquée sur plusieurs points :
- elle ne donne pas d'indications sur la façon dont les arbitrages s'opèrent concrètement, par exemple, l'arbitrage dans la distribution des ressources entre l'instissement, le rsement de dividendes et la liquidité, ou bien cnlre l'achat d'équipements, les dépenses de publicité et de recherche-déloppement ;
- elle n'intègre pas réellement l'environnement de l'entreprise et la pression concurrentielle qui pèse sur elle.
De manière plus générale, on a pu montrer que, parmi un ensemble de contraintes qui l'affectent, l'entreprise minimise la contrainte qui lui parait la plus importante et donl les effets se répercutent sur les autres; par exemple, lorsque l'entreprise fonctionne à pleines capacités, l'embauche de personnel additionnel réduit les tensions, limite le recours aux heures supplémentaires et reporte à plus tard l'acquisition d'un noul équipement. Par ailleurs, pour un ensemble de décisions qui touchent notamment les finances, l'instissement, les dépenses de recherche-déloppement, la décision finale est fortement centralisée. Les échelons intermédiaires peunt influencer indirectement la décision en ne fournissant pas toute l'information. Enfin, plusieurs mécanismes de contrôle interne et externe limitent la dimension conflictuelle des objectifs internes et certaines hypothèses de non-maximisalion du profit.
