On a montré l'existence d'objectifs divergents entre les propriétaires des actifs et les managers : les seconds, en raison de la complexité organisation-nelle de l'entreprise et du contrôle juridique des actifs, acquièrent un certain degré de liberté qui leur permet d'atteindre des buts allant A  rencontre de ceux recherches par les propriétaires ; ceux-ci, en raison de la diversité de leur portefeuille d'actions, peuvent AStre conduits A  ne pas utiliser pleinement leurs droits de propriété pour exercer leur contrôle sur l'entreprise.
La théorie managériale explique comment la dissociation entre propriété et contrôle se développe, la théorie de l'agence montre comment il est possible de réduire cet écart et de conduire les organisations, les entreprises, A  atteindre des objectifs qui soient plus proches des objectifs des propriétaires.

Al La théorie managériale

La théorie managériale part du constat suint : la dispersion des actions des entreprises parmi de nombreux propriétaires dilue le contrôle de l'entreprise; il en résulte un pouvoir accru des managers, qui ont la faculté d'influencer directement les choix stratégiques de l'entreprise alors qu'ils ne possèdent pas d'actions de l'entreprise, ou très peu. Il en résulte qu'ils sont peu contraints par les propriétaires pour atteindre la maximisation du profit.

a™¦ Les six catégories de contrôle

Les traux pionniers de Berle et Mcans, aux états-Unis, ont analyse cette caractéristique du capitalisme managérial, c'est-A -dire des grandes sociétés de capitaux gérées et en partie contrôlées par les managers ou la technostructure de la firme. En 1929. ils ont étudie le contrôle des 200 premières entreprises américaines selon le critère des actifs nets en distinguant six catégories de contrôle :
' le contrôle privé quasi absolu : une personne ou une famille, ou un petit groupe d'actionnaires, détient 80 % des actions ;
' le contrôle majoritaire : un actionnaire possède entre 50 et 80 % des actions ;
' le contrôle minoritaire : un actionnaire, ou un petit groupe d'actionnaires, détient 20 A  50 % des actions ;
' le contrôle par procédé légal : un actionnaire non majoritaire utilise des procédés légaux, notamment des participations en cascade, pour avoir le contrôle de l'entreprise ;
' le contrôle conjoint : un actionnaire possède entre 5 et 10 % des actions ;
' le contrôle managérial ou interne : aucun actionnaire ne possède plus de 5 % des actions. Dans ce dernier cas, la propriété étant fortement dispersée, aucun groupe externe n'est en mesure d'exercer un contrôle réel sur l'entreprise. Ce sont les managers qui, face au relachement du contrôle externe, influencent les choix de l'entreprise.
L'étude de Berle et Means a fait apparaitre qu'A  cette époque, selon ces critères, 44 % des entreprises étaient contrôlées par les managers, 23 % étaient contrôlées minoritairement, 5 % majoritairement et seulement 6 % étaient réellement contrôlées par les propriétaires. Une élude similaire, reprenant en partie les mASmes critères et le mASme échantillon, a été conduite en 1963, toujours aux états-Unis. Elle a montré que 75 % des 200 plus grandes entreprises étaient contrôlées par les managers. Les dirigeants des entreprises concernées ne possédaient qu'une part très faible des actions des entreprises qu'ils dirigeaient.

a™¦ Le contrôle des entreprises dans les économies de marché
Ce mode de contrôle managérial ne se retrouve pas dans toutes les économies de marché, où l'on trouve des formes de contrôle différentes, avec, notamment, le poids plus ou moins important de l'état (cas de la France) ou encore des banques (Allemagne) dans le capital des entreprises. Dans ce cas, pour reprendre les concepts de Hirschman, la - voix - (intervention directe des contrôleurs) l'emporte sur la - sortie - (la mobilité du capital). Au Japon, la structure de groupes (les kuretsu) et les alliances entre entreprises donnent une image différente du contrôle des firmes.
Il faut noter, enfin, que le développement de fonds de placement créés par les fonds de pensions, les banques et les comnies d'assurance, modifie sensiblement le contrôle des entreprises. Ces fonds peuvent obtenir régulièrement des informations détaillées sur les performances de l'entreprise, assister A  toutes les réunions d'actionnaires; ils sont dantage prASts A  vendre les actions en cas de détérioration des profits et A  intervenir, le cas échéant, s'ils ne sont pas satisfaits des performances des managers. La démission des dirigeants de quelques très grandes firmes américaines, au cours de ces dernières années, est directement corrélée avec le poids croissant de ces fonds dans le contrôle des entreprises.

B/ La théorie de l'agence

a™¦ La relation principal-agent

La théorie de l'agence, appelée aussi relation principal-agent (ou manda-taire-mandaté), développée par Jensen et Meckling, remet en cause le principe de la boite noire de la théorie néoclassique, qui ne privilégie que la fonction de maximisation du profil par l'entrepreneur. Les hypothèses de la théorie ne considèrent pas le comportement des différents agents au sein de la firme. La théorie de l'agence étudie deux groupes de relations, celles entre les propriétaires et les dirigeants d'un côté, et celles entre les dirigeants et les salariés de l'autre. L'hypothèse du modèle est que le principal commande A  l'agent pour qu'il agisse dans son propre intérASt, en le motint par une rémunération financière. Les différents agents économiques, toutefois, poursuivent des objectifs spécifiques, ils cherchent A  atteindre des objectifs qui ne visent pas nécessairement la maximisation du profit; enfin, ils agissent dans l'incertitude et ne disposent pas des mASmes informations.
En introduisant l'incertitude et l'asymétrie de l'information, on peut montrer que les résultats atteints par l'entreprise ne sont pas seulement impules A  la combinaison productive de l'entreprise : l'appréciation soudaine du deutsche mark peut contribuer A  l'augmentation du profit de l'entreprise exportatrice. Par ailleurs, l'asymétrie de l'information, l'information que l'on n'acquiert pas dans les mASmes conditions, fait que les agents ne disposent pas du mASme ensemble d'informations pour prendre leurs décisions.
Le principal, P, délègue A  l'agent. A, la responsabilité de choisir et de réaliser une action, par exemple exploiter une forASt, une ligne de cars, gérer un restaurant. A est récompensé par P, qui est le seul bénéficiaire du résultat (le seul prétendant résiduel) de l'activité, une fois tous les coûts payés, y compris la rémunération de A.
P élit un contrai qui précise la rémunération de A, en sachant que leurs intérASts ne coïncident pas nécessairement. On suppose que P et A sont motivés par leur intérASt individuel : maximiser le profit pour le premier, obtenir des antages financiers et non financiers (par exemple, la sécurité de l'emploi) pour l'autre. Dans ces conditions, chacun sélectionner un d'action pour maximiser son utilité.

a™¦ Portée de la théorie de l'agence

La théorie de l'agence a pour conséquence de développer une théorie positive étudiant comment les contrats sont définis de manière A  ce que les personnes concernées (les mandatés) agissent au mieux des intérASts du mandataire ou principal.
Dans la relation principal-agent, on suppose que le principal est neutre par rapport au risque, alors que l'agent, le manager, présente une aversion A  la fois au risque et A  l'effort. Le principal est neutre face au risque car le choix d'une alternative risquée, qui se révélera positive ou négative, n'affecte que partiellement son gain dans la mesure où son portefeuille d'actions est diversifié. Le manager montre une aversion au risque ; il est incité A  choisir la solution la moins risquée possible, A  la fois parce qu'il sait qu'il ne bénéficiera pas des retombées de son action et parce que le résultat d'une action prévisible ne risque pas de remettre sa situation en cause. Il présente une aversion A  l'effort dans la mesure, où, comme manager, il cherche A  atteindre d'autres objectifs qui sont d'autant plus faciles A  réaliser que le propriétaire n'a pas accès A  toute l'information qui conduit au résultat de son action. Pour le propriétaire, les coûts supportés pour avoir connaissance de cette information se révéleraient trop élevés compte tenu du résultat attendu. Sachant que le principal ne peut pas accéder A  cette information, l'agent est incité A  réduire son effort. Il s'agit d'une situation appelée hasard moral : l'incitation A  produire plus est limitée car le principal ne peut mesurer qu'imparfaitement l'action de l'agent. Le principal dispose d'une information inférieure A  celle de l'agent.
» Le contrôle des managers

» Nécessité de concilier des objectifs divergents

La théorie du contrôle de l'entreprise met l'accent sur la séparation de la propriété et de la gestion : la propriété des actions est fortement dispersée, les dirigeants de l'entreprise possèdent peu d'actions, enfin, leurs objectifs divergent de ceux des actionnaires. Dans ces conditions, plusieurs conflits peuvent apparaitre entre le principal et l'agent :
' les managers cherchent A  maximiser autre chose que le profil, notamment des antages non pécuniaires ;
' l'attitude par rapport au risque diffère : en effet, les actionnaires peuvent diversifier leur portefeuille et répartir le risque, alors que le bien-AStre des managers est lié aux performances de l'entreprise. Dans ces conditions, les managers vont faire preuve d'une plus grande aversion par rapport au risque que les actionnaires;
' les managers tendent A  privilégier les actions qui conduisent A  des succès A  court terme qui loriseront leur position, alors que les intérASts de l'actionnaire peuvent AStre mieux défendus dans un horizon de temps plus long.
» Les mécanismes de contrôle des managers
Les actionnaires disposent de deux moyens pour contrôler les managers : la menace de changer le management, l'offre d'antages dans le but de réduire l'écart entre les objectifs divergents des deux parties.
' La menace. Dans le premier cas, il est nécessaire de former une coalition pour exercer le contrôle sur les managers, mais celle-ci peut se révéler coûteuse notamment si l'on considère qu'une partie des actionnaires ne participera pas A  la collusion et pourra en récolter le bénéfice. C'est le problème du passager clandestin (free raider) qui rend plus coûteuses la collecte de rinformation et sa communication, les coûts de recherche étant inégalement répartis. Dans ces conditions, les actionnaires tolèrent le détournement d'une partie du bénéfice par les managers.
' L'incitation. L'écart entre les intérASts du principal et de l'agent peut AStre réduit par le paiement d'antages sous la forme de bonus ou de distribution d'actions aux managers. Lier la rémunération des managers A  l'appréciation des actions de l'entreprise permet A  la fois de résoudre le problème de l'incitation des managers et celui du passager clandestin. Par ce moyen, on est en présence d'un principal multiple qui dispose de l'information fournie par l'appréciation des actions de l'entreprise. Toutefois, la distribution d'actions aux managers ne fait pas totalement disparaitre les divergences d'intérASt entre le principal et l'agent. Ce dernier peut préférer une augmentation de salaire A  une appréciation de la leur des actions; il peut favoriser des opérations qui conduisent A  renforcer sa position, par exemple réaliser une diversification, opérer des prises de contrôle dans des secteurs sûrs.
Une solution réside dans l'élissement de contrats entre le principal et l'agent définissant les critères fixant la rémunération des managers. Cette rémunération peut se composer de plusieurs éléments : outre un salaire de base, l'agent peut se voir attribuer un de share options, c'est-A -dire des actions que le manager peut acheter dans le futur, A  un prix fixé en référence au prix de l'action lors de la signature du contrat. L'antage de ce est que si la leur des actions A  la date fixée lors de la signature du contrat est inférieure au prix de référence, le manager n'est pas obligé d'acquérir les actions. Le manager est incité A  prendre des décisions plus risquées qui lui assureront un revenu plus élevé. Parallèlement, d'autres mesures peuvent AStre introduites, notamment celle de lier les salaires au gain comple des actions.

a™¦ Le contrôle par les managers

» Asymétrie de l'information au sein de l'entreprise

A son tour, au sein de l'entreprise, le directeur de l'entreprise peut AStre considéré comme principal et les salariés comme des agents. La complexité croissante de l'environnement interne de l'entreprise, la rationalité et les capacités limitées des managers A  analyser l'information sont A  l'origine des processus de décentralisation de la décision au sein de l'organisation. On retrouve ici le mASme problème d'asymétrie mentionné plus haut. Il est quasiment impossible pour le management d'accéder A  la totalité de l'information au sein de l'entreprise et de vérifier la véracité de l'information. Dès lors, l'accès A  certaines informations (comportement de chacun des salariés, objectifs infra-microéconomiques des différentes unités) est rendu très difficile et coûteux.

» Les mécanismes de contrôle des unités subalternes

Au sein de l'entreprise (aux échelons subalternes), l'asymétrie de l'information existe également et facilite l'apparition de situations de hasard moral, c'est-A -dire de comportements où les agents, sachant qu'ils ont un certain degré d'assurance concernant leur situation, sont incités A  tricher ou A  ne pas se comporter comme ils le feraient si cette sécurité n'existait pas.
Afin de rendre convergents les objectifs des dirigeants de l'entreprise et ceux des unités subalternes, on peut lier les rémunérations des agents aux résultats atteints par l'unité considérée. Cela ne conduit pas nécessairement A  atteindre le but recherché, dans la mesure où il est possible de manipuler les données comples afin de faire apparaitre des résultats positifs (actions A  court terme, limitation des investissements, des dépenses de recherche-développement dont les effets se font sentir A  moyen et long terme). Une autre possibilité est de mettre les différentes divisions en compétition entre elles, ou de faire des aisons entre les différentes divisions afin d'inciter celles qui sont en retard A  rattraper les premières.
A un niveau inférieur, il est possible de lier plus directement les salaires aux résultats atteints. L'exemple le plus généralement présenté est celui de la rémunération aux pièces, mais on sait que cela ne concerne que certaines productions en grande série, généralement pour des taches peu qualifiées. La rémunération aux pièces peut induire des contre-performances (goulets d'étranglement, baisse de la qualité, désorganisation en amont causée par la pression des unités en al). Une autre méthode, lorsque la qualité est enjeu, consiste A  distribuer des primes collectives A  un groupe de trailleurs, ce qui rend le contrôle des performances moins coûteux qu'un contrôle individuel. Enfin, V existence d'un marché interne du trail au sein de la firme et le paiement de salaires d'efficience (des salaires qui peuvent AStre supérieurs A  la productivité marginale du trail) sont le moyen d'utiliser de manière plus efficiente la force de trail au sein de l'entreprise en favorisant des comportements plus coopératifs.
La décentralisation au sein de l'organisation, enfin, est un moyen de rassembler de l'information qui peut AStre canalisée vers le sommet A  travers la participation des différentes composantes de l'entreprise A  la définition des normes de trail. La représentation des salariés au conseil d'administration ainsi que la création de fonds de participation constituent d'autres moyens d'associer les salariés de l'entreprise au système de décision.