Le schéma ci-dessous résume les principales étapes du processus.
Conception des outils de recueil Recueil (phastCjte - terrain -)
Mise A  plat -retranscription

Analyse de contenu (lexicale / thématique, etc.)

Présentation des résultats
Le recueil d'informations peut prendre deux formes différentes : entretiens individuels et réunions de groupe.

Après avoir expliqué comment choisir entre ces deux approches, ainsi que la nécessité de faire appel A  des professionnels extérieurs, nous présenterons successivement les différentes étapes de chacune de ces deux méthodes.

Comment choisir un mode de recueil qualitatif

Il existe donc deux techniques génériques :

1. Les entretiens individuels (souvent appelés -entretiens en profondeur -).
2. Les techniques de groupe : réunion de groupe, le ronde, focus group2.

En quoi se différencient les deux techniques ?

L'entretien a pour but de cerner une logique de fonctionnement individuel : comment un client en est-il arrivé A  adopter telle attitude vis-A -vis de la prestation étudiée, comment s'est constituée sa satisfaction ou son insatisfaction ? Il s'agit de comprendre son cheminement, tenter de le refaire avec lui, et bien entendu en tirer les enseignements nécessaires : quelles ont été les étapes décisives dans la constitution de son niveau de satisfaction, pourquoi tel élément a-t-il été rédhibitoire ou au contraire positif, etc.
L'intervieweur doit AStre souple dans son investigation, accomner l'individu et s'adapter A  SA logique.
La le ronde poursuit le mASme objectif que l'entretien, c'est-A -dire recueillir le maximum d'informations sur le processus de constitution de la satisfaction client, mais en s'appuyant cette fois sur le principe de la - dynamique de groupe -.
Plusieurs personnes évoquent ensemble leurs expériences, les idées rebondissent d'un individu A  un autre, ce qui permet de créer une vérile dynamique dans l'échange : le groupe se segmente ou s'homogénéise en fonction des thèmes abordés. En privilégiant la confrontation des vécus, des tendances fortes ou mitigées peuvent AStre observées mASme s'il convient de rester vigilant quant A  leur quantification.
Par ailleurs, la réunion de groupe est également un outil d'exploration riche en terme de créativité : imaginer des actions correctives, trouver des améliorations concrètes, élaborer une communication, formuler des recommandations d'optimisation, sont autant d'exercices que le groupe pourra effectuer et qui constituent une autre leur ajoutée de la le ronde.

Par ailleurs, en termes logistiques :

> Les entretiens individuels sont plus faciles A  organiser et plus souples, mais le délai nécessaire est plus important
> Les les rondes nécessitent une réelle préparation : salle spécifique, date unique, matériel vidéo, buffet, relance des participants la veille, etc. Mais l'unité de temps et de lieu permet un délai réduit.
En B to B, un focus group nécessite de réunir différents clients autour d'une mASme le. Or il se peut qu'il existe des incompatibilités entre ces clients (concurrence, etc.), qui risquent de générer un effet extrASmement négatif pour le fournisseur concerné. Il est donc impératif d'en lider au préalable la faisabilité, ou de préférer des entretiens individuels en face A  face.
Les coûts sont généralement A  peu près équilents entre les deux méthodes, puisqu'un entretien de ce type est vendu entre 2 000 et 5 000 F HT, et qu'une réunion de groupe coûte entre 25 000 et 40 000 F HT pour 8 A  10 personnes, logistique comprise. Ainsi, selon les besoins et les contraintes de l'entreprise concernée, l'une ou l'autre de ces techniques peut s'avérer moins onéreuse4.

Comment choisir entre ces deux approches ?

Outre les antages spécifiques A  chacune des approches, si vos clients sont très hétérogènes (prestations et/ou utilisations différentes, segmentation marquée, etc.), il conviendrait d'organiser autant de réunions de groupe que de segments afin de ne pas brouiller les résultats : il est donc préférable de réaliser des entretiens individuels.
Une solution intermédiaire consiste A  combiner les deux approches : réaliser tout d'abord quelques entretiens pour comprendre les logiques de formation de la satisfaction ainsi que les motifs d'insatisfaction, puis profiter de la dynamique de groupe pour lider les données obtenues et tester des pistes d'actions.

Qui doit réaliser les différents traux ?

Deux types de traux sont concernés : le recueil de l'information sur le terrain, et l'analyse de ces informations.

Le recueil sur le terrain

A la fois pour les entretiens et les réunions de groupe, un certain nombre de techniques spécifiques sont utilisées pour - faire parler - les interviewés : techniques d'écoute, de relance ou de créativité pure. Un bon interviewer doit aller au-delA  du discours de surface et chercher, par des relances, A  recueillir les informations les plus - authentiques -. De plus, il est fréquent que les interviewés - rationalisent - pour justifier leurs propos, et lA  encore, il convient de ne pas s'en satisfaire. Il est donc impératif que les interviewers et animateurs soient formés A  cet effet. Il parait donc opportun, sinon nécessaire, de sous-traiter cette partie A  des spécialistes externes.
De plus, l'expérience prouve qu'un entretien réalisé par un enquASteur interne risque de biaiser les réponses des clients. D'où, finalement, un double intérASt A  sous-traiter ce recueil.
En renche, sur des marchés où la technologie est fortement présente (B to B notamment), les enquASteurs externes doivent recevoir une formation technique suffisante pour AStre crédibles et pouvoir comprendre les clients5.

L'analyse des informations recueillies
Un bon analyste doit présenter une double compétence : rester fidèles aux interviewés, c'est-A -dire - coller le plus possible au texte - et en mASme temps prendre le recul nécessaire pour formaliser les résultats de manière pertinente et intelligible. L'expérience de ce type d'analyse constitue un gros plus en termes de qualité du rendu. C'est pourquoi, comme pour le recueil d'information, nous conseillons vivement de sous-traiter cette partie A  des spécialistes rompus aux techniques concernées.
Si ces traux sont sous-traités, il n'en reste pas moins indispensable que l'entreprise participe activement A  la fois au recueil et A  l'analyse des données :
» Recueil : construction du guide d'entretien et/ou d'animation, briefing sur les aspects techniques mais aussi sur les relations qu'entretient le fournisseur avec les clients interrogés (cf. 2.3.4).
» Analyse : réunions de trail tout au long de cette phase, afin de favoriser l'interactivité de celle-ci et donc sa pertinence et sa leur ajoutée.
Globalement, nous conseillons donc de faire appel A  des spécialistes externes, que ce soit pour le recueil sur le terrain ou pour l'analyse. Mais le résultat sera d'autant plus positif que l'entreprise se sera investie elle aussi dans ces traux.
Si toutefois vous ne pouvez ou ne voulez pas sous-traiter cette partie, il convient que le recueil soit réalisé par quelqu'un d'extérieur A  la relation habituelle client/fournisseur. Soit le responsable du projet ou son équilent au département Qualité, soit plus directement le responsable hiérarchique (niveau n+1 ou n+2) des salariés en contact avec les clients choisis.

Selon Hubert Magnon-Pujo, Directeur Opérationnel au sein de l'entreprise Scetauroute (engineering autoroutier), cette dernière approche est particulièrement intéressante et lorisante pour le client, qui :
» Constate que son fournisseur envoie quelqu'un d'important pour l'écouter
» Peut s'exprimer avec la certitude que son opinion sera comprise (compétences techniques du manager) et prise en compte (la personne qui l'écoute est le responsable hiérarchique de son contact habituel)
» Profite de cette occasion pour - faire le point - sur le projet, ce qui renforce sa satisfaction en termes de communication avec son fournisseur
Mais rappelons encore une fois que le recours A  un prestataire extérieur semble préférable dans la plupart des cas (indépendance de la mesure).
Détaillons maintenant chacune des deux méthodes possibles : entretiens individuels tout d'abord, puis réunions de groupe.

Comment réaliser les entretiens individuels ?

L'échantillonnage de l'entretien individuel

Si pour les mesures quantitatives, on recense de nombreuses techniques statistiques permettant de définir un échantillon - représentatif-, il n'en est pas de mASme pour le qualitatif, du fait du faible nombre de clients interrogés.
Comme pour l'échantillonnage statistique6, deux aspects du problème doivent AStre traités séparément :
> La représentativité
> La - précision -, c'est-A -dire ici la fiabilité des résultats obtenus
Comment assurer la représentativité ?
Les besoins et attentes de vos clients ne sont pas parfaitement homogènes. La représentativité consiste A  retrouver ces différentes attentes au sein de l'échantillon. Cette approche permettra de er les résultats obtenus et d'en déduire ainsi les spécificités de chaque sous-groupe.
Si vous connaissez déjA  en partie l'opinion de vos clients, il vous suffit de segmenter ceux-ci en groupes homogènes A  partir des riables liées aux attentes et A  la hiérarchie des besoins.
Si tel n'est pas le cas, il convient de créer des groupes en s'appuyant sur des éléments tangibles : type de produits/services achetés, mode d'utilisation différents, ou tout autre critère mesurable discriminant a priori les attentes et besoins des clients.
Un constructeur informatique mène une enquASte de satisfaction sur 2 gammes dédiées A  une clientèle professionnelle : les ordinateurs Y et les imprimantes Z. Pour comprendre les processus de formation de la satisfaction et notamment structurer les - moments de vérité -, cette entreprise demande A  un cabinet spécialisé de réaliser une étude qualitative.
Pour assurer la représentativité, c'est-A -dire prendre en compte la diversité des situations, il s'agit de constituer des sous-groupes homogènes afin de choisir des clients appartenant A  chacun d'entre eux.
Ce découe commence par une répartition par type de produits achetés, puisque les problématiques ne sont pas les mASmes. Segment 1 : Ordinateurs ; Segment 2 : Imprimantes.
A€ l'intérieur de chacun de ces segments, l'expérience montre que les attentes et besoins des clients rient selon le type d'utilisateur (secrétariat/manager) mais aussi en fonction de la taille de l'entreprise cliente (pour simplifier : processus d'achat centralisé et professionnel/processus d'achat simple et mono-intervenant). A€ la demande du constructeur, ne seront interrogés dans cette enquASte que les utilisateurs et pas les autres intervenants du processus d'achat.
Le cabinet spécialisé propose donc une grille de répartition des entretiens A  réaliser tenant compte de ces différents facteurs (cf. ci-dessous).
Les imprimantes au sein de petites structures étant partagées entre secrétariat et responsable, il est inutile de construire deux sous-segments.
Cette répartition constitue une base de départ, car si des similitudes fortes apparaissaient, le cabinet spécialisé pourrait alors réduire le nombre de segments et donc le nombre d'entretiens A  réaliser.

Combien d'entretiens réaliser pour assurer la fiabilité des résultats ?
Dans la mesure où les groupes constitués sont réellement homogènes', l'expérience prouve qu'après 5 A  7 entretiens, les tendances sont suffisamment claires, et les interviews supplémentaires ne servent généralement qu'A  affiner ces tendances (et rassurer le commanditaire).
De mASme l'expérience montre qu'en termes d'étude de satisfaction, l'hétérogénéité des clients nécessite souvent une segmentation en 3 A  6 groupes distincts au maximum, et donc un nombre total d'interviews compris entre 15 et 30.
La répartition ci-dessus peut AStre modifiée selon les résultats obtenus : S'il se révèle que deux segments sont particulièrement similaires (ex : pas de différence entre secrétariat et manager dans la case - imprimantes/grandes entreprises -), 5 A  7 entretiens seront suffisants, ce qui pér mettra d'approfondir d'autres segments peut-AStre plus hétérogènes8.

Le déroulement des entretiens individuels approfondis

Les méthodes qualitatives permettant de s'adapter aux diverses situations rencontrées, il n'existe pas une approche unique et générique. Cela dit, quelques éléments de base sont récurrents :
> Nécessité de réaliser ces entretiens en face A  face. La richesse du face A  face est en effet indispensable pour obtenir des résultats intéressants. Toutefois, pour lider certaines données ou approfondir un point spécifique, des entretiens complémentaires peuvent AStre réalisés par téléphone.
> Durée : 3/4 d'heure A  lh30 en général. MASme si l'enquASteur prend des notes sur son guide d'entretien, il est nettement préférable que l'entretien soit enregistré sur cassette audio, afin que l'analyste dispose d'informations complètes et surtout - littérales -.
Une vidéo peut également AStre réalisée, et ce pour deux raisons complémentaires :
» il est toujours instructif de disposer d'informations non verbales ; en effet, la réaction physique A  l'évocation d'un critère particulier est parfois riche d'enseignement
» des extraits de cette vidéo peuvent servir de support A  une communication interne.
Dans ce cas de ure, l'interviewé devra en AStre informé au préalable et avoir donné son accord pour une diffusion potentielle de ces images en interne.
> En fonction du sujet abordé et du niveau d'implication qu'il représente pour l'interviewé, l'entretien pourra avoir lieu sur le lieu de trail de l'interviewé ou dans un lieu neutre. Nous conseillons nettement la première solution dans le cas d'une mesure de satisfaction client.
> L'entretien se déroulera en fonction des éléments apportés par le client. Toutefois, un guide d'entretien est indispensable pour :

» structurer l'interview

» balayer l'ensemble des thèmes A  traiter et éviter les oublis

» lister les relances obligatoires

» permettre A  l'enquASteur de prendre des notes structurées
Nous allons maintenant détailler la construction de ce guide d'entretien.

Le guide d'entretien

Il constitue le support A  partir duquel l'intervieweur ancera dans l'entretien. Il l'utilisera pour vérifier que l'ensemble des sujets ont été abordés, pour relancer sur tel ou tel thème, le cas échéant pour y retranscrire l'ensemble des informations recueillies.
Dans le cas d'une mesure de satisfaction client, il faut partir du vécu de l'interviewé vis-A -vis de la prestation concernée : reconstituer les moments de vérité et lui faire exprimer son opinion.
Le guide d'entretien est un outil qui doit AStre élaboré avec la plus grande attention :
> Il doit AStre exhaustif dans la liste des thèmes A  aborder.
> Il doit AStre construit de sorte que l'intervieweur puisse s'y référer rapidement et n'omettre aucune relance.
> Il doit aborder en premier lieu les questions les plus larges pour affiner ensuite certains points. En effet, il est primordial de respecter l'entrée en matière afin de - mettre en situation - l'interviewé. Celui ci sera ensuite plus disponible pour les relances éventuelles. On parlera par exemple d'abord de la personne interrogée (en B to B, son métier actuel ainsi que son parcours professionnel récent, etc.), puis du type de produit/service choisi, ant d'aborder les différents paramètres qui composent la satisfaction et de relancer sur les éventuels points d'achoppement.
Rappelons cependant que le déroulement du guide doit AStre souple et s'adapter au raisonnement de l'individu interviewé, et non l'inverse.

La forme du guide d'entretien
La forme doit AStre extrASmement structurée, donc un peu plus - fermée - qu'un guide d'entretien normal, tout en laissant l'interviewé exprimer sa propre logique. Il convient donc d'altemer des questions plutôt précises (satisfaction sur tel critère) avec des relances très ouvertes permettant de comprendre et illustrer la réponse précédente.
En termes de structuration du guide, c'est-A -dire de déroulement chronologique des thèmes A  aborder, il n'y pas de différence majeure entre méthodes quantitatives et qualitatives. On se reportera donc au schéma 5.5 du chapitre 5.

L'intérASt d'une échelle
Contrairement A  la plupart des autres études qualitatives, une échelle est utile ici car elle permet A  l'enquASteur de savoir A  quel niveau se situe la discussion : lorsque l'interviewé émet une insatisfaction, s'agit-il d'un problème grave (plus grave ou moins grave que le précédent ?) ou d'un vœu pieu ?
Mais attention ! Contrairement au quantitatif, il s'agit moins d'obtenir une note précise que de forcer l'interviewé A  réfléchir et faire un choix. MASme si cette approche n'est pas réellement qualitative, elle constitue :
Soit un excellent tremplin pour aborder ensuite chacun des critères d'une faA§on plus approfondie. Il faut dans ce cas poser la question au début du thème, et laisser ensuite l'interviewé s'exprimer librement (relances possibles) afin d'expliquer et justifier son opinion.
> Soit une bonne synthèse qui remet A  leur juste niveau les propos émis précédemment par l'interviewé. Il s'agit dans ce cas de conclure le thème par l'éluation.
Ces deux approches se lent, et doivent AStre choisies en fonction du contexte de l'entreprise.
De mASme, le système de mesure n'est pas fondamental dans ce cas (contrairement A  l'approche quantitative) et dépend du souhait de l'entreprise.
Extrait d'un guide d'entretien dans le domaine des services. Le thème 4 de ce guide porte sur la I capacité du fournisseur concerné A  apporter des idées nouvelles et des solutions innontes A  son < client.
Thème 4- Approfondissement sur la créativité, l'apport d'idées et de solutions innontes
I. Quel est votre niveau de satisfaction concernant l'apport d'idées et de méthodes nouvelles ?
Note lA  10:/__/

Pourquoi une telle noie ?

Dans cet exemple, l'enquASteur d'abord poser la question de notation, puis le - pourquoi ? - afin de comprendre les motitions du répondant A  noter de cette faA§on. Ensuite, suint les éléments de réponse déjA  donnés par l'interviewé, il relancera ou non chacun des deux sous-thèmes choisis ici, en abordant le positif, le négatif, etc.
De par la construction du guide, l'enquASteur sait qu'il doit impérativi obtenir des réponses sur le thème générique, et aussi sur chacun des deux sous-thèmes retenus dans cet exemple.

Le briefing des enquASteurs

Comme nous l'avons vu précédemment, il est préférable de sous-traiter ces traux A  des spécialistes extérieurs. Dans ce cadre, outre une participation active de l'entreprise A  l'élaboration du guide d'entretien, un briefing complet est indispensable sur :
> Les produits/services de l'entreprise : les technologies utilisées et concurrentes, les prix, les situations et modes d'utilisation (démonstrations !)
> La connaissance de l'entreprise elle-mASme et des hommes qui la composent
> Les connaissances générales sur les marchés concernés : noms et positionnement des concurrents, atouts et limites de leurs prestations, contraintes liées A  l'environnement du marché (normatives et réglementaires, culturelles) etc.
> En B to B, le briefing se fera sur les clients A  interroger :
» Données de base sur l'entreprise cliente : CA, métier, historique, etc.
» Nom, fonction, nA° de téléphone + adresse précise des personnes A  interroger
» Mais surtout, les éléments qualitatifs concernant les relations qu'entretient l'entreprise avec ces clients :
' Historique des relations

' Produits/services achetés

' Précision sur le processus d'achat : qui fait quoi ? qui décide ?
' Commentaires complémentaires sur les personnes concernées (cela peut éviter A  l'enquASteur de commettre une erreur liée A  la personnalité du client rencontré).
Ant d'examiner les méthodes d'analyse des entretiens, nous allons maintenant détailler les différents outils liés au recueil d'information par des réunions de groupe.

Comment réaliser une réunion de groupe ?

Les principes et le déroulement d'une réunion de groupe
Comme pour les entretiens individuels approfondis, il existe des éléments basiques récurrents :
> Nécessité de réaliser ces réunions dans un lieu neutre, en tout cas pas chez le fournisseur qui sera jugé. (De nombreux hôtels louent des salles ainsi que les équipements annexes)
> Le nombre de participants ainsi que la durée peuvent AStre riables : le plus fréquemment, le groupe est constitué de 8 A  10 personnes et dure environ 2 heures 1/2 A  3 heures 1/2 : 9h30-l2h ou 14h-l7h30 par exemple. En B to B, les réunions de groupe sont souvent organisées le soir (après 18 h). Toutefois, il est envisageable de réaliser ce que l'on appelle des - minigroupes - (4 A  6 personnes) ; dans ce cas, la réunion durera environ 2h30.
> Le groupe constitué doit AStre relativement homogène. En effet, un groupe hétérogène risque de donner des résultats dispersés et/ou triviaux, du fait mASme de son hétérogénéité : des opinions trop divergentes dues A  des situations riées (produits/services, métiers et/ou utilisations différents ^ critères de satisfaction différents) ne peuvent se retrouver que sur des évidences déjA  connues du fournisseur
Dans le cas de clientèles hétérogènes (existence de différents segments distincts), il est donc préférable d'organiser plusieurs les rondes.
> La réunion est enregistrée sur cassette audio et vidéo (double enregistrement afin d'éviter les risques de mauise manipulation), afin que l'analyste dispose d'informations complètes, et puisse surtout reconstituer la logique de consensus ou d'opposition entre les participants. Dès le début de la réunion, l'animateur doit donc prévenir et rassurer les clients quant A  l'utilisation des images .
> La réunion sera animée par un professionnel expérimenté, qui s'appuiera sur un guide d'animation pour :
» Suivre un fil directeur structuré (timing, etc.)

» Passer en revue tous les thèmes A  aborder

» Assurer un - style - d'animation cohérent
Comme pour les entretiens individuels, nous conseillons vivement de faire appel A  des professionnels extérieurs10.
Il est habituel, pour des réunions de groupes, de remercier et /ou indemniser les participants par des cadeaux. Dans le cas d'entreprises clientes (B to B), cette pratique doit AStre mûrement réfléchie au préalable. Diverses solutions sont possibles, mais dépendent du type de relations instaurées entre l'entreprise cliente et son fournisseur11.

L'échantillonnage de la réunion de groupe
Au-delA  de la nécessaire homogénéité des participants, il ne faut pas perdre de vue l'existence de phénomènes de groupe susceptibles de biaiser les résultats : n'organiser qu'un seul groupe comporte des risques importants d'erreur d'interprétation.
Une bonne pratique consiste donc :
> A€ réaliser si possible deux les rondes par groupe homogène ou
> En cas de forte hétérogénéité des clients, A  organiser autant de groupes que de segments différents, ou revenir A  des entretiens individuels.
L'analyse ative des différentes les rondes permettra de distinguer ce qui relève d'une tendance de fond de ce qui est plus spécifique A  un segment ou dû A  un phénomène de groupe.

Les spécificités du guide d'animation

Contrairement au guide d'entretien, un guide d'animation comprend deux types d'information : le contenu (thèmes A  aborder, etc.), mais aussi le mode d'animation (faire un tour de le, lister au paper-board, etc.). A€ ce titre, il s'agit ant tout d'un - pense-bASte -.

Dans ce guide, on n'oubliera pas :

1. d'inclure quelques idées d'actions A  tester auprès du groupe
2. de réserver une plage de temps A  la créativité, c'est-A -dire A  un brains-torming du groupe autour des améliorations concrètes A  apporter au produit/service, ainsi que leur hiérarchisation
Pour un PC, polir les angles du clavier qui blessent les poignets ; pour une chaine de magasins, modifier les horaires en privilégiant une fermeture A  19h30 ; dans le domaine du conseil, envoyer des factures intermédiaires comprenant un récapitulatif complet, etc.
Toute la difficulté de l'animation vient de la nécessité de profiter de la dynamique du groupe, sans pour autant que celle-ci - écrase - les opinions individuelles. Les techniques notées dans le guide d'animation permettent d'éviter ce phénomène.

Les différentes techniques d'animation

Les méthodes sont nombreuses, et nous incitons le lecteur A  parcourir les ouvrages cités en introduction.
Toutefois, dans le cas spécifique de la satisfaction client, on se sert généralement de méthodes basiques, et rarement voire jamais de techniques projectives.
Ci-dessous urent quelques idées issues de notre expérience :
> Il est intéressant de faire remplir individuellement A  chacun des clients un rapide questionnaire de satisfaction :
» soit au début de la le ronde afin d'éviter les biais du groupe et obliger les clients A  réfléchir individuellement ant d'aborder la discussion ;
» soit au contraire A  la fin de celle-ci, en prenant l'hypothèse que les participants ont acquis une vision plus - mature - de leur satisfaction grace aux différentes discussions. Il faudra toutefois s'assurer que le groupe ait été suffisamment ouvert pour éviter un remplissage trop norme. La plupart du temps, nous effectuons ce trail en début de la réunion.
> Plus généralement, ne pas hésiter A  alterner réflexions individuelles et traux de groupe, afin de permettre A  chaque client de réfléchir A  la problématique concernée ant d'en discuter avec le groupe.
> Essayer systématiquement de faire hiérarchiser les insatisfactions exprimées ainsi que leurs motifs.
> Proposer aux clients, une fois l'ensemble des critères de satisfaction abordés, de se mettre A  la place du fournisseur : ce - jeu - est très plaisant pour les participants, et extrASmement instructif pour l'entreprise concernée. Il ne faut pas hésiter A  se rapprocher des contraintes réelles en imposant par exemple un budget limité pour les actions correctives, ou un rôle particulier A  chaque participant (responsable Production, Directeur Qualité, etc.) chez le fournisseur concerné.
Pour conclure, rappelons que chaque client doit pouvoir exprimer ses opinions et ses différences : l'objectif n'est pas d'arriver systématiquement A  un consensus !
Une fois la phase de terrain terminée, il s'agit d'analyser les résultats obtenus. Ces traux sont beaucoup plus délicats qu'il n'y parait, et de nombreuses entreprises engagées sans spécialiste dans un tel processus en ont fait les frais.