Quels sont les différents types de questions nécessaires à la mesure de la satisfaction client ?
Le schéma 5.1 résume les principaux aspects à aborder, en partant du questionnaire le plus simple possible, c'est-à-dire la mesure des divers éléments de satisfaction concernant les relations client/fournisseur. L'ajout à ce questionnaire basique de différents « degrés » supplémentaires de complexité permet une analyse plus riche, et donc des actions de plus en plus opérationnelles.
L'apparition de ces « degrés » supplémentaires se fait par ordre de priorité décroissante : ainsi, avant d'ajouter des questions sur l'importance accordée par les interviewés aux différentes dimensions de leur satisfaction, il conviendra de mesurer leur satisfaction globale, mais aussi de pouir les segmenter seIon certains critères opérationnels : type de produits/services achetés, mode d'utilisation, caractéristiques propres au répondant, etc.
À titre d'exemple, le questionnaire appelé ici « degré 6 » permet la mise en œuvre d'actions réellement adaptées aux besoins, mais nécessite en revanche un réel professionnalisme au niveau de la mesure : formulation des questions, outils pointus d'analyse, etc.
Il n'est donc pas adapté aux besoins de l'ensemble des entreprises.
Rappelons qu'il ne s'agit pas de construire un outil « parfait » et complexe, mais plutôt d'adapter celui-ci aux capacités de l'entreprise : le simple et l'opérationnel sont systématiquement préférables au complexe (et donc intellectuellement satisfaisant) mais inefficace
Comme le montre ce schéma, le contenu d'une mesure de satisfaction nécessite donc une réflexion préalable sur :
> la recherche des différentes dimensions des attentes clients ; > l'intégration d'une note de satisfaction globale ;
> l'ajout de questions concernant les caractéristiques des clients (afin de pouir segmenter selon les attentes) ;
> la mesure de l'importance des différentes dimensions de la satisfaction ; > si possible, une vision de la satisfaction vis-à-vis des concurrents ;
> et enfin, des questions liées à la fidélité.
Nous allons donc aborder chacun de ces points, en commençant par la base : pouir mesurer la satisfaction de nos clients sur chacune des dimensions concernées.

Identification des composantes de la satisfaction et définition des indicateurs

Dans le schéma de déroulement de la mesure proposé dans le § 3 du chapitre 3, nous proposions d'identifier les différentes dimensions de la satisfaction grace à une première phase qualitative.
La qualité et la pertinence des résultats ultérieurs dépendent de la qualité de ces travaux préalables. Ainsi, s'il manque une dimension importante pour les clients, la note globale ne reflétera en rien les indicateurs partiels et l'analyste ne pourra en tirer aucune recommandation.
Après air rapidement recensé les grandes dimensions habituellement prises en compte dans une enquête de ce type, puis décrit les principales caractéristiques des indicateurs à construire, nous détaillerons les différentes méthodes de recherche.

Les grandes dimensions habituelles en matière de satisfaction client
Si chaque cas est particulier, un certain nombre de thèmes reviennent souvent ire systématiquement dans ce type de mesure :
> La qualité intrinsèque des prestations fournies (produit et/ou services) ;
> Les relations avec la force de vente ;
> Le cas échéant, les relations avec les équipes techniques (notamment en B to B);
> Les relations administratives liées aux aspects commerciaux (mode de facturation, etc.) ;
> Les éléments complémentaires de l'offre (documentation, services additionnels, etc.) ;
> La chaine logistique (délais et qualité de la livraison,"etc.) ;
> De façon plus générale, la communication avec le fournisseur (accueil téléphonique, etc.) ;
> Le Service après-vente.
L'usage consiste à structurer les outils de recueil autour de ce type de thématiques, en regroupant les indicateurs afin que le client puisse répondre plus facilement. Toutefois, cette approche renforce les effets de halo et donc la faible valeur ajoutée de certaines questions.
On n'hésitera donc pas, si cela est possible, à faire alterner l'ordre des questions par les enquêteurs.
Un point particulier concerne le prix de la prestation jugée. C'est, bien évidemment, un critère phare en terme de satisfaction. Toutefois, son positionnement particulier (critère négatif qui s'oppose aux autres) ainsi que les biais inhérents aux questions sur le prix (systématiquement jugé trop important quelle que soit la réalité), poussent généralement les spécialistes à ne pas l'intégrer dans les indicateurs.
En revanche, il nous parait utile d'ajouter aux indicateurs issus des différentes composantes de la satisfaction, un item portant sur le « rapport qualité/prix », qui, bien que biaisé lui aussi, fournira des éléments intéressants (notamment en suivant son élution dans le temps).
Attention : les notes obtenues sur cet indicateur ne devront pas être ées aux autres items lors de l'analyse.

Les caractéristiques indispensables des indicateurs de satisfaction client
La liste ci-dessous permet de passer en revue de façon efficace les indicateurs retenus a priori, afin de ne conserver que ceux qui répondent à ces différentes caractéristiques. Un indicateur doit ainsi être :
> Compréhensible par le client. Il doit être exprimé avec un cabulaire proche de celui du client. Ceci est particulièrement vrai pour les mesures internationales.
> Unique. Chaque indicateur doit air une signification claire, et ne pas laisser de doute quant à son interprétation. De plus, il doit être exprimé avec des mots suffisamment consensuels pour être compris de la même façon par l'ensemble des répondants.

> Suffisamment précis, c'est-à-dire :

• attribuable à un service en interne (en cas d'insatisfaction, l'entreprise saura quelle action mettre en place),
• attribuable par le client à un moment précis et identifiable de la relation client/fournisseur.
Une erreur courante consiste à faire juger aux clients des indicateurs trop larges, qui regroupent dans leur esprit plusieurs opinions différentes.
> Pertinent donc mesurable par le client : Celui-ci doit air une opinion sur l'indicateur concerné (sauf contre-exemple rare).
> Sle dans le temps. Cette condition n'influence pas la première mesure, mais s'avère indispensable pour les enquêtes suivantes. Il faut ainsi éviter les mots à la mode, qui ne parleront plus quelques années après.
> Indépendants les uns des autres. Poser des questions redondantes coûte plus cher, ennuie le client qui répond, et nuit à l'analyse. II s'agit donc de ne garder que les indicateurs qui reflètent des dimensions réellement différentes.
Attention, il se peut que des indicateurs réellement différents aient des réponses similaires. Dans ce cas, il convient de garder ces deux dimensions, au moins pendant les deux ou trois premières mesures.
> Exhaustif. Il ne doit manquer aucune dimension de la satisfaction. Ce point est particulièrement important, mais difficile à valider.
Si ces caractéristiques permettent de réduire le nombre d'indicateurs à conserver, la pratique démontre qu'ils sont toujours trop nombreux. Sachez que les normes habituelles indiquent qu'il est peu probant dans une interview de dépasser 30 à 40 indicateurs de satisfaction différents2, surtout si ceux-ci sont utilisés pour mesurer la satisfaction vis-à-vis des concurrents :
> au-delà de 30 à 40, la pratique montre que certains indicateurs deviennent trop spécifiques ou au contraire redondants ;
> de plus, l'attention de l'interviewé se relache et ses réponses deviennent peu fiables.
Si us devez éliminer des indicateurs, commencez par ceux sur lesquels us avez le moins de potentiel d'actions correctives. Vous éviterez ainsi de créer des attentes chez s clients que us ne pourrez satisfaire

Les méthodes de recherche des composantes de la satisfaction et des indicateurs correspondants
Plusieurs méthodes sont possibles pour déterminer ces différentes dimensions qui regroupent différents critères. Mais toutes s'appuient sur des techniques qualitatives, puisqu'il s'agit de comprendre et structurer les attentes et besoins des clients, et non de les mesurer.
Le principe général est simple : il consiste à recenser l'intégralité des relations que peuvent air les clients avec l'entreprise, puis à lister pour chacune d'entre elles les attentes correspondantes, c'est-à-dire les critères sur lesquels les clients jugent leur fournisseur.
En effet, la satisfaction se construit à chaque « moment de vérité »3 entre un client et son fournisseur. Mais cette approche peut être réalisée de différentes façons. Nous allons les examiner maintenant.

Démarche générale

Cette démarche s'appuie sur l'hypothèse que les personnes en contact avec les clients (commerciaux, SAV, etc.) connaissent parfaitement ces moments, ainsi que les critères et réactions des clients. Tl s'agit donc de partir de leur expertise pour construire les différents indicateurs.
Le schéma ci-dessous décrit les grandes étapes de cette démarche.
L'idéal consiste à faire travailler chacun des membres du comité de pilotage sur ce sujet, en se répartissant les différents moments de vérité4. Chacun peut ainsi consulter d'autres personnes en interne afin de parfaire sa vision. La réunion suivante consiste à lister l'ensemble des résultats obtenus, et à les structurer. Il est toutefois important de formaliser chaque attente en critère de qualité.
« Les clients ne veulent pas attendre à la caisse, et considèrent cela comme une forte contrainte » deviendrait sans doute « Délai d'attente aux caisses », qui est un critère compréhensible par tous les clients, et mesurable sur une échelle de satisfaction.
Le travail en commun sur l'ensemble des moments de vérité va permettre de réduire de façon importante le nombre d'indicateurs à construire. Une technique intéressante consiste à les regrouper par grandes dimensions homogènes afin de valider les redondances et l'exhaustivité. Ex : Relations commerciales. Qualités intrinsèques du produit, Livraison, SAV, etc.
Après validation par les personnels en contact, la dernière étape consiste à mettre en forme ces indicateurs afin de pouir construire le questionnaire ou guide d'entretien.
Cette méthode relativement simple et peu coûteuse comporte une limite majeure : celle de ne pas s'appuyer sur les clients eux-mêmes. En effet, recenser les attentes seulement du point de vue de l'entreprise nous parait particulièrement dangereux, puisque la perception interne correspond rarement à celle des clients.
Ainsi, il est intéressant de déterminer les attentes et donc les différentes dimensions de la satisfaction, à partir du point de vue des clients.
De plus, il est impératif de tester en situation réelle les résultats obtenus : indicateurs, structuration, etc.
D'où l'idée de recourir à une approche certes un peu plus lourde, mais indispensable s'il s'agit de la première mesure effectuée par l'entreprise.
Démarche générale améliorée
Les premières étapes sont cette fois réalisées auprès des clients, après préparation en interne.
Le recensement des moments de vérité et des attentes correspondantes ainsi que la formalisation des critères dérivés de ces attentes, se font grace à une enquête qualitative de type exploratoire auprès de certains clients5. (Pour plus de détails concernant les méthodes qualitatives, se reporter au chapitre 6.)

Préparation

Cette préparation doit être l'occasion d'obtenir la participation et l'intérêt du management qui aura ensuite à s'approprier et utiliser les résultats. C'est pourquoi il est intéressant de profiter de cette phase préalable pour impliquer les quelques personnes importantes pour la suite du processus : DG, etc.
Pour ce faire, des entretiens individuels réalisés en face à face en interne (entre 5 et 10 au maximum) doivent permettre d'organiser l'étude qualitative auprès des clients : sélection des clients à interroger et conception d'un guide d'entretien.
Étude préalable auprès des clients
Que ce soit en entretiens individuels ou lors d'une réunion de groupe (cf. chapitre 6) spécifiquement organisée pour cela, le choix des clients à interviewer est .important : il convient de les répartir pour obtenir une représentation fidèle des différentes attentes. La pratique veut que l'on interroge au moins 5 à 7 clients par groupe homogène d'attentes. Par expérience personnelle, nous conseillons de réaliser les entretiens, puis de valider que les résultats obtenus sur les derniers interviews soient redondants avec les précédents. Si tel n'est pas le cas, il convient de continuer les entretiens auprès d'autres clients jusqu'à obtenir des données redondantes. Dans le cas d'une le ronde de clients, il convient aussi d'être particulièrement attentif à cette représentation de la diversité.
Attention
Il ne s'agit pas de se substituer à l'étape suivante, c'est-à-dire la mesure réelle, notamment si celle-ci doit être faite à partir d'outils qualitatifs. Dans ce cas précis, quelques entretiens suffisent avant de briefer les enquêteurs et commencer la phase de terrain.
Compte tenu du faible nombre de clients à interroger, il ne s'agit pas non plus de constituer un vérile « échantillon représentatif». Mais il faut pourtant être particulièrement attentif à ce point afin de ne pas oublier certains « moments de vérité » particuliers.

L'analyse de ces entretiens doit permettre :

> de regrouper les idées similaires au sein de dimensions génériques (« les contacts commerciaux », etc.),

> d'identifier des divergences d'attentes entre segments,

> de déterminer les mots clés employés par les clients pour décrire chaque critère.
Ce dernier point sera crucial lors de la mise en forme des indicateurs.
Mais surtout, cette analyse doit faire apparaitre une double hiérarchie de critères :
1. Tout d'abord une hiérarchie par fréquence d'apparition : des critères incontournables cités par tous, aux spécifiques cités seulement par quelques-uns.
2. Ensuite, une hiérarchie de l'importance des différents critères cités, vue par les clients : du plus important au plus anecdotique
Grace à cette phase qualitative, us disposerez d'une première idée sur la construction de la satisfaction de s clients : poids relatif des différents critères, facteurs farisant leur fidélité, point forts et faibles de s prestations, etc. Même si cette approche n'a pas de valeur statistique, elle constitue une base extrêmement intéressante pour la suite de la mesure, et notamment l'analyse statistique des résultats de l'enquête quantitative.
À l'issue de ces travaux, une série d'indicateurs doivent apparaitre, regroupés en thèmes génériques. Après la mise en forme de ceux-ci, une première validation interne doit être réalisée auprès des personnes en contact, avant de tester un indicateur en situation réelle.

Premier test des indicateurs en situation réelle

Avant de construire l'outil final de recueil, il est impératif de tester les indicateurs retenus auprès d'une cible réelle de quelques clients. Ceux-ci seront bien sûr prévenus, avant le test, du rôle qui leur est demandé déjouer.
A ce niveau de l'avancement du projet, ce test n'a pas pour but de valider la formulation exacte des indicateurs ni des autres thèmes du questionnaire, mais simplement de confirmer ou infirmer les idées6. Il ne faut donc pas se focaliser sur la formulation exacte des indicateurs, mais plutôt sur leur pertinence par rapport à la problématique.
Ce test doit nécessairement se dérouler dans des conditions proches de la future réalité : entretien en face à face, au téléphone ou questionnaire autoadministré. L'observation du client pendant ce test ainsi qu'un débriefing de l'enquêteur devront permettre de modifier certaines formulations, de retirer des critères, etc.
Trois interviews par segment homogène semblent largement suffisants si les travaux préalables ont été correctement réalisés.
Tous ces indicateurs permettent de mesurer des satisfactions partielles sur chacune des attentes des clients, et l'on pourrait penser que la satisfaction globale d'un client est une sorte de moyenne pondérée de ces critères : taux de satisfaction pondéré par l'importance relative de chacun des indicateurs.
Or la pratique démontre que cette moyenne pondérée des indicateurs, quelle que soit la qualité de sa construction, correspond rarement à la satisfaction globale d'un interviewé. D'où la nécessité d'ajouter un indicateur général dans l'outil de recueil élaboré.

Intégration d'une « note globale »

Poser une question globale est indispensable pour au moins deux raisons :
1. C'est, de très loin, l'indicateur le plus important puisqu'il résume l'ensemble des évaluations du client concernant la performance de l'entreprise à son égard.
2. Si l'on veut déterminer le poids, c'est-à-dire l'importance de chaque . dimension dans la satisfaction globale, il convient de partir d'un élément
de référence. La note globale va permettre d'effectuer les calculs statistiques nécessaires à la détermination de ces poids relatifs.
Compte tenu de l'importance de cet indicateur, deux points doivent être soulignés :
> Comment la formuler ?
> Où la situer dans l'outil de recueil ? (au début, à la fin ?) : ce point sera examiné dans le § 2 qui aborde la structuration de l'outil.

Comment formuler la question de satisfaction globale ?

La formulation exacte dépend avant tout du mode de recueil : face à face, téléphone, auto-administré, interviews plutôt qualitatifs, etc.
On trouvera toutefois ci-dessous quelques-unes des « formules types » les plus répandues :
« Globalement, quelle note donneriez-us à XXX concernant l'ensemble de sa prestation à tre égard ? »
« Globalement, quelle est, parmi les propositions suivantes, celle qui correspond le mieux à tre satisfaction à l'égard de XXX ? » (suivie par une échelle sémantique)
« Veuillez maintenant nous indiquer tre opinion globale concernant »

« Quel est tre niveau de satisfaction global sur ? »

Sans rentrer dans le détail pour le moment8, la plupart des systèmes de notations et/ou d'échelles utilisés en France à l'heure actuelle, nt en pratique de 1 à 4, 1 à 5, ou de 1 à 10, avec une forte prédilection pour ce dernier.

Les questions liées à la concurrence

Rappelons-le, cette approche n'est pas toujours possible, que ce soit pour des raisons déontologiques9 ou logistiques (impossibilité d'interroger des clients de concurrents).
Par ailleurs, avant de détailler le « comment ? », il est bon de rappeler quelques données de base à ce sujet :
Puisque le plus important consiste à être perçu comme meilleur que ses concurrents, pourquoi ne pas mesurer la satisfaction uniquement en relatif ?
Les deux affirmations ci-dessous fournissent des visions opposées :
> Aujourd'hui, le choix d'une marque se fait systématiquement en ant différentes possibilités offertes. Les atouts de chacune de ces offres sont donc uniquement relatifs. Ainsi, être excellent ne suffit pas pour être choisi, il s'agit d'être perçu comme meilleur que les autres possibilités offertes par le marché ■♦ seule la mesure relative est pertinente.
> Mais mesurer la satisfaction de ses clients consiste à connaitre le rapport entre leur perception et leurs attentes initiales. Or ces attentes sont le plus souvent fondées sur leur connaissance des offres et des « normes » du marché. Ainsi, un client ne pourra être satisfait que si sa perception est supérieure (ou au pire égale) à ses attentes •♦ la mesure absolue suffit.
Voyons maintenant deux contres-exemples à ces affirmations :
> Pourtant jugé meilleur que les concurrents sur l'accueil téléphonique, ce point précis mécontente 90 % de nos clients La mesure relative seule nous aurait incité à penser que l'accueil téléphonique constituait un point fort qu'il ne fallait surtout pas modifier.
> Au contraire, pourtant jugé excellent sur l'accueil téléphonique (90 % de très satisfaits), nous sommes en dernière position sur ce critère par rapport à nos concurrentsDe même que pour l'exemple précédent, la mesure absolue seule nous aurait incité à penser que l'accueil téléphonique constituait un point fort qu'il ne fallait surtout pas modifier.
Il ne faut pas confondre satisfaction client (et donc qualité perçue) et avantage concurrentiel.
La mesure absolue fournit des données sur la satisfaction de nos clients. Mais elle est insuffisante en termes opérationnels puisqu'un client, même très satisfait, peut préférer une autre offre la prochaine fois s'il juge que celle-ci lui procure plus de bénéfices clients Ainsi, dans l'industrie automobile aux États-Unis, les scores de « satisfaits + très satisfaits » sont le plus souvent supérieurs à 90 %, et malgré cela, les taux de ré-achat stagnent entre 30 et 40%
Toutefois, pas d'avantage concurrentiel durable sans satisfaction !
Si tre objectif est de fidéliser s clients, il est impératif de connaitre tre position concurrentielle : d'où l'intérêt d'une mesure en relatif. Mais ne connaitre que la position concurrentielle est dangereux puisque us ne savez pas où se situent les insatisfactions majeures de s clients. En effet, être moins bon qu'un concurrent sur un point précis ne signifie pas pour autant générer une forte insatisfaction chez s clients.
Ainsi, mesurer en absolu nous parait indispensable (mesure réelle de la satisfaction), et mesurer en relatif, si cela est possible, constitue un atout majeur en termes opérationnels (mesure des forces et faiblesses concurrentielles).
Une fois ce préalable fait, il convient d'examiner comment mesurer cette satisfaction relative.

Deux cas différents : monofournisseurs ou multifournisseurs

Deux cas doivent être distingués :

1. nos clients sont monofournisseurs, c'est-à-dire qu'ils ne peuvent juger que notre prestation, et ne peuvent donc pas la er directement à celles de nos concurrents ;
2. nos clients se fournissent également chez nos concurrents. Dans ce cas, ceux-ci peuvent nous fournir la vision ative recherchée.
1. Le premier cas est le plus délicat à gérer d'un point de vue logistique, car il nécessite d'organiser non plus une, mais deux ire n enquêtes différentes : autant qu'il y aura de concurrents à tester. En effet, pour obtenir une vision relative, l'entreprise sera obligée d'interroger les clients de ses concurrents et non plus uniquement ses propres clients.
Une pratique courante consiste à réaliser deux questionnaires quasiment similaires : l'un pour l'entreprise concernée, et l'autre pour l'ensemble des concurrents, en demandant au répondant en début de questionnaire, de bien uloir indiquer le nom du fournisseur qu'il juge. Le contenu de ces deux
questionnaires étant le même en termes d'indicateurs.
Mais cette approche nécessite l'utilisation de fichiers clients suffisamment fiables et souvent importants : ceux-ci doivent en effet regrouper les adresses et/ou numéros de téléphone des clients de la concurrence.
Rappel : selon les professions concernées, cette pratique peut poser des problèmes déontologiques importants. Il convient donc de se renseigner au préalable sur l'existence et l'acceptation de telles enquêtes sur le marché concerné.
2. Dans le deuxième cas, c'est-à-dire quand nos clients peuvent également juger des prestations de nos concurrents, l'étude s'en trouve simplifiée. Il suffit en effet de poser aux mêmes clients des questions sur leurs divers fournisseurs. Selon ce que l'on cherche à mesurer, différentes méthodes sont possibles. Nous allons les détailler ci-dessous.
L'entreprise recherche simplement à obtenir une mesure relative ile sa satisfaction
S'il s'agit juste d'obtenir une mesure relative de la satisfaction, trois approches peuvent être utilisées :
> La première consiste à substituer aux indicateurs absolus une question de aison vis-à-vis des concurrents10.
« Concernant - cf. indicateur concerné -, jugez-us la prestation de XXX : meilleure, équivalente, ou moins bonne" que celles des concurrents ? »
> La deuxième consiste à ajouter systématiquement à la mesure en absolue, une question de aison vis-à-vis des concurrents12 telle que :
« Et par rapport aux prestations des concurrents sur ce point, jugez-us celle de XXX : meilleure, équivalente, ou inoins bonne13 ? ».
Ainsi, aucune question n'est nécessaire sur les prestations des concurrents. L'intérêt majeur de cette approche est de réduire considérablement la durée de l'interview, tout en mesurant la satisfaction en absolu et en relatif.
> Le principe de la troisième approche est similaire, mais encore plus simple : la question de aison n'est posée que sur la satisfaction globale.
Ce type d'approche est pratique et simple, mais ne permet pas de connaitre les spécificités des prestations de chacun des concurrents.
L'entreprise recherche une information complète sur les prestations de ses concurrents
Quelles sont les informations habituellement recherchées dans ce cas ?
> Niveaux absolus de satisfaction obtenus par les principaux concurrents -> connaitre les spécificités de chacun et dégager un niveau « moyen » du marché. Ces réponses sont obtenues en interrogeant un même client sur chacun des critères et pour chaque fournisseur jugé (long mais complet).
> Le cas échéant, s'intéresser au « best in class » (meilleur de la catégorie) : nom et niveau de satisfaction obtenu selon les critères.
> Si possible, obtenir des éléments d'explication concernant les points forts et faibles des concurrents.
Les aisons peuvent donc être réalisées par rapport aux principaux concurrents, et/ou au meilleur de la catégorie, et/ou à la moyenne du marché.

Pour résumer

L'approche de droite du schéma (sans mesure absolue des concurrents) induit une seule question ative par indicateur, soit par rapport au(x) principal (aux) concurrent(s), soit à la « moyenne » du marché telle qu'elle est perçue par l'interviewé, soit au best in class.
L'approche de gauche (avec mesure absolue des prestations des concurrents) est plus complète en termes d'informations, mais plus lourde et donc coûteuse. Dans ce cas aussi, les notes des concurrents peuvent porter soit sur le(s) principal (aux) concurrent(s), et/ou la « moyenne » du marché vue par l'interviewé, et/ou le best in class . On peut bien évidemment combiner ceux-ci.
Faire noter en absolu 3 fournisseurs aux interviewes : 1) I entreprise concernée, 2) son principal concurrent, 3) le best in class.
Il faut sair que tout ajout d'un concurrent multiplie de façon importante le temps nécessaire au questionnement. Il convient donc de réfléchir au préalable sur l'utilisation qui sera faite des informations obtenues.

Quels concurrents choisir ?

Puisqu'il parait impossible d'interroger nos clients sur la totalité des concurrents, il est nécessaire de choisir les fournisseurs à juger. Ce choix peut paraitre évident dans certains cas, mais il convient tout de même de se poser quelques questions préalables qui tiennent au positionnement actuel de l'entreprise ainsi qu'aux objectifs atteignablcs à court terme. Les fournisseurs les plus intéressants en termes de aison sont généralement :
• ceux avec lesquels nous sommes le plus souvent en concurrence (résultat = hausse ou baisse de notre position actuelle ?),
• et ceux contre lesquels nous udrions être en concurrence (résultat = distance à combler par rapport à ceux-ci).
Si l'entreprise a une position concurrentielle forte, l'important sera de pouir :
• se positionner par rapport au best in class,
• valider l'existence d'une différence avec la moyenne du marché et/ou avec certains concurrents particuliers.
Si au contraire, l'entreprise se situe plutôt en dessous de cette moyenne, l'objectif atteignable à court terme n'est plus le best in class. D'où l'intérêt d'obtenir des résultats sur :

• la moyenne du marché,

• et/ou 1 ou 2 concurrents habituels.

Comment formaliser les questions sur la concurrence ?
La formalisation de ces questions ne pose pas de problème particulier, sauf :
> Pour l'ordre de présentation à privilégier : faut-il faire noter les indicateurs un à un en nommant à chaque fois le concurrent à juger (raisonnement indicateur par indicateur), ou est-il au contraire préférable de passer en revue l'ensemble des indicateurs pour un fournisseur particulier, avant de passer au fournisseur suivant (raisonnement fournisseur par fournisseur) ? Les deux méthodes sont utilisées, et le choix dépend principalement du risque de confusion entre les fournisseurs concernés. Si celui-ci est faible, il est préférable de raisonner indicateur par indicateur. Au contraire, s'il est fort, il est alors nécessaire de bien séparer les fournisseurs concernés en adoptant l'autre technique.
Dans le cas d'une mesure réalisée auprès de distributeurs de différents produits concurrents, il semble préférable de faire noter l'ensemble des fournisseurs indicateur par indicateur.
> Pour obtenir le nom du best in class
Cette question peut être posée de différentes manières. Par exemple :
«À tre avis, parmi les différents fournisseurs de XXX, quel est celui qui us offre la meilleure prestation en termes de (citer l'indicateur) »
« Parmi l'ensemble de s fournisseurs de XXX, quel est celui que us considérez comme le meilleur sur (citer l'indicateur) ? »
Pour éviter les biais lors d'enquêtes portant sur différents concurrents, une solution intéressante consiste à ne révéler le nom du commanditaire qu'à la fin de l'interview (en ayant, bien sûr, demandé au préalable l'accord du répondant).
Mais pour pouir se servir efficacement des résultats issus des indicateurs de satisfaction, il convient d'ajouter un certain nombre de questions à l'outil de recueil.
Ces questions peuvent être classées en cinq groupes distincts que nous allons maintenant détailler :

> L'élution perçue des prestations

> L'importance de chacune des dimensions de la satisfaction

> Les questions liées à la fidélité

> Les renseignements signalétiques, c'est-à-dire les données destinées à caractériser les répondants
> Enfin, les questions permettant aux répondants d'exprimer des commentaires, des idées, ou des propositions
Rappelons que les questions abordant d'autres problématiques que la satisfaction (notoriété produits, image, etc.) ne doivent pas urer dans une enquête de satisfaction client. Une telle mesure est en effet un moment spécifique de la relation client, qui ne doit pas être confondu avec une étude plus directement « commerciale ».

L'elution percue

Une question particulièrement intéressante et pourtant trop rarement posée concerne l'élution des prestations : quelle est la perception des clients sur ce point ?
Bien évidemment, il est nécessaire que les répondants puissent air une opinion. Cela signifie donc :
> Soit qu'ils aient fait appel plusieurs fois au fournisseur concerné (cas général)
> Soit qu'ils utilisent le produit/service depuis longtemps (cas par exemple de contrats pluriannuels)
L'élution perçue constitue à notre avis LA question directement complémentaire à la satisfaction globale. En effet, il parait évident qu'il vaut mieux obtenir une note globale un peu moins élevé, mais un score très positif sur cet item qui reflète la tendance future. L'expérience montre que les clients sont toujours prêts à pardonner quelques lacunes à un fournisseur, s'il perçoivent que celui-ci est sur une pente ascendante en termes de qualité.
A contrario, une note globale encore correcte assortie d'un fort pourcentage d'élution négative doit alerter le management de l'entreprise : la réaction doit se faire immédiatement, sans attendre que la tendance se confirme au niveau de la satisfaction globale.
Ainsi, les réponses à cette question constituent une sorte d'alarme préventive ou au contraire une confirmation intéressante.
Généralement, la question est formulée de la façon suivante (sachant que la définition de la période que le client doit prendre en compte pour juger de cette élution est particulièrement importante) :
« Depuis que us fait appel à15 XXX, la qualité des prestations (ou « des produits ») us parait être (suivi d'une échelle en 3,4, ou 5 points en général) ».

L'échelle proposée doit être :

1. suffisamment large pour laisser aux interviewés la possibilité d'exprimer des choix précis. En effet, le « très » négatif a par exemple une connotation très différente du « un peu » négatif
2. Impaire, puisqu'il est possible que la prestation jugée n'ait pas élué. 11 ne faut pas, dans ce cas, forcer les interviewés à émettre une opinion nécessairement négative ou positive
Ainsi, l'échelle idéale parait être en 5 points.
Forte amélioration, amélioration, sans changement, en régression, en forte régression (ou dans l'autre sens).

L'importance des différentes dimensions de la satisfaction

Les questions d'importance ont pour but de déterminer les « poids » relatifs des différentes dimensions de la satisfaction, c'est-à-dire leur influence dans la construction de celle-ci. Ainsi, une composante ayant une importance majeure aura a priori un rôle prépondérant dans la formation de la satisfaction16.
Nous verrons ultérieurement que l'importance peut se mesurer de deux façons :
1. Approche directe, qui consiste à poser la question à l'interviewé (« importance déclarée »)
2. Approche indirecte, qui détermine l'importance grace à des calculs statistiques (« importance calculée »)
Dans ce paragraphe, nous n'aborderons que l'approche directe, c'est-à-dire l'importance déclarée.
Nombreuses sont les formulations possibles pour ce type de question17. Du plus simple au plus complexe, et sans être exhaustif, on retrouve :

> Les questions ouvertes :

« Quels sont pour us les critères importants lorsque us choisissez un » (suivi du nom du produit/service concerné)

> Les questions à choix multiples :

« Parmi cette liste de critères, quels sont ceux qui, pour us, sont les plus importants lorsque us choisissez »

> Les classements :

« Voici une liste de critères de choix possibles d'un(suivi du nom du produit/service concerné). Veuillez les classer par ordre d'importance décroissante, c'est-à-dire du plus important au moins important. »

> Les scores d'importance :

« Je vais us citer un certain nombre de critères de choix. Pour chacun de ces critères, us me donnerez une note en fonction de l'importance qu'il a pour us lorsque us choisissez un .
La note signifie que le critère n'est pas important du tout, et la note signifie que le critère est extrêmement important. »
> Les échelles d'importance (Likert) : cf. scores d'importance, mais à partir d'une échelle sémantique de type :

• Essentiel

• Très important

• Assez important

• Peu important

• Pas important du tout

Pour rester compréhensibles, ces échelles nt généralement de 3 à 6 ire 7 propositions au maximum, 4 ou 5 étant la norme en France.

> Les notes à somme constante

« Voici une liste de critères de choix d'un Vous disposez de 100 points à répartir entre ces critères en fonction de l'importance que us accordez à chacun d'entre eux. Vous devez donc affecter le plus de points aux critères que us jugez les plus importants, mais le total doit obligatoirement faire 100. »

> Les notes relatives à partir d'un point initial :

« Je vais us citer un certain nombre de critères de choix. Pour chacun de ces critères, us me donnerez une note en fonction de l'importance qu'il a pour us lorsque us choisissez un Mais la note que us donnerez dépendra de celles que us aurez donné aux autres critères. Ainsi, si le critère à juger est pour us plus important que le précédent, us lui donnerez une note plus grande, et si le critère us parait moins important, us lui donnerez une note plus petite. Afin de commencer plus facilement, nous donnons une note de 100 au premier critère. »
Les méthodes les plus utilisées sont les scores et les échelles d'importance, principalement pour des raisons pratiques. En effet, ces deux méthodes sont simples à administrer et facilement compréhensibles.
En revanche, elles présentent le défaut majeur de donner des résultats peu différenciés et systématiquement élevés. Ceux-ci nt généralement, sur une échelle de 1 à 10, de 7,5 à 9,5, avec des écarts très faibles entre les critères jugés les plus importants. Leur intérêt s'en trouve donc diminué18.
Les notes à somme constante présentent l'avantage de se rapprocher de la réalité, en obligeant le client à répartir des points, et donc à réaliser des compromis proches de ses convictions et plus impliquants qu'une simple note. Cette approche «en relatif», c'est-à-dire de l'importance d'un critère par rapport aux autres, est particulièrement intéressante en termes d'analyse.
Cette solution semble donc la meilleure. Mais en pratique, elle est longue et complexe à administrer : elle ne peut être proposée qu'en face à face et, à la limite, en auto-administré.
Pour conclure sur ce point, il est important de souligner une erreur courante.
Celle-ci consiste, pour chacun des indicateurs, à poser les questions d'importance en même temps que celles de satisfaction. L'expérience prouve que les biais engendrés sont extrêmement importants, car les interviewés finissent par confondre importance et satisfaction.
Il est donc impératif de bien séparer ces deux types de questions dans le recueil d'information.
Enfin, compte tenu du nombre important d'indicateurs de satisfaction, il est souvent difficile de questionner les clients sur l'importance de chacun d'eux. Une bonne pratique consiste alors à ne poser les questions d'importance que sur les grandes dimensions de la satisfaction, c'est-à-dire sur des regroupements d'indicateurs.

Les pestions concernant la fidélité des clients

Ces questions sont à la fois extrêmement importantes et difficiles à poser. En effet, la fidélité est une notion complexe, qui, comme nous l'ans déjà vu (cf. chapitre 2), concerne à la fois le comportement (ce que le client fait) et l'attitude (ce que le client croit, apprécie ou non et compte faire).
Dans ce contexte, le client lui-même est souvent incapable de juger de sa fidélité réelle. De plus, il existe des disparités fortes de fidélité selon les marchés. Ainsi, sur un marché à achats « de diversité » comme celui des biscuits par exemple, la notion de fidélité à une marque n'aura pas la même signification que sur d'autres marchés.
Compte tenu de ces difficultés, quelles questions poser, et comment les poser?
La généralisation des études et des mesures de fidélité est trop récente, et ne permet pas d'air le recul nécessaire pour déterminer de façon fiable les « bonnes » questions à ce sujet. De plus, cette problématique dépasse largement le champ de la satisfaction client, puisque cette dernière ne constitue qu'un des éléments, certes indispensable mais insuffisant.
Diverses pistes sont actuellement étudiées par les spécialistes, et nous nous bornerons à lister ci-dessous les pratiques les plus connues et les plus simples en la matière.
Nous udrions aussi insister sur les limites de l'analyse statistique des réponses obtenues à ces questions. Il ne faut en aucun cas oublier que les réponses ne sont que déclaratives, et que seuls les profits futurs réalisés auprès des clients réellement fidèles, constitueront des éléments tangibles de fidélité.
Trois types de questions peuvent être posées :

Les questions élémentaires

> L'ancienneté du client :

> « Depuis combien de temps faites-us appel aux prestations de ? »
> Son taux de ré-achat ou, en d'autres termes, la proportion d'achats effectués auprès du fournisseur concerné :
« Sur l'ensemble des (indiquer le genre de produits/services concernés) que us achetez pendant.. . (indiquer une période pertinente), quelle est la part que us achetez chez XXX ? »,
ou, en moins indiscret et donc moins impliquant pour l'interviewé :
«Concernant les(indiquer le nom des produits/services concernés), considérez us XXX comme :

• Votre unique fournisseur

• Votre principal fournisseur

• Un de s principaux fournisseurs

• Un fournisseur parmi d'autres

Les questions concernant l'avenir et la situation de réachat
1. « Si us deviez demain réacheier un (indiquer le produit/service concerné), diriez-us plutôt :
• Je choisirais XXX sans hésiter
• Je consulterais aussi d'autres fournisseurs, mais avec un a priori positif pour XXX
• Je consulterais aussi d'autres fournisseurs, mais sans a priori pour XXX
• Je consulterais aussi d'autres fournisseurs, avec un a priori négatif pour XXX
• Je ne reconsulterais pas XXX
2. « Selon us, quelle sera l'élution de la part de XXX dans s achats futurs de (indiquer le produit/service concerné) ? »
• En forte augmentation

• En légère augmentation

• Sle

• En légère diminution

• En forte diminution

Les questions concernant la recommandation du fournisseur*9 concerné

« Recommanderiez-us XXX à s amis ? »

• Certainement

• Plutôt

• Plutôt pas

• Pas du tout

Cette question peut aussi être formulée sur une échelle en 5 points, en y ajoutant une modalité « neutre » au milieu. Mais l'expérience nous incite à obliger les clients à se positionner sur cet item important et impliquant pour eux, d'où l'utilisation d'une échelle paire.
Une erreur courante consiste à proposer une échelle de trois points, n'intégrant donc qu'un seul niveau positif (par exemple : oui, non, NSP).
Or il est impératif de pouir distinguer dans l'analyse ultérieure les « certainement » des « plutôt », qui constituent deux populations totalement différentes en termes de fidélité.
Généralement, deux ou trois de ces questions sont ajoutées en fin de questionnaire. L'analyse statistique de ces différentes questions (croisement des diverses variables et/ou analyses multivariées) permettra de dégager différents groupes de clients, des systématiquement positifs20 aux systématiquement négatifs.

Ainsi, à partir de questions spécifiques portant sur la fidélité, l'institut de sondage Taylor Nelson Sofres définit 5 groupes de clients dans sa méthodologie Foqus© :
• Les très fidèles

• Les assez fidèles

• ^s clients ouverts (pas de préférence pour un fournisseur)

• Les clients à risque

• Les clients perdus
Pour conclure sur les questions de fidélité, nous udrions insister à nouveau sur les limites liées à l'interprétation de ces questions :
• L'ajout de certaines d'entre elles dans le questionnaire ou guide d'entretien alourdit la passation et peut même gêner certains clients.
• L'analyse des réponses doit prendre en compte les biais inhérents à ce type de questionnement.
En pratique, les questions sur l'ancienneté du client ainsi que la recommandation ne posent généralement aucun problème. En revanche, la possibilité d'intégrer d'autres questions de ce type doit être impérativement testée avant la phase de terrain.

Les questions destinées à caractériser les répondants

Contrairement aux précédentes, ces questions n'ont rien de spécifique par rapport à d'autres études marketing.
Elles ont pour but de caractériser les répondants afin de pouir « croiser » les résultats obtenus, c'est-à-dire déterminer les éléments qui discriminent les opinions. Cette discrimination permettra ensuite de segmenter les actions afin de s'adapter aux différents besoins.
Parmi nos clients, les entreprises du BTP sont beaucoup moins satisfaites que la moyenne, du respect des délais -> action spécifique BTP sur ce point.
Ces questions sont bien évidemment indispensables, puisque sans elles, aucune action ciblée, et donc efficace, n'est possible.
Le type ainsi que la formulation de ces questions dépendent des spécificités de l'entreprise concernée. Toutefois, la règle consiste à privilégier les questions de type « quantitatives », qui sont plus riches en termes d'information et peuvent être ensuite recodées en variables nominales .
M est préférable, si cela est possible, de faire noter en clair par l'interviewé le CA de son entreprise, plutôt que de lui proposer des fourchettes déjà définies.
D sera ensuite toujours temps de transformer ces données initiales en fourchettes de CA, mais la pertinence de celles-ci sera meilleure puisque réalisées ex post à partir des résultats obtenus.
Si l'on exclue les questions qui devront nécessairement être posées en cas d'utilisation de quotas22, le choix des questions devra se faire à partir du croisement de deux critères :
> leur capacité supposée à discriminer les opinions exprimées
> leur opérationnalité en termes d'actions à mettre en œuvre : ceci parait particulièrement important si l'objectif majeur de la mesure est avant tout opérationnel.
L'expérience montre que certaines questions doivent être posées, puisqu'elles sont systématiquement pertinentes :
> En grande consommation, les caractéristiques du répondant : sexe, age, CSP
> En B to B, l'entreprise à laquelle appartient le répondant (taille, secteur d'activité, etc.)
> Le type de produit/service jugé dans le questionnaire, mais aussi de façon plus large, l'ensemble des produits/services achetés au fournisseur concerné
> L'ancienneté de la relation avec le fournisseur (cf. questions concernant la fidélité), et/ou la fréquence d'achat
D'autres questions sont moins génériques, mais semblent indispensables dans de nombreux cas :
> Le type ou le mode d'utilisation du produit/service concerné (ex pour une iture : A/R bureau quotidiens, longs trajets, etc.)
> La situation d'achat (ex. pour un restaurant : déjeuner en famille/avec des collègues/d'affaires/« sur le pouce », etc.)
Le problème majeur lié à la formulation de ces questions concerne le «précodage » de celles-ci, au cas où elles ne peuvent être posées en questions ouvertes.
En effet, les fourchettes proposées doivent air été mûrement réfléchies afin d'éviter une répartition inintéressante du point de vue de l'analyse.
Exemple de résultats inintéressants dûs à des fourchettes mal pré-codées :
« CA inférieur ou égal à 100 MF » : 97 %, et « CA supérieur à 100MF » : 3 %).

Les commentaires et les questions ouvertes

L'objectif de ces questions est de permettre à l'interviewé de s'exprimer plus librement. Nous distinguerons deux types de questions :
1. Les questions ouvertes liées aux indicateurs de satisfaction
2. Celles qui permettent d'élargir le champ de l'interview et de compléter les données recueillies

Les questions ouvertes liées aux indicateurs de satisfaction
Extrêmement utiles, ces questions consistent à relancer systématiquement l'interviewé lorsque celui-ci a donné une note inférieure à un certain seuil. Cette relance peut se faire juste après l'annonce de la note, ou à la fin du questionnement, en revenant sur les différents points problématiques23.

Deux types de questions ouvertes permettent :

> Soit d'expliquer la note

« Pourquoi ? »

> Soit d'aller plus loin en proposant des pistes de solution
« Quelles sont pour us les améliorations prioritaires à apporter sur ce point ? »
L'utilisation de ce type de questions est particulièrement intéressante pour l'analyse, notamment en ce qui concerne les actions correctives à mettre en place. Toutefois, celles-ci alourdissent considérablement le questionnement.

Quoiqu'il en soit, une question ouverte de type

« Pourquoi ? »

ou encore

« Avez-us des commentaires à ajouter par rapport à cette note »

nous parait nécessaire juste après la note globale.

Les questions ouvertes plus générales

Il s'agit généralement ici d'obtenir des informations dans trois directions différentes :
1. Valider les points forts et les points faibles du fournisseur étudié
« Quels sont à tre avis, les points forts de XXX ? », puis : « Et de même, quels sont ses princi-paux points faibles ? »
2. Hiérarchiser les problèmes soulevés ainsi que les actions prioritaires à mettre en place
« Selon us, quels sont les domaines où XXX doit agir en priorité pour améliorer tre satisfac-tion ? »
3. Proposer à l'interviewé, pour conclure le questionnement, d'exprimer librement des commentaires et/ou suggestions d'amélioration
« Avez-us d'autres suggestions ou commentaires ? », ou « Quelles améliorations suggérez-us à XXX pour accroitre la qualité de ses prestations 7 »
La pratique montre que ces questions sont le plus souvent redondantes. Il convient donc de n'en poser qu'une ou deux.
Pour conclure sur les différents thèmes à aborder dans l'outil de recueil, rappelons qu'un questionnement ne se conçoit pas sans air au préalable liste les informations à obtenir à l'issue de l'enquête, ainsi que la forme de celles-ci.
Une fois les indicateurs recensés ainsi que le choix des thèmes effectué, il s'agit de structurer le tout afin de construire un outil de recueil opérationnel et efficace.