Cette partie, bien que peu riche en « recettes » et autres outils techniques, constitue à notre sens l'un des points majeurs de cet ouvrage. Non pas que l'on y trouve des idées révolutionnaires ou des scoops, mais plutôt du fait qu'aucune mesure de satisfaction client ne peut aboutir à des actions opérationnelles et efficaces si l'un des points mentionnés dans cette partie venait à manquer.
Après avoir souligné 4 erreurs connues mais courantes, nous aborderons les principaux préalables indispensables au lancement d'une mesure efficace.
Il est du rôle du Responsable du Projet de s'assurer que ceux-ci soient effectivement validés avant le lancement.

Les 4 erreurs à éter

Aujourd'hui, tous les managers reconnaissent qu'il est indispensable de mesurer la satisfaction de leurs clients. Mais cette notion de « mesure » est très diversement appréciée selon les entreprises.
Ne vous a-t-on jamais dit à propos de satisfaction client :
« Chez nous, c'est très simple, ce sont nos commerciaux qui la mesurent au quotidien »
« Nous n'avons jamais de plainte, nos clients sont donc satisfaits »
« J'ai la chance de discuter souvent avec Mrs X, Y et Z, qui sont clients chez nous. Cela me donne une très bonne sion. Ce n'est pas la peine de perdre de l'argent en mesures coûteuses, les problèmes, on les connait »
« Chaque année, au Salon professionnel où j'expose, je discute avec mes clients américains. Comme ils représentent plus de 15 % de mon CA, la mesure est faite ! »
« Vous savez, dans l'entreprise, le commercial, c'est moi ! Alors je sais parfaitement ce que pensent mes clients. En plus, s'ils veulent me dire quelque chose, qu'ils me le disent en face ! »
Nous avons déjà tous entendu, si ce n'est affirmé en toute bonne foi, ce genre de réponses Appliquons donc à nous-même ce que nous pensons pour nos clients :
. Quand nous sommes mécontents, nous plaignons-nous systématiquement ?
. Osons-nous toujours dire la vérité aux commerciaux de nos fournisseurs, quant à la qualité de leur produits ?
. Avons-nous, en tant que client, les mêmes besoins que d'autres clients, aussi importants soient-ils ?
On peut repérer 4 « erreurs type » dans la sion qu'ont certaines entreprises de la mesure de la satisfaction du client :

La myopie

Elle consiste à fonder son opinion sur son entourage proche (le fameux « microcosme »).
Ainsi, au vu des échos favorables de ses amis et de la fréquentation de son stand pendant le tournoi, un sponsor célèbre de Roland-Garros dans les années 90 était persuadé que son action de notoriété auprès de la population française était un vérile succès. Or les résultats d'une étude de la SOFRES, menée auprès de 1 000 personnes représentatives de cette population française avant et après le tournoi, démontraient que cette notoriété restait proche de zéro, contrairement à d'autres sponsors du même type

La cécité

Penser que nos clients insatisfaits vont nous le dire spontanément.
Pour reprendre ce que nous avons déjà évoqué, une étude réalisée par le TARP (op. cit.) a démontré que dans certains secteurs de grande consommation, jusqu'à 96 % des clients mécontents ne le disaient pas, et 63 % d'entre eux changeaient immédiatement de fournisseur

La focalisation

Penser que ce que nous disent certains clients influents constitue LA vérité.
Un excellent exemple très (trop !) souvent d'actualité consiste à laisser les commerciaux choisir eux-mêmes en toute liberté les clients à interroger lors d'une étude de satisfaction La «vérité» vue par ces clients «choisis» (en toute objectité bien sûr puisqu'il s'agit de juger de la qualité des commerciaux) sera sûrement différente de l'opinion de ceux qui n'ont pas été retenus.

Le refus de voir

Cette erreur est de très loin la plus grave : refuser de regarder la vérité en face, sous prétexte qu'elle pourrait nous obliger à modifier nos attitudes et comportements
« Toutes les idées de nos clients sont utopiques et irréalisables ! »
« Mais pourquoi ? »

« Parce qu'elle m'obligent à changer mes conctions »

Ainsi, le principe du « silence de l'iceberg » (10 % des clients s'expriment et 90 % ne disent rien), constitue un réel danger en terme de politique de satisfaction client. À trop écouter ceux qui s'expriment haut et fort, on finit par croire qu'ils sont représentatifs de la globalité. Dès lors, on s'adapte à leurs besoins avec deux conséquences potentielles : sur-qualité et/ou perte des autres clients.
Ainsi, le premier mot clé d'une bonne mesure de satisfaction client est donc la représentatité, c'est-à-dire le fait de pouvoir extrapoler à l'ensemble des clients les résultats observés chez quelques-uns.

Les conditions du succès

Une seule histoire fictive comprenant une série d'anecdotes réelles, et malheureusement courantes, illustrera le propos.
Satisfaction fiction : le cas SATISCLI
Bruno. D, Directeur qualité (ou marketing) de l'entreprise SATISCLI, sort de la réunion du comité de Direction, et s'adresse à Alain. G : « Je ens de voir le directeur général, qui veut mesurer la satisfaction de nos clients et notamment connaitre le pourcentage de clients mécontents, afin de pouvoir se er à nos concurrents. 11 faut donc que l'on mette en place rapidement une enquête, pour obtenir les résultats avant la réunion du tant, car je voudrais les lui présenter en avant-première. »
S'ensuivent généralement (outre une remarque personnelle d'Alain. G, du genre « Pourquoi faut-il toujours que ça tombe sur moi ? ») :
. Une recherche documentaire rapide, en interne (« on a déjà sûrement fait ça ») et en externe (« il y aura bien un bouquin ou un site sur le sujet »)
. Des discussions avec certains collègues de bureau, supposés avoir quelques connaissances sur le sujet
. Des réunions de préparation auxquelles participent des représentants de divers serces, et où l'ordre du jour consiste généralement à définir en priorité le questionnaire et la cible à interroger. Ces réunions font l'objet de discussions sans fin sur la meilleure manière de poser telle question, sur l'intérêt ou non d'ajouter telle autre, etc.
. Enfin, suite à ces nombreuses heures passées à peaufiner la forme des questions (Alain. G s'est d'ailleurs fait, grace à cela, de nombreux ennemis internes), le questionnaire passe devant le Directeur Général pour validation. Ce dernier modifie bien édemment la plupart des questions, en rajoute, etc.
. Compte tenu du coût d'interews par téléphone ou en face à face, SATISCLI a décidé d'envoyer les questionnaires par courrier. La rédaction de la lettre, signée du DG, a nécessité elle aussi de nombreux allers et retours Mais, finalement, les questionnaires sont partis (généralement fin juin, avec tout le retard accumulé).
. 'Mi-juillet : 2 % de taux de retour Alain. G s'inquiète. En accord avec son patron qui se voit
mal présenter de tels résultats au comité de direction, il fait appel à des stagiaires pour faire de la relance téléphonique.
. Fin juillet : Taux de retour =15%. Préférant (suite à ce qu'il a entendu en suivant les stagiaires) ne pas s'occuper lui-même de la partie saisie, dépouillement informatique, etc., Alain G. confie l'ensemble du travail à un jeune Sup de Co qui ent d'arriver dans le serce.
. En rentrant de vacances, Alain G. croise Bruno D. : « Alors, cette enquête ? N'oublie pas que je dois la présenter dans 10 jours! ». Les quelque 250 graphiques ainsi que le rapport de 300 es réalisé durant l'été lui sont alors transmis.
. Connaissant le temps habituellement imparti aux présentations de résultats d'études lors du comité de direction, Bruno D. refait lui-même quelques diapositives reprenant les principaux résultats : note globale, listing des notes obtenues par item, importance déclarée par les répondants, etc.
. En préparant sa présentation, Bruno D. s'aperçoit avec horreur de l'existence d'erreurs de saisie, dont certaines influencent malheureusement les résultats. Par exemple, sur un item particulier, les notes extrêmes ont été inversées à la saisie. On a beau lui expliquer que cela ent sans doute du transfert des données d'Excel vers le logiciel statistique, que c'est imprésible, etc. Bruno D. se pose quand même de sérieuses questions quant à la validité de ce qu'il va présenter
. La fameuse présentation prévue en I h 30, a finalement duré moins de 10 minutes car d'autres problématiques plus urgentes se sont intercalées dans l'ordre du jour. De plus, le DG a conclu celle-ci en disant : « Finalement, nous ne sommes pas si mauvais que cela ! 64 % de clients plutôt ou très satisfaits, c'est une bonne nouvelle. En revanche, en ce qui concerne les reproches qui nous sont faits sur les livraisons, les clients poussent le bouchon un peu trop loin ! »
. Depuis, les résultats restent au fond d'un placard, et rien n'a été mis en place. Les quelques velléités d'actions correctives ont été te stoppées par le rush quotidien des serces concernés Et quand Alain G. s'appuie sur ces résultats pour proposer des idées, soit ses collègues ignorent l'existence d'une telle enquête, soit ils mettent en doute les résultats sous prétexte que : « Les gens interrogés ne sont pas représentatifs : moi, par exemple, je ne réponds jamais à ce type d'enquête. De plus, si ces résultats étaient vrais, on en aurait entendu parler ».
Toute ressemblance avec des faits réels serait bien édemment purement fortuite car de telles choses n'arrivent jamais dans votre entreprise !
Le succès de la mesure de satisfaction repose sur quatre conditions préalables, en apparence très simples, mais lourdes de conséquences dans la réalité.
Toute mesure de satisfaction efficace et opérationnelle nécessite en effet :
. Une implication forte et affichée de la Direction Générale de l'entreprise sur ce sujet.
. Une réelle appropriation du projet par le personnel de l'entreprise.

. Un engagement fort s-à-s des clients.

. La définition, très en amont du processus, d'objectifs clairs liés à l'étude.

Détaillons maintenant chacune de ces conditions.

Une direction générale siblement motrice

S'il est un facteur clé de succès indispensable dans la réussite du projet, il s'agit bien de la mobilisation de la direction.
Bien que très banale, cette affirmation n'en reste pas moins fondamentale. Le cas SATISCLI décrit plus haut aurait été largement différent si la direction générale avait réellement investi sur ce projet
Comment expliquer cette condition préalable ?
Vu le nombre important et croissant de projets que développe une entreprise au cours d'une année, les salariés doivent naturellement sélectionner les projets intéressants. Pour cela, ils ont pris l'habitude de hiérarchiser ces projets, en fonction :
. de leur intérêt personnel pour la problématique concernée : à ce titre, la satisfaction client est extrêmement porteuse puisqu'elle concerne chacun d'entre nous à titre privé ;
. mais surtout de l'intérêt perçu du projet en terme professionnel : savoir s'intégrer dans les « bons » projets et éter ceux qui sont condamnés par avance, constitue le choix cornélien de tout cadre soucieux de son avenir
Mais comment déterminer les « bons » projets ? Tout simplement en observant les signes donnés par la direction générale de son propre intérêt et investissement personnel
Ainsi, le fait que la direction générale soit motrice ou non sur ce projet va beaucoup plus loin que sa simple adhésion personnelle. Voilà pourquoi l'adhésion prouvée de la DG, c'est-à-dire fortement communiquée en interne, constitue un facteur clé de succès tal : si elle ne le fait pas, cette preuve de désintérêt relatif risque d'être rédhibitoire en terme d'engagement des salariés.
Cette adhésion de la DG doit non seulement être prouvée dès le démarrage du projet, mais durer dans le temps, y compris lors de la mise en place des actions correctives sur le terrain.
La direction générale d'une grande entreprise française urant parmi les leaders mondiaux de son secteur, demande à ses filiales d'intégrer la dimension satisfaction client dans le stratégique qu'elles doivent rendre chaque année : quels constats à partir des mesures effectuées? quelles actions la filiale compte-t-elle mettre en ouvre? quels résultats espérer ?

Une appropriation du projet en interne

L'implication des salariés doit être facilitée, voire incitée par des motivations diverses. Nombreux sont les outils de communication qui permettent une telle implication7. Nous nous bornerons ici à rappeler les actions « incontournables », ainsi que les notions basiques de communication autour d'un projet : rendre les salariés acteurs de la démarche et organiser le retour d'information auprès d'eux.

Rendre les salariés acteurs de la démarche
Rendre les salariés acteurs de la démarche nécessite deux actions : nommer un responsable du projet et créer un groupe de pilotage.
Un responsable interne clairement identifié
Dès le démarrage du projet, un responsable interne doit être nommé et clairement identifié en tant que tel par le personnel. Et contrairement à la tendance actuelle, celui-ci doit avoir les moyens d'atteindre les objectifs poursuis.
En pratique, cela signifie qu'il doit être :
. Reconnu pour ses compétences et sa connaissance de l'entreprise et de ses métiers
. Capable d'être à la fois un homme de terrain (sui de la mise en place des actions) et d'analyse (résultats de l'enquête et décisions quant aux s d'actions prioritaires). Or ces deux caractéristiques sont souvent antinomiques

. Suffisamment élevé dans la hiérarchie (réel pouvoir)

. Ouvertement désigné à ce poste par la Direction Générale de l'entreprise

Exigences de la norme ISO 9000

Sur ce , les exigences du projet de norme internationale ISO/DIS 9001 daté de décembre 1999 sont claires :

« 5.5.2 : Responsabilité et autorité

Les fonctions et leurs relations au sein de l'organisme, y compris les responsabilités et autorités, doivent être définies et communiquées afin de faciliter un management de la qualité efficace »
Et
« 5.5.3 Représentant de la Direction
La direction doit nommer un (des) membre(s) de l'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit (doivent) avoir la responsabilité et l'autorité pour :
. assurer que les processus du système de management de la qualité sont élis et entretenus
. rendre compte à la Direction du fonctionnement du système de management de la qualité, y compris des besoins d'amélioration
. encourager la sensibilisation aux exigences du client à tous les niveaux de l'entreprise »
Cette nomination ne doit pas pour autant minimiser l'engagement des salariés ni exclure la participation active des différents serces de l'entreprise. C'est pourquoi nous conseillons de créer un « comité de pilotage ».

Creer un comite de pilotage

Souvent considéré, selon les cas, comme le meilleur moyen « d'enterrer » un projet ou de le rendre consensuel, la création d'un groupe de pilotage parait ici indispensable.
Tout d'abord car la réflexion autour des indicateurs de qualité doit nécessairement prendre en compte l'ensemble des serces concernés.
Ensuite car la communication interne s'appuie le plus souvent sur le bouche à oreille issu des salariés qui participent activement au projet.
Toutefois, l'expérience montre que, pour être efficace, ce groupe de pilotage ne doit pas dépasser cinq personnes autour du chef de projet. Mais, sur ce point, la culture de l'entreprise prévaut sur les recommandations d'ordre général.
Le rôle de ce comité de pilotage n'est pas de se substituer au responsable du projet, mais d'accomner le déroulement opérationnel, notamment en ce qui concerne l'adoption des directions prioritaires ainsi que la validation ou rinfirmation des propositions faites par le responsable du projet.
En ce sens, il se rapproche plus d'un « comité de sages », que d'un groupe opérationnel.

Organiser le retour d'information auprès des salariés

Les spécialistes sont unanimes : le manque de retour d'informations vers le personnel est l'un des principaux facteurs d'échec d'un tel projet.
Persuadés que les informations circulent et que l'essentiel ne se situe pas à ce niveau, trop de managers minimisent cet aspect. Ils oublient que la relation quotidienne de l'entreprise avec ses clients est avant tout assurée par les salariés, et que ceux-ci ont besoin de comprendre et d'adhérer à un projet pour se l'approprier.
Sans rentrer dans les détails, on peut tout de même insister sur trois facteurs clés de succès :
1. La communication interne avant la mesure, car c'est elle qui initialisera le projet s-à-s de l'ensemble du personnel. Un « raté » à ce niveau sera donc extrêmement long et coûteux à rattraper. Il est ainsi primordial de communiquer clairement en interne, dès la mise en route du projet, les objectifs et donc les résultats espérés d'une telle mesure.
2. La qualité du feedback interne après la mesure : présentations « en cascades » des résultats, commentaires et décisions. Explication des priorités choisies et des s d'actions.
3. La nécessité de définir clairement, à chaque fois, les 3 points clés de toute communication : les cibles concernées, les messages à faire passer, et les canaux de communication choisis.
Nous reendrons ultérieurement sur les outils à mettre en ouvre. Toutefois, il nous faut insister dès à présent sur le rôle primordial d'un de ces outils : l'enquête miroir interne. (Ces différents points seront détaillés dans le chapitre 10.)

L'enquête miroir

Excellent outil d'animation et de motivation interne, l'enquête miroir consiste à poser aux salariés les mêmes questions qu'aux clients, en leur demandant de donner les réponses types qui seront faites à chaque question.
Un des atouts majeurs de l'enquête miroir est de « mettre en scène » la présentation des résultats aux salariés. En effet, la sion clients peut être ée à la sion des salariés, éclairant de façon radicale les différences entre les perceptions externe et interne.
Ceci présente un double intérêt :
. Éter les habituels «j'en étais sûr ! » tout au long de la présentation, qui désilisent l'orateur et minimisent la valeur des résultats
. Permettre le constat en direct, et donc partagé par tous, du décalage de sion entre interne et externe

Un engagement s-à-s des clients

Des maux ordinaires

La plupart des commerciaux se sont entendus dire : « Je vois que vous n'avez pas du tout tenu compte de ce que je vous avais répondu. C'était bien la peine que j'y perde 7/2 heure ! », ou encore « Avant de faire des enquêtes, occupez-vous plutôt de vos clients au quotidien »
Les pires bruits circulent en interne : « Les résultats devaient être vraiment mauvais, pour qu'on ne nous les communiquent pas ! » ou « Mais si, je te dis que les résultats montraient que le vrai problème, c'était le Serce Après Vente ». Et il serait facile d'allonger la liste

La mesure créé l'attente

Puisque la satisfaction mesure le rapport entre la perception qu'a le client et ses attentes, tout accroissement des attentes, à perception égale, diminue d'autant la satisfaction
Or par essence même, le fait de répondre à un questionnaire de satisfaction renforce les attentes des clients !
En effet, quand on vous demande votre opinion et que vous prenez le temps de l'exprimer, y compris en quelques minutes, vous estimez que votre investissement doit être renle. Il est donc normal que :
vous soyez mécontent si l'on n'a pas tenu compte de votre opinion,
. vous attendiez au minimum un retour d'information,
. vous souhaitiez savoir si votre opinion correspond à celle des autres clients,
. vous soyez informé des suites données aux résultats : s d'actions, etc.
Et plus l'investissement demandé au client sera important, plus son attente sera forte. Ainsi, recevoir pendant deux heures un enquêteur professionnel n'a rien à voir avec le fait de répondre à un questionnaire d'une e, reçu par fax.
Enfin, répondre à un questionnaire de satisfaction oblige le client à réfléchir et à formaliser ce qu'il ressent (perception). Or, certains critères de satisfaction sont souvent inconscients. Le fait de les exprimer clairement dans un questionnaire oblige le client à vous positionner sur ces points, et peut-être pas systématiquement à votre avantage.

Assumer le sui auprès des clients
À l'issue d'une telle mesure, afin d'éter les conséquences négatives potentielles, il faut :
1. Remercier les clients ayant fait l'effort de vous répondre
2. Leur présenter une synthèse des résultats majeurs de l'enquête, ainsi que les actions décidées pour remédier aux problèmes soulevés.
La tendance naturelle pousse, dans ce retour aux clients, à valoriser au maximum les points forts et à passer sous silence les faiblesses. C'est une erreur. Certes, il est normal de souligner les points mis en valeur par nos clients, mais il faut impérativement communiquer aussi sur quelques lacunes, surtout si celles-ci ressortent de façon unanime : le retour n'en sera que plus crédible aux yeux des clients, et renforcera ainsi les points forts. De plus, ces limites vous permettront d'affirmer votre volonté de progrès, et d'en démontrer immédiatement la mise en ouvre.
3. Mettre en place les actions annoncées. Ce point est bien édemment fondamental, bien que trop rarement mis en pratique. Car suivre les actions correctives au quotidien constitue sans aucun doute LA difficulté majeure d'une telle opération.
4. Renoncer aux actions purement cosmétiques, qui ressemblent trop souvent, comme le disent très bien les Anglo-Saxons, à : « to put a lipstick on a bulldog » ou en français « comme un cautère sur une jambe de bois ».

Des objectifs clairs

Les questions fréquentes

Dès que l'on parle satisfaction client, la définition des objectifs soulève généralement les interrogations suivantes :
. Finalement, ne veut-on pas avant tout se serr de cette enquête pour communiquer notre nouvelle « orientation client » ?
. Plutôt qu'une vraie mesure, ne s'agit-il pas de motiver les salariés autour d'un objectif commun et dynamisant ?
. Ce projet n'est-il pas, au fond, principalement destiné à répondre aux nouvelles exigences de la version 2000 des normes ISO 9000 ?
'. Que pourra-t-on réellement modifier dans notre process ?
. Pourquoi ne pas profiter de cette mesure pour poser des questions de notoriété sur les marques concurrentes ?
. Ne pourrait-on pas insérer des questions d'image ?
Ces différentes questions montrent la nécessité de mener une profonde réflexion préalable sur les objectifs d'une telle étude. Trois questions doivent être posées pour structurer cette réflexion :
1. Mon objectif est-il vraiment de mesurer la satisfaction ?
2. Si tel est le cas, quels sont les objectifs possibles d'une mesure de satisfaction ?
3. Et enfin, pour atteindre ces objectifs, à quel niveau d'analyse dois-je me situer ?
Nous allons examiner plus en détail chacune de ces questions.

Est-ce vraiment la satisfaction que nous voulons mesurer ?

Rares sont les entreprises qui réalisent des études marketing, notamment en B to B. Dès lors, l'organisation d'une étude de satisfaction client cristallise les besoins : on inclut, pour profiter au maximum de ce moment unique d'interrogation des clients, toute une série de questions n'ayant aucun rapport avec la satisfaction : items d'image ou de notoriété, questions sur les processus d'achat, sur les nouveaux produits potentiels, etc. Et en définitive, les aspects liés à la satisfaction sont largement minoritaires dans le questionnaire.

Cette pratique présente deux dangers :

> Le premier se situe au niveau de « l'esprit » même de l'enquête : répondre à une enquête de satisfaction doit constituer un moment à part dans la relation qu'a un client avec son fournisseur. Il ne s'agit plus de négociation ou de rapport de force, ni même de « vendre » l'entreprise ou ses produits. Or la confusion des genres au sein d'un même questionnaire ne permet pas de préserver cette distance par rapport au quotidien. Tous les spécialistes s'accordent ainsi à dire qu'il est indispensable de traiter la satisfaction client hors des enquêtes habituelles.
> Le second concerne plus directement les biais de réponse : d'un point de vue purement technique, les questions liées à la satisfaction nécessitent des échelles qui permettent au répondant de moduler son jugement. Or la compréhension de ces échelles par les répondants peut poser des problèmes : ceci est exacerbé si l'on y ajoute des questions de types différents.
Exemple d'une étude menée auprès de distributeurs
Entre les questions sur les différents paramètres du serce à évaluer (qualité de la relation avec les commerciaux, modalités de facturation, etc.) et la note globale de satisfaction située à la fin du questionnaire, une entreprise avait intégré des questions d'image.
Celles-ci demandaient aux distributeurs, non plus leur opinion propre, mais celles des clients finaux : ceux-ci étaient-ils, selon eux, d'accord ou non avec 5 propositions formulées dans le questionnaire.
On comprend aisément les biais engendrés par ces questions dans les réponses des distributeurs à la note globale arrivant juste après.
En résumé, tout ce qui n'est pas, dans l'esprit des répondants, directement lié à leur satisfaction s-à-s du fournisseur concerné, ne doit pas apparaitre dans l'enquête.

D'autres sous-objectifs sont-ils possibles ?
Bien édemment, l'objectif majeur d'une étude de satisfaction reste de mesurer les perceptions des clients afin de pouvoir mieux les satisfaire et les fidélisera l'avenir.
Toutefois, et même si cela est rarement avoué par les entreprises concernées, l'expérience montre que plusieurs sous-objectifs peuvent être poursuis en parallèle :

Connaitre son positionnement sur le marché

Les résultats mettent en exergue les forces et faiblesses relatives de l'entreprise, ainsi que leurs poids respectifs dans la création de valeur pour le client. Au Marketing ensuite :
. de mesurer l'écart entre le positionnement voulu et celui constaté lors de l'enquête,
. d'en tirer les conséquences opérationnelles en terme de mix : produit, prix, communication, distribution

Communiquer en externe comme en interne

Communication externe
Au vu des nombreuses études que nous avons suies, nous estimons que dans 30 % des cas, la motivation à réaliser l'enquête de satisfaction est la communication avec les clients.
Car communiquer à ses clients sur le mode « vous nous l'avez demandé, nous l'avons fait » (ou allons le faire) ou encore, pour ceux dont les résultats sont excellents « voilà ce que vous préférez dans nos prestations », crée une dimension inhabituelle à la communication :
. Celle-ci est pour une fois naturelle, voire obligatoire : il est normal de communiquer les résultats aux clients qui ont pris le temps de nous répondre.
. Dans ce cas précis, les clients sont parties prenantes plutôt que cibles.

Les messages porteront donc mieux.

t Nombreuses sont les entreprises qui l'ont compris, et élargissent même leur
communication « post enquête », aux prescripteurs et autres leaders d'opinion.
Ainsi, la communication des entreprises urant chaque année en tête des « National Customer Satisfaction Index » dans différents pays (Suède, États-Unis, Allemagne, etc.), est principalement fondée sur ces résultats, qui constituent un moment fort de la relation client, au même titre qu'un prix Qualité par exemple (Deming, Malcolm Baldridge, etc.)

Communication interne

Un ouvrage entier pourrait être consacré à cette problématique tellement les pratiques sont diverses, bien qu'elles aient toutes deux objectifs majeurs :
1. Faciliter l'appropriation des résultats par les salariés, afin de les impliquer dans la mise en ouvre des actions correctives. Cela constitue édemment LE principal facteur clé de succès de l'opération.
2. Créer, autour de la satisfaction client, un objectif commun à l'ensemble du personnel.
Troisième sous-objectif possible d'une telle mesure : la conformité aux normes.
Être conforme aux exigences de la norme ISO 9000 (v. 2000)
Cet objectif est et sera encore à l'avenir, pour de nombreuses entreprises, l'unique motivation à mesurer la satisfaction de leurs clients.
Puissent les chapitres introductifs de cet ouvrage leur démontrer qu'une telle mesure présente d'autres intérêts, et les inciter à ne pas s'arrêter en chemin en laissant par exemple les résultats au fond d'un placard.

Quel niveau de finesse des résultats ser ?
Enfin, pour définir des objectifs clairs, il est nécessaire de déterminer à l'avance le niveau de finesse désiré des résultats à présenter en interne.
À partir des décisions concernant ces sous-objectifs, et notamment de leur poids relatif dans la décision de réaliser une telle étude, l'entreprise doit définir le niveau auquel doivent se situer les « résultats ». Mais pour ce faire, il est indispensable, comme on l'a vu précédemment, d'avoir au préalable bien repéré et validé ceux-ci !
Ainsi, pour une mesure très orientée communication externe, il ne sera pas nécessaire de développer à outrance les résultats par sous-populations, ou encore les calculs statistiques complexes.
Si au contraire les motivations initiales sont clairement dirigées vers la mise en place d'actions et la communication interne, il faudra alors mettre en place les outils nécessaires pour obtenir des résultats précis par serce (tris statistiques par exemple).
En pratique, la définition des objectifs préalables a des conséquences sur trois points précis : l'échantillon, les outils de feedback, et le niveau d'approfondissement de l'analyse statistique.
L'échantillon à interroger
Le ciblage des clients à interewer dépendra étroitement du type de résultats désirés : choix d'une cible particulière de communication, etc.
En termes de taille d'échantillon : plus les résultats devront être fins, c'est-à-dire valides sur une dimension réduite (que ce soit en termes de segments de clients, d'items se rapportant à un serce particulier, etc.), plus la taille de l'échantillon à interroger devra être importante, et plus les coûts de recueil seront élevés.

Les outils de feed-back à mettre en place

Ceux-ci peuvent être relativement réduits ou au contraire démultipliés en fonction des sous-objectifs poursuis (communication interne par exemple).

Le niveau d'approfondissement de l'analyse des résultats

Comme l'illustre l'exemple fictif SATISCLI, l'analyse de ce type d'enquête est à dimension variable : il est possible de se cantonner aux résultats principaux, comme d'approfondir de nombreux segments. Dans ce dernier cas, il ne s'agit plus de dépouiller une seule enquête, mais N. Et malgré les logiciels de plus en plus performants, N sous-enquêtes signifient encore N fois plus de travail d'analyse Et nous ne saurions compter le nombre de fois où ces N analyses différentes ont été réalisées, avant de s'apercevoir que seules les 2 premières serront !
En effet, l'expérience prouve que les objectifs initiaux sont systématiquement trop « gourmands ». Mieux vaut ser moins haut mais les atteindre !
Ainsi, pour A. Gariel, Responsable Qualité au sein d'un serce d'EDF, il faut : « oublier la perf,.. ection pour atteindre la péri ormance ».
Pour conclure cette partie, nous proposons ci-dessous un outil très simple destiné à rationaliser cette définition préalable des objectifs. Il s'agit d'un modèle de fiche à remplir où urent les principales questions préalables. Elle permet de valider les différents objectifs à partir de leurs conséquences opérationnelles sur la réalisation de la mesure, et donc de ne rien oublier d'important.
Se forcer à remplir une telle fiche permet de passer du concept aux réalités du terrain, et oblige donc souvent à restreindre les objectifs
Enfin, rappelons les quatre préalables à valider impérativement avant tout lancement du projet :
. Une implication forte et affichée de la direction générale de l'entreprise.
. Une réelle appropriation du projet par le personnel de l'entreprise.

. Un engagement fort s-à-s des clients.

. La définition d'objectifs clairs et atteignables.
Une fois que le responsable de projet s'est assuré de la faisabilité de chacun de ces points, il s'agit alors de définir un d'actions pour réaliser la mesure. Ci-dessous ure un schéma synthétique reprenant l'ensemble des différentes étapes.