« Le client d'abord », « Remettre le client au cœur de l'entreprise » Autant de programmes destinés à rappeler aux salariés et au management que les clients doivent constituer une priorité pour l'entreprise.
Dans ce cadre, les enquêtes de satisfaction clients ne constituent qu'une des pierres de l'édifice : indispensables certes, mais totalement insuffisantes pour gérer efficacement son capital client.
N'oublions pas en effet :
• que ni la satisfaction ni la fidélisation ne constituent des buts à atteindre, mais sont simplement des moyens pour l'entreprise de générer du profit en développant son actité ;
• que pour satisfaire ses clients, il est nécessaire de connaitre d'abord leurs attentes .

Mais comment connaitre leurs attentes sans les écouter ?

Il existe de nombreux moyens d'écouter ses clients. Nous allons les examiner rapidement, avant de décrire brièvement trois outils complémentaires aux enquêtes de satisfaction client :
• la gestion des réclamations clients, dont le rôle est encore trop souvent minimisé ;
• les enquêtes de type « clients perdus » ;
• et enfin, les enquêtes appelées « clients-mystère », qui peuvent constituer dans certains cas une alternative à la mesure de la satisfaction client.

Les processus d'Ecoute client

Avant même la finalisation de la nouvelle version des normes ISO 9000, les deux affiches reprises ci-dessus démontraient clairement la préoccupation de plus en plus édente d'une « politique qualité » déterminée par l'écoute du client. Même si de temps en temps, écouter de trop près peut finir par faire mal à l'oreille(cf affiche de gauche).
Dans un contexte de clients toujours plus volatiles et exigeants, l'écoute permet de décider des actions à mener en priorité pour répondre le plus finement possible aux besoins et attentes de ces clients. À l'issue de ces actions, il est bien sûr nécessaire de mesurer leur efficacité telle qu'elle est perçue par les clients, afin de pouvoir réagir à nouveau. Le processus itératif est ainsi enclenché'.
Compte tenu de la rapidité d'évolution des marchés, l'écoute client doit nécessairement prendre des formes multiples et varices, afin de s'adapter aux différents modes d'expression des clients. Le but étant de ne rien laisser passer d'important à travers les « tamis » mis en place.
Parmi les autres formes d'écoute, on retrouve habituellement :

• Les contacts a les commerciaux.

• Le SAV et la Maintenance.

• Les « call centers » ou « centres d'appel ».

• La gestion des réclamations.

• Les boites à idées.

• Les rencontres entre dirigeants (fournisseur/client).
• Etc.
L'ensemble de ces moyens d'écoute peut être scindé en deux groupes distincts : d'un côté, ceux qui se réalisent sur le terrain au quotidien, et de l'autre, ceux qui ont un caractère plus organisé : enquêtes, etc.
Avant d'aborder certaines techniques d'écoute « rationnelles », il conent d'insister sur la nécessité et la primauté d'organiser les différents moyens « d'écoute terrain ».

Le terrain au quotidien : le meilleur outil d'écoute

Inconteslement, le meilleur outil d'écoute client reste la présence au quotidien auprès des clients. Toutes les enquêtes, les meilleures méthodologies et les meilleures analyses ne remplaceront jamais une écoute active réalisée « sur le terrain » au jour le jour. À condition toutefois que celle-ci soit réellement organisée, aussi bien en termes de remontée d'informations qu'en ce qui concerne la déclinaison des actions correspondantes.
Mais il est beaucoup plus conforle de pratiquer l'écoute client du haut de son fauteuil Et l'expérience le prouve, plus le fauteuil est haut placé, moins l'indidu assis dessus ne connait les réalités du terrain et les problèmes des clients.
Une importante étude effectuée par le professeur S.Yoshida a démontré que la direction générale d'une entreprise ne connait en moyenne que 4 % des problèmes rencontrés par le personnel présent sur le terrain
Au total, on s'aperçoit que la situation est simple, mais préoccupante : 1) Rares sont les clients qui expriment leurs insatisfactions, 2) Rares sont les problèmes qui remontent à la DG.
La conjonction de ces deux phénomènes limite donc fortement la capacité du dirigeant à prendre la bonne décision
C'est pourquoi il nous parait indispensable de quitter ce fauteuil de temps en temps, afin de se plonger dans la réalité du terrain et pratiquer l'écoute client en direct. Car à écouter de trop loin, on finit par oublier la réalité qui se cache derrière les chiffres.
J.-L. Diard, Directeur Général de SALOMON, passe au moins 1 mois par an à dialoguer en direct avec ses clients (distributeurs), et ce notamment dans les pays où écouter son client est particulièrement difficile pour un Européen : Japon, etc.
Et l'expérience montre que le fait que les dirigeants aillent rencontrer les clients chez eux-pas toujours les mêmes, hors microcosme, pas toujours satisfaits, etc. - constitue un vérile facteur clé de succès en termes de satisfaction durable.

Les autres outils d'écoute

Intéressons-nous maintenant aux moyens plus « rationnels » d'écoute du client, parmi lesquels urent :

• Les systèmes de gestion des réclamations.

• Les études de type « clients perdus ».
• Les études de type « clients mystères », qui, à défaut d'une réelle mesure de la satisfaction, permettent de se mettre à la place du client et de comprendre les limites de notre offre par rapport à ses besoins.
• Et bien édemment, les mesures de satisfaction client.
Avant de détailler en profondeur l'outil qui nous intéresse ici (mesure de la satisfaction clients), nous allons rapidement décrire les trois autres. En effet, ceux-ci constituent des compléments utiles dans le cadre d'une politique de satisfaction client qui se veut efficace.

Les réclamations client : un outil extrêmement performant

Une réelle écoute sur le terrain permet de favoriser l'expression des insatisfactions clients et de les faire remonter rapidement. Or ces plaintes constituent une vérile mine d'or pour qui accepte de les écouter.
Si la liaison satisfaction -> fidélisation -> profit semble claire, satisfaire systématiquement et du premier coup l'ensemble des clients reste du domaine de l'impossible. Il existe donc toujours des clients insatisfaits, quelle que soit la qualité de notre offre
Si l'objectif est de satisfaire pour fidéliser, ou au minimum pour éter les effets négatifs d'un client perdu (bouche à oreille, etc.), il est nécessaire de déterminer avec précision qui est insatisfait, et quels sont les principaux motifs d'insatisfaction.

Comment repérer les clients insatisfaits ?

Pour cibler les insatisfaits, deux solutions coexistent :

1. Effectuer une mesure de satisfaction client

Cette première solution est édemment excellente, mais présente un inconvénient majeur : quelle que soit la fréquence des enquêtes, cette mesure n'est effectuée qu'à un moment donné, alors que la satisfaction (comme nous l'avons vu précédemment) varie tout au long du cycle de e du client. Il faudrait donc créer une mesure indidualisée et continue Mais on imagine facilement les inconvénients et dérives potentielles d'une telle pratique !
2. Deuxième solution ; recenser les plaintes et réclamations clients L'analyse des réclamations présente tous les avantages : elle permet en effet de cibler les clients insatisfaits mais aussi de recenser leurs motifs d'insatisfaction.
Ainsi, cette deuxième solution serait-elle idéale si elle ne souffrait d'une limite majeure : rares sont les clients qui se plaignent. Dans ce cadre, le ciblage attendu ne permet finalement de ne détecter que la partie sible de l'iceberg. Et il en est de même pour les motifs d'insatisfaction.
Nous sommes là au cœur du problème crucial (et a priori paradoxal pour le néophyte) que connaissent bien les entreprises qui gèrent efficacement les réclamations client : comment favoriser l'expression des plaintes ?

Les clients mécontents ne se plaignent pas

Pourquoi un client ne se plaint-il pas à son fournisseur lorsqu'il est mécontent ?

Parce qu'il pense :

• que ses réclamations ne changeront rien,

• qu'il va perdre du temps,

• que sa culture et son éducation lui interdisent de dire tout haut ce qu'il pense en présence des personnes concernées,
• que sa démarche va être ressentie comme de l'arrogance, ou comme un caprice,
• mais surtout, qu'il est plus facile de changer de fournisseur que de se plaindre.

Pourquoi pense-t-il cela ?

1. Parce qu'historiquement, dans une économie caractérisée à l'époque par une offre insuffisante face à une demande nombreuse, les plaintes des clients ne changeaient effectivement rien. Un client mécontent ne constituait pas un réel problème puisque d'autres attendaient leur tour dehors 2. Parce que, dans notre culture française, se plaindre constitue une vérile agression personnelle. La réclamation est encore considérée comme un jugement de valeur de la personne concernée, une remise en cause de son professionnalisme2.
On constate dans ce leau que jusqu'à 96 % des clients ne se plaignent pas.
En extrapolant ce chiffre, on peut supposer que lorsqu'un client se plaint ouvertement, 24 autres ne disent rien alors qu'ils sont aussi mécontents que lui !
Or sur ces 25 cas, si mon objectif est d'éter de perdre mes clients, que ce soit pour les fidéliser réellement ou pour éter les conséquences négatives (bouche à oreille), je ne peux en traiter qu'un seul celui qui s'est exprimé !
Soit, dans notre exemple, 4 qui restent clients (pour le moment !!!), et 20 qui partent sans avoir exprimé quoi que ce soit, et donc sans que nous puissions essayer de les retenir.
Rappelons aussi que ces 24 clients (donc 20 ex-clients sans que nous ne le sachions encore) en parlent en moyenne à 10 personnes (au lieu de 5 pour nos clients satisfaits), et jusqu'à 20 personnes pour 13 % d'entre eux !4
Ainsi, le pire pour une entreprise n'est pas un client insatisfait. Le pire est un client mécontent mais qui ne le dit pas !

Peut-on satisfaire un client qui exprime son mécontentement ?
Faut-il investir pour satisfaire un client qui se plaint ? Autrement dit, dans notre exemple précédent, faut-il traiter la réclamation du seul client qui ose se plaindre ?
Pour avoir beaucoup travaillé sur ce point, nous nous sommes aperçus que les idées reçues étaient unanimes : « un client qui se plaint génère des coûts importants pour l'entreprise, et finit par partir quoi qu'il arrive, après avoir bien profité du système ».
Faites, vous aussi, un rapide sondage autour de vous en décapant un peu le « discours de bienséance » que l'on vous serra au début, et vous vous apercevrez bien te que cette idée est farouchement ancrée dans les mentalités des managers!
La réalité est toute différente :
1. La quasi-totalité des statistiques montrent que les clients qui se plaignent rachètent beaucoup plus souvent au fournisseur qui les a déçus que ceux qui ne se plaignent pas, et ce même s'ils n'ont pas obtenu complètement satisfaction ^ l'expression de la plainte est quoi qu'il arrive positive.
2. Mais surtout, selon la rapidité de réponse du fournisseur, de 54 % à 95 % des clients qui se sont plaints et dont la réclamation a été prise en compte, restent fidèles à leur fournisseur.
Bien édemment, ces chiffres démontrent qu'il reste des cas négatifs malgré un traitement effectif de la plainte (de 5 à 46 % selon les cas). Et ce sont ces cas, minoritaires mais souvent marquants, qui restent en mémoire, induisant des idées fausses.
Ainsi, traiter les réclamations est renle. À ce sujet, le rendement d'un investissement dans la gestion des réclamations clients varie de 15 % à 400 % selon les marchés ! (source TARP)
Reprenons cet exemple. Pour 40 plaintes exprimées dans notre entreprise de biens de grande consommation, il y a donc :
> 38 clients « récupérés » et fidélisés
> 2 clients pour lesquels nous avons investi pour rien et perdu de l'argent
> 797 clients qui sont déjà partis sans que nous ne soyons même au courant
> Et 163 qui sont toujours clients, mais qui se chargent, tout comme les 797 précédents, de notre publicité négative
Cet exemple démontre bien l'intérêt de mettre en place une vérile gestion de la réclamation client, qui ne soit pas, comme dans la plupart des cas à l'heure actuelle, un simple lieu de centralisation des plaintes.

Pour cela, il s'agit :

1. De faire passer les clients mécontents de la droite du leau vers la gauche, c'est-à-dire les faire exprimer leur mécontentement
2. Une fois leur mécontentement exprimé, de traiter leur réclamation afin de les fidéliser, et qui sait, de les faire devenir nos « ambassadeurs » (qui est plus crédible qu'un client qui s'est plaint, a obtenu satisfaction, et le communique?)
Pour conclure, on notera que le traitement des réclamations permet non seulement de satisfaire et fidéliser le client concerné, mais aussi de mettre en place des actions curatives (Business Improvement) dont les retours sur investissement dépassent très largement le cadre de la plainte initiale.
Pour toutes ces raisons, il nous parait édent que la gestion de la réclamation client constituera, dans les années qui ennent, l'un des sujets de préoccupation majeurs des entreprises.
Voilà pourquoi ALSTOM Transport, leader mondial des équipements ferroaires :
• a investi dans la création et la mise en place au niveau mondial d'un outil de gestion de la réclamation client appelé CCHP (Customer Complaint Handling Procédure) ;
• a demandé à un organisme extérieur (le CREDO5), de concevoir une formation spécifiquement adaptée à ses besoins, puis de former ou faire former plus de 3 000 de ses cadres, y compris la direction, à cette nouvelle approche culturelle de la réclamation.
En dehors de la gestion des réclamations, d'autres outils permettent aussi d'affiner la compréhension des clients. Deux types d'études généralement connues sous le nom de « clients perdus » et « clients mystères ».

Les études « clients perdus » : comprendre pourquoi les clients partent

Objectifs

Une source importante de progrès en termes de satisfaction et même de rétention des clients consiste à comprendre deux phénomènes complémentaires :
1. Quels sont les motifs de satisfaction les plus déterminants (c'est-à-dire importants ET discriminants) liés à notre offre ? En d'autres termes, pourquoi nous préfère-t-on ?
2. Pourquoi certains clients nous quittent-ils ?
Comme leur nom l'indique, les études de type « clients perdus » s'intéressent au deuxième point, et doivent permettre :
> De comprendre les logiques d'achat des clients qui nous ont quittés.

> D'expliquer les éléments déterminants de leur départ.

> À partir des points précédents, d'objectiver la sion interne sur ce . > Et enfin, de hiérarchiser et mettre en œuvre les actions correctives.
Un grand constructeur informatique a récemment perdu plusieurs appels d'offre importants concernant des renouvellements de matériel. Tous émanaient de clients que le constructeur estimait bien serr et satisfaire.
Des réunions avec les commerciaux concernés au sein de l'entreprise ont souligné par la suite un positionnement prix médiocre ainsi que quelques problèmes techniques, mais de détail. Toutefois, ces commerciaux restaient aussi persuadés que la concurrence avait « cassé les prix » pour obtenir ces affaires et pénétrer chez les clients concernés.
Compte tenu du coût d'obtention d'un nouveau client sur ce marché, et donc de l'impérieuse nécessité de fidéliser en diversifiant les matériels utilisés, la direction générale de l'entreprise décida d'étudier de plus près, avec notre aide, quelques opérations perdues.
Après avoir recueilli la sion interne, les raisons supposées d'échec ainsi que la liste des personnes susceptibles d'avoir participé aux différents processus d'achat chez les clients, nous avons rencontré en face à face sur leur lieu de travail les clients concernés : entre 3 et 6 personnes par opération, compte tenu de la complexité de ces processus d'achat.

Les résultats expliquaient les échecs de façon claire :

1. Pour la plupart des cas étudiés, l'analyse des commerciaux du constructeur était juste, sauf en
ce qui concerne la répartition des rôles, ainsi que le poids de chaque acteur au sein du processus de décision. Notre analyse montrait en effet que le décideur final n'était jamais la personne présentée comme tel par le commercial concerné.
2. Par ailleurs, plusieurs offres proposées avaient été construites de façon à maximiser certains
critères techniques jugés primordiaux par les commerciaux, ce qui se révéla erroné. Ainsi, dans leur souci d'optimiser leur offre sur ces critères, ces commerciaux avaient dû faire des choix techniques restrictifs sur d'autres parties, estimant à tort que ces faiblesses seraient largement compensées par les atouts distinctifs sur les critères importants. Malheureusement, l'une de ces faiblesses avait été jugée rédhibitoire par certains clients.
À la suite de cette étude, la direction générale décida :
>De concevoir un outil d'analyse des processus d'achat avec obligation pour les commerciaux
d'en présenter les résultats en interne en même temps que leur offre. >D'envoyer les questionnaires de satisfaction client non plus à une seule personne, mais à une
liste de personnes définies au préalable comme susceptibles de participer activement aux
achats de matériel informatique.

Organisation

L'organisation d'une telle étude consiste à :

1. choisir certains clients récemment perdus, soit lors d'un renouvellement normal de produit, soit en cours d'utilisation. Le choix de ces clients devra faire l'objet d'une attention particulière, car il conditionne la fiabilité de l'étude. On pourra ainsi constituer des sous-groupes homogènes ;
2. construire une procédure rationnelle d'interews des clients concernés (guide d'entretien qui reprend une à une les différentes phases de « l'histoire » du client et du processus d'achat). En B to B, le choix des personnes à interroger est particulièrement crucial : l'expérience démontre qu'il vaut mieux en interewer trop plutôt que pas assez, afin de réduire le risque d'erreur sur le centre d'achat, la répartition des rôles et le poids de chacun ;
3. interroger les personnes désignées, généralement grace à des entretiens semi-directifs en face à face, qui permettent une réelle compréhension de la logique de l'interewé. À ce titre, l'enquêteur devra systématiquement être expérimenté afin de ne pas biaiser les résultats, ou se laisser enfermer dans des réponses « de convenance » (généralement : prix, lacune technique, etc.) qui ne constituent pas réellement le fond du problème Pour toutes ces raisons, nous recommandons de faire appel à un spécialiste externe.
Pour la fiabilité de l'étude, 5 à 7 opérations différentes par segment retenu (au minimum) doivent être étudiées. Si toutefois les résultats convergeaient trop au bout de 3 à 5 opérations, il est conseillé d'arrêter le recueil d'information sur le terrain (après s'être posé la question de la fiabilité des données recueillies : biais dus à l'enquêteur, au guide d'entretien, etc.) ;
4. réaliser l'analyse grace aux outils habituels du qualitatif {cf. chapitre 6). Nous conseillons toutefois d'insister particulièrement sur trois points :
• Les points communs à tout ou partie des opérations analysées (faiblesse siblement transversale, comme par exemple le choix d'un mauvais interlocuteur par les commerciaux, le design, etc.),
• La hiérarchisation des critères de choix,
• L'existence ou non d'effets de seuils en terme de satisfaction sur certains critères, et le positionnement de l'Offre étudiée par rapport à ces seuils (départ pour des raisons liées au franchissement d'un seuil ou pour une autre offre jugée plus satisfaisante ?)

En pratique

Les études spécifiques de type « clients perdus » sont à l'heure actuelle rarement pratiquées, malgré tout l'intérêt qu'elles présentent. Mais il est vrai qu'elles obligent à raisonner en négatif (« pourquoi est-il parti ? » au lieu de « pourquoi nous a-t-il choisis ? »), et qu'il est plus gratifiant de raisonner à l'inverse
De plus, en grande consommation, ce type d'étude est rare, puisque les résultats apparaissent déjà dans d'autres enquêtes (tests produits, études de type « usages et attitude »)6.
Elles sont en revanche particulièrement utiles en B to B où la complexité des processus d'achat justifie une analyse plus approfondie, et où les limites d'une offre souvent focalisée sur les aspects techniques peuvent cacher des faiblesses sur des points plus subjectifs mais tout aussi majeurs lors du choix final.
Enfin, l'expérience montre les limites de ce type d'études si elles ne sont pas réalisées par un professionnel externe, seul capable :
> de dépasser le déclaratif initial et d'obtenir des informations sur la réalité du processus de choix

> de ne pas être juge et partie

Outre les systèmes de gestion des réclamations clients ainsi que les études de type « clients perdus », il existe un troisième outil d'étude : les enquêtes « clients mystères ».

Les enquêtes « clients mystères »

La perception des clients, et donc leur satisfaction, dépend de la qualité « objective » des prestations fournies. Cette qualité objective dépend elle-même des objectifs sés, mais surtout du respect de ces objectifs. Ainsi, ce qui est facilement mesurable en usine (retards, non conformités diverses, etc.) pour des produits, l'est moins lorsqu'il s'agit de serces.

Objectifs

Il s'agit de valider, sur le terrain, la conformité aux objectifs préalablement définis des éléments mis en place par l'entreprise.
L'intérêt de ces enquêtes, par rapport aux mesures de satisfaction client, est de proposer un constat objectif, qui peut ensuite serr de base à l'analyse des perceptions des clients. En effet, si dans le cas d'une entreprise de restauration rapide, le délai d'attente est effectivement inférieur à 5 mn dans 95 % des cas, ou si l'accueil a été jugé conforme aux normes érigées par la direction générale, les résultats négatifs issus d'une enquête de satisfaction seront jugés différemment, notamment quant aux actions à mettre en oeuvre.
L'entreprise HUGUES a mené deux enquêtes. L*une a consisté à envoyer des évaluateurs (« clients mystères ») dans différents points de vente, l'autre à interroger les clients finaux sur leur satisfaction.
L'analyse sur l'ensemble des points de vente a mis en exergue un écart important entre ces deux enquêtes sur un critère particulier, le temps d'attente en caisse.
D'un côté, l'évaluation réalisée par les clients mystères a été excellente, puisque tous les indicateurs ont été jugés conformes à la norme exigée, et ce sur l'ensemble des points de vente concernés.
De l'autre, l'enquête de satisfaction a mis en lumière une insatisfaction générale sur ce critère.
Sans l'étude client mystère, il eut été tentant de conclure que les magasins concernés ne respectaient pas la règle décidée. L'action aurait alors consisté à obliger les magasins à respecter cette règle (communication sur ce point + sensibilisation/formation + directives de la direction générale).
Grace à cette étude client mystère, il apparait que la norme érigée est insuffisante, puisqu'elle ne satisfait pas les clients, bien qu'elle soit respectée par les magasins

Les actions décidées consistent, dans ce cas :

1. à pousser le diagnostic un peu plus loin avec les consommateurs afin de pouvoir définir une

nouvelle norme qui leur soit adaptée ;

2. à communiquer auprès des magasins sur ce point particulier.
Ce type d'enquête a aussi été réalisé pour un constructeur automobile réputé, ayant un nombre de points de vente réduit et particulièrement trié sur le volet. L'un des critères jugés concernait l'accueil. À partir des données et des objectifs du client, avait été élaboré un « scénario » que devait respecter l'évaluateur, qui se faisait passer pour un acquéreur potentiel. Son style, son habillement et ses questions avaient été soigneusement préparés pour le rendre crédible.
Dans l'un de ces points de vente, et contrairement à tous les autres où il avait été immédiatement accueilli, il dut attendre plus de 10 minutes montre en main, sans que personne ne enne lui demander quoi que ce soit, et ce bien qu'il n'y eut aucun autre client ou acheteur présent
Le même type d'enquête a été réalisé pour le compte d'une comnie aérienne, afin de tester ses serces non seulement de réservation mais aussi en vol. Les évaluateurs ont ainsi parcouru, en première classe, la plupart des destinations proposées par la comnie, en étant « obligés » de tester tous les éléments du serce : commande de Chamne, etc. Quelquefois, le métier d'enquêteur est particulièrement dur !

rganisation

L'organisation comprend sept étapes :
1. La prise de connaissance très précise des « standards » désirés par l'entreprise, ainsi que des moyens mis en œuvre pour communiquer ceux-ci aux points de vente.
2. La conception, en collaboration avec l'entreprise, du « scénario », c'est-à-dire du déroulement précis de l'enquête terrain. Cela nécessite tout d'abord de recenser l'ensemble des « moments de vérité », c'est-à-dire le déroulement habituel de l'achat/consommation. À partir de ceux-ci, il s'agit ensuite d'élir le listing des critères pris en compte par un client, et de transformer ces critères de perception en critères objectifs de serce. Par exemple :
a. « Facilité à se repérer dans le magasin » -> Existence de panneaux indicateurs et de fléchages en certains lieux définis.
b. «Qualité de l'accueil » -> Mesure de l'attente en secondes avant d'être pris en charge par un vendeur.

Ou encore :

c. Vérification de l'existence de certains mots-clés dans le discours du vendeur (liste de 15 mots, O/N).
d. Compte tenu des contraintes données par l'évaluateur au vendeur (par exemple : « il me faut votre produit sous 15 jours maximum »), niveau de la proposition faite par celui-ci.
e. Validation de l'existence de telle ou telle caractéristique obligatoire dans l'Offre, f. Etc.

3. L'échantillonnage des points de vente concernés.

4. Le choix des évaluateurs, puis le briefing (fondamental !)
5. La réalisation des enquêtes (sur le lieu de vente/téléphone/courrier/ Internet selon les besoins).
6. L'analyse globale et par point de vente des non-conformités, et décisions d'actions correctrices.
7. Si possible, la aison des résultats avec ceux d'une enquête de satisfaction.

En pratique

Ce type d'enquête est le plus souvent utilisé par les entreprises à réseaux : concessions, chaines de magasins, agents, etc., pour valider la conformité des prestations de serce.
Ce procédé est redoulement efficace, mais coûteux. C'est pourquoi la plupart des entreprises concernées réalisent ce type d'enquêtes de façon informelle, par exemple chaque fois qu'un membre de la direction générale site un point de vente. Une telle approche informelle pose toutefois de sérieux problèmes de validité, puisque dans ce cas, la site-mystère n'est pas rationnellement organisée et réalisée (abilité difficile des sites puisqu'elles n'ont pas été réalisées durant la même période ou sur les mêmes critères). Mais, renouvelée souvent, les erreurs grossières s'effacent d'elles-mêmes et la tendance redeent plus fiable.
Pour conclure, il faut retenir que la mesure de la satisfaction du client ne constitue qu'une partie des moyens dont disposent les entreprises pour mettre réellement le client au cœur de leurs préoccupations.
Il s'agit donc d'organiser un projet global, au sein duquel la mesure permette d'orienter les actions et de chiffrer les retours sur investissement.
Après avoir insisté sur la nécessité de resituer la mesure de satisfaction client dans son contexte, puis décrit rapidement quelques outils complémentaires, il conent maintenant de s'intéresser plus précisément au projet de mesure en lui-même, et décrire un certain nombre de préalables indispensables au lancement de l'étude.