Lorsqu'un problème de qualité de serce proent de causes internes contrôlables, il faut prendre les mesures adéquates afin d'assurer que cela ne se reproduira plus. La satisfaction des clients après un problème de qualité de serce dépend de la promesse qui lui est faite en particulier de l'assurer que les dispositions pour que cela ne se répète pas, sont prises.

1. Le diagramme d'Ishlkawa dit - en arASte de poisson -
L'analyse des causes et des effets utilise une technique développée A  l'origine par un expert en qualité : le japonais Kaoru lshikawa. Toutes les causes possibles de dysfonctionnements sont recensées aussi exhaustivement que possible et classées ensuite en cinq catégories : équipement, main-d'œuvre (ou personnel), matériel, procédures et autre sur un graphique de causes et effets, plus populairement connu sous le nom d'- arASte de poisson -. Cette technique a été utilisée pendant de nombreuses années dans la fabrication et, plus récemment, dans les serces.
Le diagramme d'Ishikawa a été adapté aux serces par Ch. Lovelock qui a modifié les cinq groupes de causes pour les porter A  huit. Le - personnel - a été disé en personnel de back stage et personnel de front stage afin de mettre en édence le fait que les problèmes de serce de front stage vécus directement par les clients ne sont pas de mASme nature que les problèmes de back stage. L'- Information - a été séparée des - Procédures -, afin de mettre l'emphase sur le fait que beaucoup de problèmes de serce résultent d'un manque d'information, en particulier A  cause du personnel de front stage omettant de briefer les clients sur le rôle qu'ils auront A  jouer. La huitième catégorie concerne précisément le rôle des - Clients -.

2. L'analyse de Pareto
(du nom de l'économiste italien qui la développa le premier) cherche A  identifier les principales causes des résultats observés. Ce type d'analyse souligne la règle bien connue des 80/ 20, car elle révèle souvent qu'enron 80 % de la valeur d'une variable (dans ce cas précis, le nombre de problèmes de serce) est justifiée par 20 % de la variable causale (c'est-A -dire le nombre possible de causes). Combiner le diagramme en arASte de poisson et l'analyse de Pareto permet de mettre en édence les principales causes des problèmes de serce.

3. Le Blueprlnting

Comme nous l'avons vu au chapitre 3, un blueprint est un outil qui permet de sualiser les processus de livraison du serce, représentant les interactions avec les clients en front stage, les locaux, les équipements et les actités de back stage qui ne font pas partie de l'expérience qu'ils vent. A€ ce titre c'est un outil très puissant d'identification des problèmes.
Les blueprints peuvent AStre utilisés pour identifier lA  où les problèmes risquent d'arriver et mettre en édence les points faibles du système et les effets en chaine susceptibles de se produire et nécessitant une attention particulière. Dans le cas de problèmes ne pouvant pas AStre facilement identifiés ou qui ne peuvent pas AStre facilement prévus (comme des problèmes relatifs A  la météo), les solutions doivent ensager le développement de s de contingence ou des procédures de rélissement du serce.

4. Le bilan financier des actions d'amélioration de la qualité
Une des raisons d'AStre du ROQ (Return on quality) est que les efforts d'amélioration de la qualité peuvent AStre coordonnés avec les programmes d'amélioration de la productité.
Les programmes d'amélioration de la qualité doivent AStre soigneusement évalués financièrement A  l'avance et prendre en compte les réactions des clients. I-e programme va-t-il permettre A  l'entreprise d'augmenter la fidélité, d'attirer plus de clients et si tel est le cas, quel revenu supplémentaire va AStre généré ?
Une entreprise dont le niveau de qualité de serce est faible Peut gagner rapidement en qualité avec de modestes investissements d'amélioration. Les investissements initiaux doivent se concentrer sur la réduction des points faibles du serce conduisant A  des résultats significatifs.
D'une manière générale, il faut se souvenir que le coût de réparation du serce est inférieur au coût d'un client mécontent. Cela suggère une stratégie de fiabilité croissante jusqu'au point où l'amélioration du serce est égale au coût de réparation.