La gestion des ressources humaines au sein des entreprises culturelles se différencie fortement de ce que l'on observe dans des entreprises A  caractère industriel et commercial. Les répercussions sur la mise en ouvre d'une politique de marketing externe sont nombreuses.
En effet, les structures culturelles fonctionnent avec des personnels de direction fortement impliqués dans le projet d'entreprise. Leur adhésion A  ce projet ' et la valorisation qu'ils peuvent y trouver ' constituent un bénéfice secondaire, venant en compensation de salaires et de conditions de travail souvent précaires. Ces personnels se trouvent donc en situation - d'attente - par rapport A  la structure, ce qui nécessite la mise en place d'outils performants de gestion des ressources humaines.
Il existe cependant de fortes disparités de statuts entre les organismes de droit privé et ceux relevant de l'Etat et des collectivités territoriales. Les personnels employés par ces derniers ' et plus particulièrement ceux occupant des fonctions subalternes ' sont gérés au travers de la grille salariale de la fonction publique qui ne correspond pas A  la réalité des fonctions occupées et bloque la plupart des perspectives d'élution de carrière. Il en découle des dysfonctionnements et une dichotomie graves entre une équipe de direction, fortement motivée, et des personnels d'exécution qui adhèrent avec moins d'enthousiasme au projet. De tels dysfonctionnements obèrent la mise en oeuvre efficace d'une politique de marketing externe qui doit alors AStre précédée d'un important travail en interne.
Soulignons enfin le cas des bénéles qui jouent un rôle primordial en phase d'émergence des projets, et attendent, de faA§on consciente ou non, un bénéfice secondaire en échange de leur