On ne peut changer la pratique, en matière de connaissances, sans que les acteurs en aient conscience, ni sans un consensus minimal à ce propos. Ce serait une utopie que d'ignorer cela. Mais l'acquisition de cette conscience, la construction de ce consensus est ce qui caractérise, en entreprise, ce qu'on appelle les projets de changement. C'est pourquoi il existe une proximité très forte entre les projets de valorisation des connaissances et ces «projets de changement». Et la reconnaissance de cette proximité est pour nous le premier pas de la construction d'un projet de management ou de gestion des connaissances.
Il ne faudrait pas, cependant, assimiler totalement projets de valorisation des connaissances et projets de changement, car ce que l'on entend par «changement» dans la plupart des entreprises ne se situe pas exactement sur les enjeux que nous ulons pointer. Pour l'essentiel, ces projets de changement se situent sur le terrain du comportement des acteurs et de leur animation par le management. Cela signifie qu'ils ciblent en priorité le terrain de l'individu, de ses relations aux autres, ire celui de sa relation au travail, mais ne visent pas le travail proprement dit - c'est ce que nous ans observé dans notre première partie (cf. chapitre 4). Il faut alors être très clair sur ce point : les projets dont nous parlons - fussent-ils de simple gestion de connaissances - nt dans les faits plus loin que cela. S'ils acceptent, bien sûr, et incluent même cette dimension du comportement, leur vérile objectif est toutefois de changer la manière de penser le travail, ce qui renie à la fois à la représentation du travail par les acteurs — qui doivent accepter la dualité inhérente au travail de la connaissance - et bien sûr à leur pratique professionnelle.
C'est pourquoi nous pensons que la démarche propre aux projets de valorisation des connaissances est toujours une démarche spécifique. Ces projets sont spécifiques non pas dans leur principe, notons le bien, car un changement de pratique est «quand même» un changement, mais spécifiques dans leur déroulement, dans leurs objectifs et dans leurs réalisations finales. Et cette double affirmation peut se résumer en trois idées :
1. D'une part, il n 'existe pas de méthode générique pour ces projets, car ils dépendent trop du contexte de l'entreprise. C'est ce que nous ans vu en introduction.
2. D'autre part, ils s'appuient sur les acquis des principes traditionnels du management du changement que l'on reprend dans l'encadré ci-après. Ces principes ont fait leurs preuves et rien n'indique que ce ne soit pas le cas pour les projets de management ou de gestion des connaissances.

Les principaux acquis des projets de changement dans les grandes entreprises
Comme on l'a expliqué dans notre première partie, ce qu'on a appelé le changement dans la dernière période a consisté à modifier en parallèle l'organisation du travail, jugée trop taylorienne, et la manière de diriger les acteurs, considérée au départ comme trop bureaucratique. Le caractère assez nouveau des projets qui ont été développés à cette fin a alors constitué une expérience collective, que l'on peut résumer en quatre points interdépendants :
- un projet de changement réussi suppose toujours la construction par la direction de l'entreprise d'une vision claire - et explicite - des objectifs et enjeux du changement. Le terme important étant ici explicite, car il s'agit moins de décider de s'engager dans un changement que de préparer son appropriation par le terrain ; - la mise en œuvre du projet est toujours co-construite avec les acteurs concernés. Pierre angulaire des projets de changement, il s'agit de permettre aux collaborateurs de s'approprier la démarche, ce qui veut dire, notamment, se représenter l'activité de demain et se construire une identité professionnelle par rapport à elle ( la plupart des freins au changement viennent de la difficulté des acteurs à comprendre leur place dans le nouvel environnement) ;
- la mise en œuvre du projet suppose comme tout projet, un enchainement de phases pré-définies, mais leur articulation dépend directement de la capacité d'élution des acteurs. C'est ce qui rend nécessaire un pilotage «politique» de ces projets, centré sur la nécessité de prévenir les «réticences au changement» ; - enfin la pérennité des changements opérés repose sur le management opérationnel dont la nécessaire élution des pratiques est un enjeu direct du projet.
On notera que deux grandes idées structurent ce genre de projets : l'enjeu que représentent les comportements dans une équipe de travail, et l'importance des représentations des acteurs dans leur élution. D'après «Entreprise et personnel»'.

3. Par contre, et c'est sur ce point qu'il nous faut insister, il existe des spécificités propres à ces projets, qui renient en priorité à la manière dont acteurs et managers se représentent la connaissance au travail.
On l'a dit dans cet ouvrage, mais il ne faut pas hésiter à le répéter, les managers n'ont encore qu'une idée confuse de la portée du management des connaissances : au point que la majorité d'entre eux commence à peine aujourd'hui à imaginer l'importance de ses enjeux. Partant de là, on doit s'attendre à des faiblesses récurrentes dans la phase initiale de ces projets en ce sens que la vision du changement à accomplir sera le plus souvent affaiblie, sous-estimant de façon sans doute structurelle les enjeux de connaissance dans la réalisation des objectifs du projet. De plus, et nous touchons ici au quatrième principe du changement, des difficultés similaires se produiront quant aux enjeux d'élution des managers opérationnels. Telle est l'expérience que nous en ans en tout cas.
Notre propos s'éclaire alors de cette remarque. Il s'agit, dans ce chapitre, de tirer un premier bilan des projets de valorisation des connaissances que l'on peut ir apparaitre dans les entreprises. Pour ce faire, on partira des acquis du management du changement, qui serviront de fil conducteur pour pointer les spécificités de la construction de ces projets, pour montrer notamment en quoi ils se distinguent des traditionnels projets de changement. Et nous le ferons sur les quatre dimensions du management du changement que venons d'isoler. Il s'agit d'un propos limité, notons le bien, car la dépendance du contexte est ici particulièrement lourde et les éléments de différenciation priment souvent sur ce qui peut rassembler les différentes démarches. Néanmoins, nous ans pu détecter suffisamment de proximités dans les projets que nous ans rencontrés pour distinguer des types assez cohérents de projets de valorisation des connaissances. Et ce retour d'expérience sera structuré autour de trois types de projets que l'on peut définir comme suit :
• le projet d'ensemble au sens strict, qui concerne une entreprise ou une de ses parties structurantes (branche, division, etc.), et englobe dans son périmètre toutes (ou une grande partie) des fonctions et métiers de l'entreprise. Un tel projet - pour le moment - ne prend que faiblement en compte le contenu des connaissances des différents métiers ;
• ce point distingue le projet d'ensemble, mais asservi à un objectif spécifique : à la différence du précédent, ce type de projet prend en compte dès le départ la nature des connaissances des métiers, et de ce fait les contenus des connaissances qu'il s'agit de partager et d'exploiter ;
• et le projet à périmètre restreint : celui-ci concerne en général un service ciblé. Dans ce cas, les métiers concernés sont en faible nombre et ce sont les contenus qui structurent la démarche.
Fatalement, ce genre d'exposé ne peut que présenter un caractère assez abstrait. Aussi, pour permettre au lecteur de le suivre de façon opératoire nous ans choisi une démarche particulière en présentant d'abord les composantes inhérentes à tout projet de management ou de gestion des connaissances, puis nous étudierons en détail les trois types des projets qui se dégagent de notre expérience dans les organisations et firmes françaises et internationales.