Ce passage qui s'inscrit approximativement dans la période 1980-l990 correspond au processus de professionnalisation de la gestion des personnels dans l'entreprise. L'interprétation de ce mouvement de professionnalisation doit AStre appréhendée avec nuance et une certaine prudence, pour plusieurs raisons. D'abord, le processus est loin d'AStre linéaire (A), ensuite il s'enracine dans plusieurs courants théoriques (B), enfin les axes de la professionnalisation de la fonction Ressources Humaines sont sérieusement contrastés (C).

A - Un processus non linéaire

Premièrement, le processus n'est pas linéaire. Si certains secteurs comme celui de la grande industrie ou des services ont introduit la logique ressources humaines très rapidement, d'autres secteurs au contraire sont beaucoup plus A  la traine. Beaucoup d'entreprises n'ont pas encore franchi le stade de la gestion du personnel élémentaire. La situation étant donc loin d'AStre homogène, on ne peut avoir une vision uniforme de la situation.
Deuxièmement, mASme les entreprises qui auraient complètement intégré le nouveau référentiel de la gestion des ressources humaines, n'ont pas pour autant abandonné les pratiques anciennes encore inspirées du taylorisme. L'obsertion que l'on fait aujourd'hui des entreprises, conduit A  constater une approche par couche de sédimentation qui se superpose, avec des infiltrations d'un niveau sur l'autre.
Enfin, dans le processus de développement, on observe une hésitation constante entre une démarche individuelle centrée sur la personne et une démarche collective centrée sur l'organisation. Chaque étape du processus de professionnalisation de la discipline a éli un compromis subtil entre ces deux logiques.

B - Un enracinement théorique multiforme

Après le socle fondateur du taylorisme, puis celui du courant psycho-sociologique, qui apporte une pierre très importante A  l'édifice, le troisième volet théorique qui enrichit la gestion des ressources humaines s'appuie sur l'apport de la sociologie des organisations.
La sociologie des organisations s'est développée surtout A  partir des années 1960 sur la base de traux très diversifiés. Sans qu'il soit possible de faire un inventaire exhaustif de toutes les productions, nous retiendrons celles qui ont durablement influencé les contours de la définition de l'entreprise.
» Il faut tout d'abord souligner l'étude de P. Lawrence et J. Lorsch qui ont les
premiers insisté sur la relation très étroite qu'entretient l'entreprise avec son environnement". Dans cette approche, l'entreprise est conA§ue comme un système qui a sa propre logique, qui génère un ordre interne. Cet ordre interne est constamment remis en cause par les influences de l'environnement externe. Mais c'est un système ouvert, en relation constante avec l'environnement économique, social, culturel qui exerce sur elle une forte pression, et qui désilise en permanence la cohérence interne. Il y a donc un jeu permanent de création d'ordre et de désordre dans le pilotage de l'entreprise.
Complètement adossé A  l'analyse systémique et A  la théorie de la complexité, cette manière de concevoir l'entreprise est très importante pour donner du sens A  la gestion des ressources humaines. Elle nous sera d'un apport particulièrement utile pour comprendre les attentes du personnel, notamment en ce qui concerne le sens de son trail ou sa représentation de l'entreprise. De mASme, c'est A  travers ce prisme théorique que nous pourrons mesurer l'importance des différentes contraintes qui pèsent sur l'entreprise et qui sont reliées A  la problématique du temps court, de la mondialisation et de la responsabilité.
» Puis les traux de Herbert Simon, ainsi que ceux de Marchik sur la rationalité limitée ont joué aussi un rôle décisif. Ces deux auteurs ont permis de formaliser la modèle de la rationalité limitée el de réfléchir au processus de la prise de décision. Contrairement A  ce que pensait Taylor, il ne peut y avoir de - one besl way -. Toute une série de facteurs imprévisibles entrent en jeu pour modifier la pertinence des structures mises en place. Des facteurs économiques, technologiques, politiques, sociaux interfèrent inévilement sur la prise de décision. Par ailleurs, le décideur n'est jamais dans une situation qui permette de formaliser l'intégralité du processus de décision. Le décideur ne recherche mASme pas forcément systématiquement toute l'information disponible. Il ne dresse pas la liste de toutes les solutions possibles, ni ne peut les éluer toutes. Il procède de faA§on séquentielle : il collecte l'information et ne recherche qu'un nombre limité de solutions nouvelles, jusqu'A  ce qu'il en ait trouvé une, non pas optimale, mais seulement satisfaisante. C'est ce comportement qu'évoque précisément le concept de rationalité limitée. Les apports de Simon et March A  la gestion des ressources humaines sont également très utiles.
Ils concernent principalement le domaine de la prise de décision, de l'éluation, mais aussi de l'analyse stratégique.
» Les traux de Michel Crozier et Friedberg1" concernant la compréhension de l'entreprise s'inscrivent dans la mASme lignée théorique. Leur apport se situe principalement dans leur contribution A  la formalisation de l'analyse stratégique. Celle-ci repose sur plusieurs idées-force :
- le premier postulat consiste A  observer le comportement des acteurs qui est complètement relié A  un contexte environnemental dont ils sont fortement dépendants. Tout acteur dispose -d'une zone de liberté d'action, de liberté de penser-. Cette liberté de penser, plus ou moins grande, structure l'espace d'autonomie, et définit des zones d'incertitudes dans le pilotage de l'organisation. Une des conséquences de cet espace d'autonomie irréductible dont dispose chacun des acteurs, est que l'on ne peut se référer A  une mono-rationalité, telle que pouit le préconiser Taylor. C'est en fait une rationalité complexe qui doit préloir et nous en verrons les multiples conséquences dans le chapitre consacré A  cette question ;
-le deuxième postulat sur lequel repose l'analyse stratégique formalisée par la sociologie des organisations - et qu'il ne faut pas confondre avec la pensée stratégique développée par le management - est une certaine conception du pouvoir. Le pouvoir est une donnée centrale de la vie des organisations. Le pouvoir n'existe que par rapport A  autrui. Il suppose un mélange subtil entre un système de contraintes, définies par des procédures, des normes, des codes, un organigramme et une légitimité, qui repose sur les différents registres proposés par Max Weber.
L'apport de l'analyse stratégique, telle qu'elle a été développée par Crozier et Friedberg est également très important pour comprendre les enjeux de la gestion des ressources humaines. La conduite des hommes et des femmes dans l'entreprise suppose de prendre en compte l'équilibre insle entre la problématique de - l'acteur et du système-, entre la logique individuelle et la logique collective.
La complexité de la plupart des outils de gestion des ressources humaines que nous présenterons, provient du fait qu'ils s'inscrivent toujours sur le fil entre les deux dimensions, individuelles et collectives, et qu'il est difficile de maintenir un équilibre, par définition insle. C'est le cas, nous le verrons, de la gestion de la rémunération ou de la gestion de la compétence.
» Enfin pour terminer ce bref tour d'horizon des apports de la sociologie des organisations, nous retiendrons les traux des auteurs qui conA§oivent l'entreprise comme un -acteur social complexe- soit parce que soumis A  un jeu de rapports de force et de pouvoir, soit parce que soumis A  un système de leurs, ou A  une régulation culturelle. Ce courant théorique est représenté en France par des auteurs aussi différents que Sainsauliei.'2", Iribarne21, Le Goff22 ou Bernoux, mais aussi par le canadien Minzberg2'. L'apport spécifique de ce dernier courant théorique A  la connaissance de l'entreprise et A  la gestion des ressources humaines, consiste A  articuler de manière systématique l'entreprise et la société. Pour reprendre la formule de Sainsauueu, l'entreprise est -une affaire de société-24. Cela signifie que l'entreprise est un phénomène social A  part entière. Elle révèle en son sein les grandes interrogations du groupe social, de ses attentes, de ses peurs, de ses aspirations. Mais dans le mASme temps, l'entreprise est un lieu de socialisation, d'appartenance, d'épanouissement; elle est faA§onnée par des rites, une culture, une identité une histoire, une parole, une mémoire.
Cette approche par l'identité et la culture complète très utilement la boite A  outils pour aborder la gestion des ressources humaines. Elle donne une consistance théorique plus forte, et une dimension conceptuelle pertinente A  la compréhension des organisations. De fait, elle ouvre le débat sur la dimension anthropologique de l'entreprise. Elle questionne les rapports de la gestion des ressources humaines, aux leurs, au phénomène multiculturel. A  la mémoire, A  l'histoire.

C - Les axes de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines : un phenomene contraste

L'axe autour duquel s'organise le processus de professionnalisation des ressources humaines, aussi bien en terme de réflexion qu'au niveau des outils mis en œuvre, s'organise autour des concepts de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)(1), puis autour du modèle de la compétence (2).

I) La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
Selon la définition proposée par M. Parlier et P. Gilbert, c'est une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste A  concevoir, A  mettre en œuvre et A  contrôler des politiques et des pratiques visant A  réduire de faA§on anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur un quantitatif (effectifs) que sur un qualitatif (compétences).
La gestion prévisionnelle s'inscrit dans une dimension stratégique. Elle suppose de se projeter sur l'évolution des emplois, de définir les besoins futurs de l'entreprise en terme de compétences. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'inscrit délibérément sur le temps long. L'introduction de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, en rupture avec le modèle ancien qui faisait préloir une logique statique et administrative, trouve son explication dans deux séries de causes convergentes :
- il y a d'abord l'expression d'attentes nouvelles des salariés dans un contexte d'essoufflement d'un modèle d'entreprise fondé sur le couple Taylorisme/Fordisme ;
- il y a ensuite, l'intégration des méthodes de recherche opérationnelle dans le management des entreprises qui ouvre la voie A  la démarche prospective. Les modèles de simulation sur l'évolution démographique, sur les scénarii de croissance, sur les calculs d'opportunités ou de risques de telle ou telle décision, se généralisent dans les entreprises, grace au boom de l'informatique.
Ce double processus résultant, A  la fois de l'expression d'attentes diversifiées de la part des salariés qui souhaitent AStre reconnus en tant que personne, et de la formalisation d'outils informatiques, a joué un rôle de levier dans la professionnalisation du métier des ressources humaines. La dimension de gestion prévisionnelle s'impose donc, A  côté des taches administratives de gestion du personnel, comme une fonction essentielle.
Cependant derrière ce terme générique, consensuel du fait de sa généralité, se profilent des conceptions relativement différentes qu'il nous semble utile de préciser, pour éviter les malentendus et pour saisir les enjeux du débat actuel. Plusieurs conceptions de la gestion prévisionnelle se sont en effet succédées, chacune dent répondre A  un défi conjoncturel spécifique.
» Le premier modèle s'attachait A  la fin des années i960, A  formaliser une gestion des effectifs. La logique était purement quantitative, la démarche était collective.
» Puis, on est passé A  une gestion prévisionnelle des carrières dans la période 1970-l975. La rupture avec le modèle antérieur est significative puisqu'il s'agit cette fois de réaliser -une gestion prévisionnelle intégrée- fondée sur une approche qualitative et beaucoup plus individualisée.
» Une troisième étape est franchie dans les années 1980 avec la formalisation de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Délibérément critique par rapport aux deux conceptions qui aient précédé, cette nouvelle démarche intègre une méthode résolument stratégique. L'outil phare de cette période est le bilan social qui permet de réaliser des projections démographiques de la population de l'entreprise.
» Enfin la période actuelle est caractérisée par une démarche particulièrement complexe qui conjugue une double problématique A  la fois collective et individuelle :
-sur le collectif, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s'appuie sur des outils comme la nomenclature des emplois, la projection des pyramides des ages et des qualifications, des courbes de mobilité interne et externe. La méthodologie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences emprunte beaucoup A  la démographie. C'est le cas notamment des pyramides des ages, des sexes et des qualifications, qui structurent le phénomène de génération et faA§onnent la culture d'entreprise ;
- sur le individuel, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences repose essentiellement sur le potentiel de mobilité du personnel qui existe au sein de l'organisation. La connaissance des -poches- de savoir-faire A  conserver et l'identification des besoins d'évolution des compétences, sont les préalables A  la mise en pratique de cette volonté d'anticipation stratégique. La mobilité qui peut prendre des formes multiples, s'inscrit dans des -trajectoires professionnelles-. On parle également d'espaces de mobilité professionnelle. On distinguera la mobilité géographique, la mobilité fonctionnelle, la mobilité qualifiante, la mobilité professionnelle.
En réalité, la mobilité est une expression de la flexibilité. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n'existe potentiellement que dans l'hypothèse d'une entreprise flexible, dans laquelle il existe une certaine marge de manœuvre. Elle est structurellement associée, comme son nom l'indique, A  la notion de gestion de compétence.

2) La gestion de la compétence

Cette nouvelle référence dans le management s'est imposée au cours de la décennie 1990. On n'assiste pas A  un phénomène de rupture par rapport A  la période précédente, mais plutôt A  V enrichissement de la méthode proposée. Cet enrichissement se fait essentiellement autour du modèle de la compétence qui vient naturellement se greffer sur l'arbre fondateur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
» Impulsée par les partenaires sociaux au début des années 1990, la démarche compétence est amorcée dans un accord signé en décembre 1990 : ACAP 2000 dans le groupe Usinor-Sacilor (devenu Arcelor). Ce texte très noteur reconnait le principe d'une compétence acquise pour chaque salarié, et ceci, quelque soit l'emploi occupé par ce dernier. Il consacre également le droit, pour chacun, A  un parcours professionnel qualifiant. Enfin, cet accord introduit le concept d'organisation qualifiante, qui laisse apparaitre un lien dialectique entre processus d'apprentissage et organisation26.
» Puis, une deuxième étape très importante dans la structuration du modèle est franchie au congrès de Deauville organisée par le CNPF devenu depuis le MEDEF. La définition du concept de compétence est beaucoup plus précise: -la compétence professionnelle es! une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s'exerA§ant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle, A  partir de laquelle elle est lidable. C'est donc A  l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'éluer, de la lider et de la faire évoluer-.
La démarche compétence est loin d'AStre consensuelle; elle suscite un profond débat et divise les chercheurs, les responsables de formation et les responsables des ressources humaines.
Pourtant, malgré les approches encore très contrastées du modèle de compétence, qui lui confèrent sa complexité et sur laquelle nous consacrerons des développements plus détaillés, force est de constater l'impact très significatif de ce modèle sur la gestion des ressources humaines. La compétence marque en effet un tournant décisif dans la manière de concevoir la gestion des ressources humaines, et ceci pour deux raisons :
- d'une part, elle réalise une synthèse entre la dimension individuelle et collective ;
- d'autre part, elle intègre complètement dans la démarche, les données structurelles d'un environnement turbulent, et donc difficilement maitrisables.
Ce nouveau modèle théorique, qui peu A  peu se généralise, peut s'analyser comme un changement complet de paradigme dans la manière de penser la gestion des ressources humaines. Le modèle de la compétence se diffuse rapidement, mais avec des rythmes assez différenciés selon les secteurs d'activité, ce qui entraine des superpositions de logiques. Si certains secteurs traditionnels, orientés vers la production, sont encore très attachés A  la description de poste, d'autres entreprises tournées vers le service ont majoritairement opté pour le modèle de la gestion des compétences qui ouvre des pistes inédites au management.
L'intérASt de cette approche par la compétence ne peut AStre mis en doute. Un consensus assez large s'est opéré sur cette nouvelle faA§on d'aborder les ressources humaines. Cependant la multiplicité des approches et la faible traduction concrète des modèles batis sur le nouveau référentiel de la compétence, enlève une certaine pertinence A  ce nouveau courant.
Pour l'instant, malgré la richesse évidente de ce modèle, la logique de compétence n'a pas encore suffisamment de force et de cohérence pour dépasser les doutes, les interrogations et les questionnements qui ont enhi la gestion des ressources humaines au cours des années 1990.