La simple description de ces trois tendances, mieux qu'une grande théorie, permet alors de montrer dans quelle dynamique sont engagés les systèmes économiques et les entreprises des pays développés.
Il est en effet facile de montrer que ces trois facteurs se combinent en renforA§ant leurs effets. Ainsi en est-il de la tendance au sein de l'univers industriel A  déplacer la production de valeur vers la conception des produits : il est clair que la puissance de l'informatisation - dans la mesure où elle permet l'automatisation des process -a joué et continuera A  jouer dans ce mouvement. Réciproquement, les capacités qu'offre l'informatique au niveau des process industriels créent un champ d'opportunités considérable pour l'innovation, A  l'image de la pénétration de l'électronique dans les automobiles ou l'aéronautique.
Ainsi en est-il, sur un autre , du mouvement de tertiairisa-tion que l'informatique permet d'organiser dans des conditions économiques viables. Il est clair que certains services qui nous sont quotidiens, comme le renseignement A  distance, ne pourraient se développer sans cet outil. Et l'on pourrait multiplier les exemples en ce sens.
C'est cette conjonction - et l'effet boule de neige qu'elle induit -qui produit l'accélération de la mutation des entreprises que l'on reconnait aujourd'hui sous le nom un peu abusif de -nouvelle économie-. Car cette conjonction possède comme conséquence majeure de bouleverser les règles de base de la gestion des entreprises en touchant simultanément ses trois piliers : le travail, la relation commerciale et le capital6. Prenons le temps de les détailler.

lere conséquence : l'intellectualisation du travail

Ce point a été largement illustré jusqu'ici et nous n'insisterons donc plus. Il est clair désormais que ces trois tendances économiques convergent pour conférer une dimension principalement intellectuelle au travail humain. On peut donc affirmer comme une réalité pour le siècle A  venir que celui-ci consiste et consistera essentiellement dans ce qu'on appelle généralement le travail de l'information : lecture, écriture, échange d'information, dialogue, produc-tion de connaissances etc.
Plus encore, les analyses que nous ans faites ci-dessus montrent qu'il ne s'agit pas d'une simple tendance extensive^ au sens où l'acte intellectuel remplacerait l'acte manuel, mais aussi intensive, au sens où l'acte intellectuel devient de plus en plus complexe ou pour AStre plus précis, fait appel dans un temps donné, A  de plus en plus de connaissances, plus d'intelligence et de compréhension de l'environnement. En cela, il s'oppose - et radicalement - A  la démarche de Taylor, qui, rappelons-le, ulait exclure la dimension intellectuelle de l'acte opérationnel de l'agent de base.
Ceci dit, la terminologie que nous employons pour décrire cette élution est restée imprécise. On ne l'a d'ailleurs décrite jusqu'ici que -négativement-, par ce qui la distinguait de l'ancienne économie matérielle. C'est pourquoi il n'est pas incorrect de présenter ce mouvement comme un processus de dématérialisation du travail. Mais il s'agit d'un concept très large qui englobe, en fait, tout ce que le taylorisme n'identifiait pas comme travail productif.

Travail dématérialisé et spécificité de la connaissance
Au titre de cette dématérialisation, il faut maintenant distinguer trois dimensions :
» les activités relationnelles, terme qui recoupe toutes les actions qui permettent A  deux acteurs d'entrer en relation de travail, et qu'on appelle souvent -le sair-AStre- : les pratiques de discussion, les comportements de convivialité - le sourire ! - font partie de ces activités. Leur développement a été spectaculaire dans les activités de service, mais aussi dans les équipes de travail industriel où les très faibles capacités de dialogue ont pesé sur l'efficacité collective des équipes, dès que l'activité s'est complexifiée.
» les activités d'échange d'information, dont la plus grande partie se structure autour des systèmes d'informations. Ce sont ces activités que nous ans surtout décrites dans les encadrés ci-dessus, car l'échange d'information est la forme la plus immédiate de l'activité intellectuelle, la plus visible en tout cas.
D'un point de vue formel, comme nous l'ans vu dans notre introduction, ces échanges d'information se distinguent peu
» des activités liées A  la connaissance : dimension qui comprend toutes les pratiques relatives aux sairs formels et informels (que nous désignerons plus tard par le terme -dynamique de connaissance-).
Cependant, la connaissance, le travail de la connaissance devrait-on plutôt dire, possède une dimension spécifique du fait de son incompatibilité radicale avec le système de Taylor. A la différence du travail de l'information, et mASme des activités relationnelles, il ne peut se couler dans le jeu de la prescription, il ne se commande pas. C'est en cela qu'il possède une particularité, une importance privilégiée pour l'entreprise et c'est pour cela qu'il cristallise pour l'entreprise l'enjeu de toute cette élution.

2ème conséquence : la servicialisation de l'économie
L'économie a souvent été décrite sous le paradigme de l'échange marchand, comme on l'a vu dans l'encadré précédant, c'est-A -dire comme structure d'échange de biens possédés en propre, comme la marchandise et la monnaie. Or ce phénomène est en train de céder la place - et lA  aussi de faA§on difficilement réversible - A  un autre modèle dominant qui est celui du service ; c'est A  dire un échange direct entre partenaires, direct signifiant ici -médiatisé par le seul contrat-.
Il s'agit lA  d'une conséquence inélucle de ce que nous ans appelé la tendance A  la tertiairisation, les activités tertiaires étant, A  l'origine, des services rendus A  des personnes, comme c'est le cas pour la santé ou la plupart des administrations. Mais on peut ir ce phénomène aussi A  l'œuvre dans le domaine industriel, du fait de la logique actuelle vers le renouvellement de produits : de plus en plus, en effet, les groupes industriels sont amenés A  compléter leur offre par une dimension -service- que ce soit pour se différencier de la concurrence ou simplement pour assumer la croissance du niveau de technicité qu'ils ont eux-mASmes induits (c'est le cas du -service après-vente-).
Ce phénomène est surtout sensible au niveau des relations entre entreprises - dites -business to business- - du fait de l'importance qu'y revAStent les processus d'intégration des produits des partenaires dans l'offre de la firme. De plus en plus d'entreprises clientes se rendent compte que la relation de sous-traitance de type classique n'est pas adaptée A  une démarche industrielle où la valeur ajoutée se réalise avant tout dans la conception. Alors qu'hier les sous-traitants étaient mis en concurrence sur les prix dans une logique classique, le modèle élue vers une relation plus étroite de partenariat. L'enjeu y est d'associer les sous-traitants A  la conception de leur produit, développant ainsi des relations de partenariat, mASme si on peut air l'impression qu'elles donnent leur sair-faire A  des partenaires extérieurs.
LA  aussi, l'industrie automobile joue un rôle moteur, par le -déplacement- des .relations qu'elle entretient avec les sous-traitants (nous nous appuierons beaucoup sur elle dans notre troisième partie). On peut prendre A  ce propos l'exemple de cette entreprise de mécanique qui avait décidé de sous-traiter A  deux partenaires différents la conception et la réalisation d'un artefact7 essentiel - c'est-A -dire d'une pièce clé - de son propre dispositif industriel. Du fait de la technicité croissante de ce dispositif, elle a alors observé des dysfonctionnements croissants A  l'interface entre ces deux sous-traitants, ce qui l'a amenée A  peser sur ces entreprises, pour développer un mode spécifique de partenariat entre sous-traitants, autorisant la circulation d'informations entre conception et réalisation. On parle alors d'ingénierie concourante.
Notons bien que la relation qui se noue ici n'est pas une forme pure de la relation de service, ici du sous-traitant vers le donneur d'ordre. Encore moins est-elle, pour revenir sur notre introduction, un pur échange commercial d'informations. Toutes les transactions dont nous parlons restent en effet médiatisées par des produits ou des artefacts - objets, s ire spécifications - qui maintiennent un ancrage matériel A  la relation commerciale. La tendance n'en est cependant pas moins claire en terme de valeur ajoutée. Dans notre exemple, l'essentiel de la valeur ajoutée du sous-traitant se réalisera dans l'aide qu'il apportera A  son partenaire et de moins en moins dans le produit sous-traité stricto sensu, la relation étant alors centrée sur ce qui est un processus d'élaboration commun de la pièce nécessaire au client final.
Un tel mouvement aura alors de lourdes conséquences. Tout d'abord, sur le travail puisqu'il ne saurait que renforcer la tendance A  sa dématérialisation que nous ans déjA  pointée. Autrement dit, il agit en retour sur le système de production pour en accélérer la tendance dominante. Mais au-delA , il a surtout pour conséquence de jouer sur l'organisation des entreprises qui auront tendance A  intégrer les principes d'organisation du secteur des services.
En effet, comme on le it dans l'encadré ci-après, une entreprise de service s'organise de faA§on différente de l'entreprise industrielle, car elle se construit par rapport A  son marché (A  son client) et non par rapport A  sa propre production. Si elle accepte certaines caractéristiques de l'entreprise industrielle - comme on le verra plus tard - elle n'en reste pas moins déterminée par la relation quotidienne au client et, au-delA , A  son marché.

Les principes d'organisation d'une entreprise de service

Si l'entreprise industrielle a développé sa forme caractéristique avec le découe en fonction cher A  Fayol, il n 'en va pas de mASme de l'entreprise de service. L'entreprise de service se doit, en effet, d'AStre centrée sur la relation que ses agents entretiennent avec le client et non l'objet? qu'elle fabrique : non seulement parce que le service est principalement rendu par un agent -de base-, mais surtout parce que c 'est un lieu où l'offre se décide (au moins en partie). Enfin, ce modèle est marqué par la simultanéité de l'offre et de la demande. Je peux attendre demain que us me livriez une iture, mais pas si je désire une chambre : c 'est maintenant ou jamais. Face A  cela les entreprises de service s'organisent selon une forme duale : - A  la base de l'entreprise de service, il y aura donc une -première ligne de contact- structurée en fonction de la manière éventuellement différenciée dont elle assurera le contact avec le client ; - derrière ce front se trouve le back-office qui s'organise en fonction du soutien qu 'il peut apporter au front-office.
Cette dualité est une des raisons de l'importance que ces entreprises attribuent aux processus transverses qui structurent défait cette relation -front-back- (cf. notre chapitre 4). Les équipes cependant restent structurées selon la logique des métiers.
Fatalement c'est en ce sens que l'entreprise pensera son investissement. Pour elle, l'enjeu majeur sera de professionnaliser l'actede service, au moment où il se produira, d'où l'importance déformes d'organisation systématisant la logique du soutien et la notion de capital-connaissance.

Fatalement, c'est par rapport A  ce -dialogue client- que les entreprises nt progressivement penser leur production, comme en témoigne l'orientation actuelle des systèmes d'information (lire A  cepropos l'encadré sur le CRM dans notre chapitre 4).
Parler de servicialisation de l'économie, c'est donc aussi parler d'une élution profonde des modes d'organisation des entreprises en relation A  la clientèle. Certes, ni le produit ni le contrat ne nt disparaitre d'un trait du champ de l'économie, mais les modalités de la production n'en nt pas moins AStre profondément bouleversées.
Et derrière la production, ce sont bien sûr les investissements qui seront marqués par cette relation client. Nous touchons lA  A  la troisième dimension de l'économie nouvelle, sans doute la plus désilisante, A  sair la dématérialisation du capital de l'entreprise.

3ème conséquence : la dématérialisation du capital. Le capital connaissance
» Serns-nous d'un exemple pour illustrer ce point : reprenons le cas de cette entreprise sous-traitante qui doit répondre en temps réel A  une demande complexe de son client. Imaginons qu'elle réponde A  un appel d'offre. Pour ce faire, l'entreprise devra mobiliser des connaissances diverses dont elle ne dispose pas complètement. Elle se servira alors de -morceaux- de réponses issues de précédents travaux : toutes les entreprises fonctionnant sur appels d'offre procèdent ainsi. Ceux-ci sont d'ailleurs stockés -en machine- grace A  des outils élaborés. On se servira aussi de l'ensemble des connaissances que les acteurs ont pu forger tout au long de leur carrière, que l'on rendra ainsi collectives. Au besoin en multipliant les séances de -brainstorming-, pour recréer les connaissances manquantes.
Mais qu'est-ce A  dire sinon que l'on mobilise ici un stock de sair, qu'on le mobilise de faA§on collective ?
Cela semble d'autant plus évident que bien souvent, maintenant, les entreprises anticipent la formation d'un tel stock de sair. Dans l'exemple pris ci-dessus, il est très fréquent de ir des sociétés répondre sans espoir A  tel ou tel appel d'offre (au mépris des principes -officiels- de la qualité). Leur vérile ambition est de se constituer un sair-faire particulier sur le thème, ire de construire un premier niveau de relations que l'on mobilisera plus tard, pour un autre appel d'offre plus accessible.

Mais ne s'agit-il pas lA  de la fonction d'un capital ? N'y mobilise-t-on pas le -capital-sair- de l'entreprise ?
On touche alors A  l'élution la plus importante A  terme pour la gestion des entreprises. En effet, on imagine souvent le capital sous une forme physique ou plutôt comme la contrepartie matérielle du capital social de l'entreprise (ce qu'on appelle le capital fixe, qui renyait pendant longtemps -aux batiments et aux machines- d'une usine). Mais cela correspond A  une forme en régression de l'activité des entreprises. Et au fur et A  mesure que le travail devient plus complexe, plus intellectuel, qu'il s'effectue sinon en temps réel, du moins en temps contraint, il a besoin pour s'effectuer dans des conditions optimales de tout un potentiel de connaissances ou de sairs qu'il faudra mobiliser A  ce moment. Cela peut AStre l'intelligence ou la compétence des acteurs, évidemment ; mais cela peut AStre aussi leur capacité A  mobiliser une connaissance autre (par le biais d'Internet, pourquoi pas). Ce qui suppose de pouir le faire, et de sair s'organiser pour, mais nous verrons cela plus avant.
Cette réalité, nous l'appellerons de faA§on lontairement imprécise pour le moment, le capital connaissance de l'entreprise et regrouperons sous ce cable l'ensemble des connaissances et des routines intellectuelles individuelles et collectives susceptibles d'AStre mobilisées dans l'activité quotidienne de l'entreprise.

Et nous yons dans cette réalité ce qui fonde la nécessité du management des connaissances.
La portée et la difficulté soulevées par les élutions que nous venons de tracer A  grands traits sont alors tout sauf A  négliger. Certes, encore une fois, rien ne permet de dire que les règles de base de l'économie nt changer, de le dire aujourd'hui en tout cas. Comme on le verra plus avant, on assiste mASme A  des tendances A  la -re-matérialisation- de ce capital, A  l'image du phénomène des ERP9 dont la logique de commercialisation se rapproche des produits -high tech-. La tendance est cependant trop lourde pour que son développement et mASme sa généralisation ne soient désormais anticipés.
Or, et c'est sur ce point qu'il faut insister, les entreprises ne peuvent A  terme qu'AStre impactées dans leurs principes mASme de fonctionnement par ces élutions.