Le patrimoine des connaissances ne se compose cependant pas que de connaissances tacites. En dehors d'elles, une grande partie du, patrimoine de l'entreprise est formé de connaissances déjA  explicitées mais dont les conditions d'utilisation ne permettent pas leur valorisation effecti. La plupart du temps, celles-ci sont contenues dans le fonds documentaire de l'entreprise c'est-A -dire dans l'ensemble des documents créés par celle-ci et qui sont encore accessibles par les salariés. Il s'agit d'ailleurs alternatiment de connaissances ou d'informations (cf. A  ce propos notre chapitre 6) et il est très difficile de les discriminer dans les documents habituellement présents dans les entreprises.
Or, l'identification de la portée des documents et de leurs contenus est impérati pour qui souhaite disposer d'une démarche cohérente de management des connaissances : car c'est A  trars eux, le plus sount, que la connaissance sera appropriée et donc rendue effecti. Le deuxième enjeu de l'analyse du patrimoine de connaissance nous semble donc d'optimiser cette connaissance déjA  explicitée et de le faire, bien sûr, dans les meilleures conditions possibles en termes économiques.
Il s'agit cependant d'une analyse assez technique et nous allons voir qu'elle fait appel A  de nombreux aspects d'analyse de la qualité de documentation. Elle renvoie de ce fait A  ce que nous avons appelé, chapitre 7, la fonction de gestion des connaissances. Néanmoins, la dimension managériale n'en est pas absente pour autant car, au-delA  de sa qualité, le principal enjeu d'un document est son utilisation dans l'entreprise et mASme son utilisation A  temps très différé. Or seul le management peut AStre juge d'un tel enjeu : il le fera par la promotion d'un certain nombre de principes qui forment ce que nous appelions une politique éditoriale (cf. lA  aussi

chapitre 7).

Notre propos sera donc de définir de tels principes, et des illustrer autour de trois exemples génériques, qui nous semblent regrouper la grande majorité des cas rencontrés : l'analyse du fonds documentaire, le cas particulier des procédures et l'analyse des connaissances extérieures A  l'entreprise. Nous renvoyons en annexe une présentation plus détaillée des enjeux de gestion des connaissances au sens strict.

Les principes d'analyse des documents d'entreprise
La plupart des connaissances explicites sont contenues dans les documents disponibles, mais de manière plus ou moins satisfaisante. Nous sommes en présence de connaissances effectis lorsqu'il s'agit de notions apprises dans le cadre du travail, expliquées et contextualisées. Dans le cas contraire, le récepteur du document ne sera pas en mesure de l'exploiter et la communication deviendra inefficiente. L'enjeu de l'analyse est donc de s'assurer de la qualité de la communication documentaire.
Le document d'entreprise peut et doit AStre analysé dans deux dimensions temporelles qui induisent donc deux communications distinctes : la transmission d'informations hic et nunc, pour un lecteur clairement identifié et la transmission d'informations et de connaissances, pour une ou plusieurs classes de récepteurs éloignés dans le temps. La difficulté structurelle du transfert des connaissances au trars des documents réside donc aussi dans le fait que l'on demande a priori au mASme document d'assurer ces deux communications, sans les avoir clairement décrites ni isolées. C'est ainsi qu'on entend couramment dans les entreprises des considérations que l'on peut résumer par cette phrase : -Nous avons déjA  une documentation projet volumineuse, nous consignons les justifications des choix techniques, la qualité a défini les formats des documents, donc il n'y a qu'A  mettre tout cela dans un outil qui rendra la documentation accessible et on aura résolu le problème d'accès et d'exploitation de la connaissance-. Or, dire cela, c'est précisément méconnaitre les difficultés structurelles de la communication que nous nons d'introduire. C'est aussi penser que des documents réalisés dans le cadre d'une communication de projet peunt, sans modification aucune, jouer un autre rôle communicationnel. C'est méconnaitre enfin les deux temporalités de la communication introduites au chapitre 7.
Quel que le soit le document et sa forme (papier, manuscrit ou électronique, linéaire ou hypertextuel), il faut donc qu'il consigne tout ce que l'entreprise souhaite transmettre A  ses membres ou A  des acteurs se trouvant en lien ac elle. Pour y parnir, nous pensons que le management doit procéder en deux temps : identifier les différents types de documents d'entreprise afin de définir les documents concernés par le management des connaissances et les analyser A  partir de critères relatifs A  leur utilisation dans le cadre de l'entreprise.

Typologie des documents d'entreprise

Nous avons fait urer ci-dessous un ensemble de classes de documents que l'on peut rencontrer dans les entreprises. Ce classement n'est pas exhaustif. Comme plus haut, pour la typologie des connaissances tacites, il ne s'agit que d'une liste générale, s'abstrayant de tout cas particulier.
Il ressort de ce leau qu'il est délicat d'élaborer une typologie de documents valable pour toutes les entreprises. En revanche, le leau montre également l'énorme richesse des documents potentiellement produits, la dirsité des contenus, des modalités de diffusion et de leur contribution éntuelle pour la transmission des connaissances. Dans le cas de l'analyse des documents d'entreprise, la question que l'on doit se poser est alors la suivante : quels documents sont des outils de transfert de connaissances, le sont-ils vraiment, que faudrait-il faire pour qu'ils le deviennent ?

Critères d'analyse des connaissances explicites

D'après notre expérience, les critères d'analyse des documents sont au nombre de quatre : la lisibilité, la clarté, l'accessibilité et la pertinence. Comme plus haut, ces critères s'appliquent de manière relati et non absolue. Certains d'entre eux sont cependant justifiables d'une analyse technique que l'on mènera pour l'essentiel en annexe. Ainsi,
- un document est lisible s'il est possible d'y retrour l'information, tant au sein du document que sur la e. Cela suppose A  la fois le respect des règles de présentation élémentaires de l'information (absence de surcharge graphique, organisation homogène), le respect des règles de structuration (organisation en chapitres, sous-chapitres et paragraphes) et enfin, pour des documents plus volumineux, la présence d'outils facilitant la reèherche tels que la le de matières, l'index ou le glossaire. Or, aussi bizarre que cela puisse paraitre, rares sont les documents internes d'entreprise qui respectent ces règles simples et une attention importante doit AStre portée A  ces aspects de forme.
- un document est clair lorsque l'on est en mesure de comprendre son contenu sans aucune aide extérieure et sans recours A  l'émetteur du document pour des explications complémentaires. Or, lorsque l'on se trou en situation d'émission de documents, on a tendance A  oublier d'y inclure tous les éléments permettant d'en éclairer le contexte et d'en faciliter la compréhension. Il suffit de penser A  des choses aussi simples que le glossaire des termes techniques employés ou encore la signification des sigles, les noms des acteurs ou, éléments plus complexes, le contexte dans lequel le document est émis et la situation d'émission. Le jugement sur la clarté des documents doit donc prendre en compte les informations complémentaires dont aura besoin un lecteur qui ne dispose pas du contexte tacite.
La dimension technique ne doit cependant pas faire oublier l'enjeu de l'usage du document qui renvoie A  une position dans le critère de connaissance.
Ainsi, la perception de l'accessibilité d'un document dépend de la situation dans laquelle on se trou. Si l'on dispose du temps suffisant pour effectuer les recherches, mettre plusieurs minutes, voire des heures, A  disposer d'un document parait acceple. Lorsque l'on est pressé et que l'on travaille dans l'urgence, cinq minutes peunt paraitre de trop. Or, l'évaluation de tels critères dépend in fine du management. Car le plus sount, l'archivage documentaire et son organisation dans les entreprises ne tiennent pas compte du critère d'accessibilité tel que nous nons de l'introduire : ce critère est utilisé de manière absolue, la technique documentaire considérant que tout document archivé est accessible. Ceci explique le décalage que l'on constate entre l'impression des responsables de la documentation technique ou ceux des systèmes d'information et le sentiment des opérationnels, en général frustrés de ne pas pouvoir retrour - lorsqu'ils en ont besoin - les documents recherchés.
La valeur relati de la notion d'accessibilité et la tolérance éntuelle correspondant au temps de recherche acceple dépendent enfin de la réalité des circuits de connaissance en entreprise : elles peunt - comme c'est le cas fréquemment - AStre données par l'analyse des épreus. Pour une épreu telle que -réponse A  appel d'offres-, au cours de laquelle chaque minute est comptée et le stress maximal, des anciens documents seront jugés accessibles si on peut les retrour instantanément, en deux / trois clics de souris et sans avoir A  les rechercher par des requAStes compliquées. Pour une épreu telle que -rédiger un état de l'art-, la tolérance d'accès sera nettement supérieure. L'analyse de l'organisation et de l'archivage des documents de l'entreprise au trars du critère d'accessibilité permet donc de définir ou de revoir la manière d'organiser le stockage documentaire.
On tiendra un raisonnement similaire sur la notion de pertinence. Un document est pertinent lorsqu'il répond A  la question que se pose la personne qui le consulte. Or on ne peut prévoir les questions que pourra se poser, A  un moment donné, le lecteur d'un document qui ne lui était pas destiné au moment de sa rédaction. C'est encore une fois l'analyse du circuit de connaissances qui permet de trour la réponse. La pertinence des documents en tant qu'outils de transfert des connaissances doit AStre jugée, par exemple, A  l'aune des épreus trarsées et des questions qu'elles induisent. Un document est alors jugé pertinent, s'il contient des réponses aux questions qui se posent lors de la trarsée de ces épreus, ce qui permet de déduire des actions correctis éntuelles. Et l'on pourrait aisément étendre le raisonnement.

Analyser les connaissances explicites
L'application des quatre critères précédemment introduits - accessibilité, lisibilité, pertinence et clarté - A  un ensemble documentaire concerné par le périmètre de management des connaissances permet d'avoir une caractérisation globale de l'ensemble des connaissances explicites dont dispose l'organisation A  un moment donné. Mis en dynamique, elle permet alors de définir ce qu'on pourrait appeler une politique éditoriale. Mais encore une fois l'ensemble de cette politique dépend de considérations propres et on ne peut que l'illustrer autour d'un exemple.
Ainsi, dans le cas présenté ci-dessous, on a cherché A  caractériser les connaissances d'une entreprise au moyen des fiches unitaires remplies pour chaque ensemble de documents. Chaque fiche était composée de deux volets, le premier décrivant la situation de communication, le second servant A  apprécier la qualité de l'ensemble documentaire au trars des critères d'analyse introduits plus haut.

Le déroulement du travail a poussé A  introduire d'autres critères, A  savoir les critères de -structuration- et -réutilisabilité-, car ils ont été jugés très importants par le management de l'entreprise. L'exemple ci-après présente la fiche -brute- issue de l'analyse, les commentaires étant ceux des personnes de l'entreprise ayant participé A  l'analyse.

Analyse d'un document de type -compte rendu de réalisation de maquette-

- Accessibilité :

Ces comptes rendus sont archivés dans un répertoire personnel, les
autres personnes n 'y ont pas accès. Ils sont aussi archivés en rsion
papier dans une armoire des services proto et/ou dans les archis de

la Direction Technique.

- Lisibilité :

Ce document est clair et bien présenté.

Ce document n'est pas structuré. Il contient un seul chapitre :
-Description et moyens de réalisation du produit-. Faire au moins
deux chapitres : -Description du produit- et -Description du moyen

de réalisation-.

L'objectif de la maquette n'est pas indiqué alors qu'il l'est en partie

dans la demande de réalisation de la maquette.

Les remarques particulières du type : -Lors du test étanchéité, fuitesImportantes au niau de la coupelle métallique.-. Qu 'en est-il de la

solution correcti ?

Conclusion : faire un type. Monsieur Dupont souhaiterait
avoir l'avis des demandeurs de ce compte rendu pour en améliorer la
structure.

» Clarté :

L'information présentée est compréhensible.

» Réutilisabilité :

Il manque le pourquoi de la solution retenue et les éntuelles solutions alternatis.
Les photos ac une petite description, c 'est très bien mais A§a ne remplace pas des commentaires techniques précis. Les synthèses ne sont pas faites, du coup on reproduit les mASmes erreurs.

A l'issue de l'analyse des principaux documents clés, une synthèse a permis de disposer d'une vue globale de la documentation produite et utilisée A  un moment donné et de dresser un diagnostic quant A  la performance globale de cette documentation en tant qu'outil de transmission et de partage des connaissances.

Synthèse d'une analyse conduite en milieu industriel (cette synthèse englobe le cas unitaire décrit dans l'encadré précédent)

- Accessibilité :

Organisation par projet, absence de moyen pour trour un dossier A  partir d'un ensemble de critères transrsaux. Les documents d'un projet se trount dans des endroits différents (pas d 'archivage centralisé).
- Lisibilité :
Beaucoup d 'éléments manuscrits dans les documents et les dossiers. - Réutilisation :
Les documents réutilisés sont ceux dont l 'individu garde un sounir

personnel.

Les données techniques ne sont pas contextualisées : il manque les motivations des choix retenus, les solutions alternatis et les raisons

de leurs abandons.

Difficile A  cause de I 'absence de moyen départage de l 'information

(inter ou intra services).

- Structuration :
Les documents n 'ont pas tous une présentation qui permet d'aller A 
l'essentiel.
Hétérogénéité de la présentation des documents de fabrication.
Observations personnelles.

Un tel exemple porte bien sûr la marque de l'entreprise dans laquelle il a été réalisé, mais il permet de suggérer comment pratiquement peut s'élaborer une politique éditoriale A  partir des modes spontanés d'expression de la connaissance en entreprise.
Toutefois, il éclaire encore assez difficilement le cas de documents de type institutionnel, comme les procédures, qui sont des documents obtenus au trars des pratiques de travail dans l'entreprise. Or il s'agit d'un cas très spécifique, car ces documents cristallisent ce qu'on peut appeler une connaissance collecti et propre A  une entreprise donnée.

Les procédures : un cas particulier de connaissance collecti
Les entreprises ont recours aux procédures chaque fois qu'il est nécessaire pour elles d'assurer un comportement déterministe dans des situations qui pourraient prASter A  interprétation. Imaginons qu'un agent de centrale nucléaire prenne des décisions en fonction de son interprétation personnelle des indicateurs fournis par les instruments de mesure ; ou encore, qu'un représentant commercial d'une comnie d'assurances décide de son propre chef des montants de cotisations et des prestations offertes. Dans les deux cas, et dans bien d'autres, il s'ensuivrait un désordre extrASmement dangereux, parfois mASme préjudiciable A  la société tout entière. Si les entreprises ulent garantir l'égalité de traitements quelle que soit la personne qui les effectue, elles doint recourir A  des procédures qui expriment, pour ainsi dire, la -théorie- des comportements qu'elles adoptent.
Les procédures procurent de ce fait des avantages considérables : la sécurité, l'uniformité de traitements - gage de qualité - et leur reproductibilité - gage de productivité. Elles sont donc utilisées dans tous les cas où ces trois objectifs ou l'un d'eux sont visés. Les procédures sont ainsi largement employées dans le secteur tertiaire (banques, assurances, caisses de retraites, mutuelles de santé, etc.) et dans les entreprises concernées par la sûreté de fonctionnement (nucléaire, transport, etc.). Leur utilisation a tendance A  s'étendre A  tous les secteurs où la part prise par l'homme est déterminante et ne peut pas AStre déléguée aux ordinateurs. Mais parce qu'elles décrint de faA§on stricte les modalités de travail - les -faA§ons de procéder- - de nombreuses personnes ont tendance A  dire, un peu rapidement, que les procédures renferment non seulement la mémoire de l'entreprise, mais qu'elles constituent aussi des outils de management des connaissances. Qu'en est-il réellement ?
Que les procédures soient l'expression d'une connaissance collecti nous semble peu discule, et nous rejoignons lA  l'école -évolutionniste- que nous évoquions chapitre 5. Nous pouvons l'obserr autour d'une situation idéale que nous avons reconstruite A  partir de notre expérience dans plusieurs entreprises industrielles : le cas d'une entreprise qui doit faire face A  une croissance très rapide. Dans une telle situation, la réaction de l'entreprise est sount de multiplier le nombre d'agents, notamment commerciaux, ce qui rend inopérants les services de contrôle interne dont l'action entraine peu A  peu des retards importants. L'enjeu de la procédure est alors de -déporter- le contrôle rs les agents eux-mASmes puisque chacun devra connaitre et respecter les mASmes règles du jeu.
Le processus d'élaboration est intéressant A  analyser car on le fait généralement en partant de la faA§on dont les agents travaillent effectiment. On commence d'abord par recenser des cas et des faA§ons de faire existantes. Le recensement identifie les grandes classes de situations possibles, le recueil portant sur la description des manières de procéder des agents. Pour ce faire, on peut procéder par des entretiens des agents concernés, seuls et réunis par groupes, puis par un va-et-vient entre la liste de situations et leur description, de faA§on A  déboucher sur des descriptions aussi précises et détaillées que possible. On sait alors effectiment comment l'organisation travaille A  l'instant donné.
Néanmoins, le point le plus riche est sans doute la phase que nous appellerons de -rationalisation et systématisation-. Elle consiste A  passer en revue les cas recensés, A  les analyser et A  les compléter de manière A  obtenir un ensemble de procédures sle, explicite, complet et aussi performant que possible. Dans notre exemple, l'analyse des pratiques commerciales a débouché sur la définition des procédures de proposition, discussion et signatures de contrats types (A  définir aussi) et sur la mise en place d'un service spécial qui traite tous les cas atypiques ne relevant pas des situations standards. De plus, la mise en place des procédures a eu pour corollaire la réorganisation des services internes, l'affaiblissement du contrôle centralisé et la mise en place d'un groupe spécial traitant les cas atypiques mais isolés. Par ailleurs, au trars de la démarche décrite, on a rendu explicites et traA§ables les processus (dans notre exemple, ceux relatifs A  l'élaboration des contrats) ce qui peut permettre d'ailleurs de se mettre en conformité ac les normes ISO 2000.
Manifestement, une telle démarche a constitué un savoir-faire largement conscient et explicite et, par lA , une connaissance collecti de l'entreprise. C'est ce savoir qui est en quelque sorte -résumé- et -transmis- par la procédure.

La procédure n'est pas un outil de management des connaissances
Mais cela en fait-il un outil de management des connaissances comme on le soutient dans certains milieux proches de la qualité ?
Un tel jugement est en fait trop statique. Il procède de l'illusion selon laquelle une fois la procédure rédigée, la situation est assainie et silisée. Cependant, dans l'absolu, il est impossible de prévoir tous les cas de ure. Des situations imprévues surviennent et il devient alors nécessaire d'accomner la procédure par un dispositif managérial de surillance et de suivi, de manière A  ne pas laisser s'installer d'écart trop important entre la -théorie- écrite et -professée- par l'entreprise et la -théorie- adoptée par les agents. Ce dispositif ne se confond pas ac le document lui-mASme, car celui-ci décrit un processus systématisé et rationalisé, donc filtré et retravaillé par rapport aux faA§ons de faire des employés et non de la finalité de leur travail, du -pourquoi ?-. Au sens propre, il relè du management et donc du management des connaissances.
La procédure ée peut mASme AStre vue comme antinomique du management des connaissances car son objectif' la standardisation et la rationalisation du travail - a pour effet de limiter les zones d'initiati des salariés et de ce fait, la création d'une expérience originale issue de la pratique quotidienne du travail. Ce-phénomène est d'autant plus fréquent que les salariés concernés par les procédures ont un haut niau de qualification.
Il y a donc une différence nole entre la procédure et l'art managérial, fut-il des connaissances. Cette restriction, toutefois ne doit pas mener A  des conclusions trop négatis. En effet, le travail initial d'élissement des procédures et de recensement des faA§ons de faire, tout comme la réflexion sur l'organisation du travail qui accomne leur mise en place, sont des moments forts au cours desquels la mémoire et les connaissances accumulées -remontent A  la surface-. Celles-ci sont alors directement perceptibles et peunt faire objet d'une étude approfondie, de manière A  pouvoir AStre -récupérées- dans les procédures ou dans les modalités d'organisation du travail. D'autres suggestions peunt déboucher sur la réorganisation des documents d'entreprise, l'amélioration de la circulation de l'information, le renforcement du rôle de tel service, la valorisation des apprentissages. De la mASme manière, la problématique du management des connaissances est aussi indispensable pour piloter la mise en place et le suivi des procédures : un tel dispositif pouvant d'ailleurs s'apparenter aux dispositifs d'apprentissage organisation-nels que l'on a évoqués A  propos du courant de pensée de l'entreprise apprenante, chapitre 5.
C'est pourquoi l'on peut dire que deux risques guettent tout système de procédures : celui de l'imprévu, qui introduit le salarié et sa subjectivité au centre du processus de travail, et celui de la réorganisation progressi et inélucle des procédures -au détriment- des salariés et de leur faA§on de faire. Et c'est au trars de cette tension que les deux problématiques - celle des procédures et celle du management des connaissances - peunt se rencontrer ; les démarches issues de l'analyse du patrimoine permettant quant A  elles de tirer parti des procédures, d'enrichir la démarche qui les accomne et de suivre les modifications inélucles.

Les connaissances extérieures A  l'entreprise
Le management des connaissances ne peut enfin faire abstraction des connaissances extérieures A  l'entreprise, A  savoir toutes les connaissances ou informations concernant son environnement. La difficulté de leur prise en compte est rarement d'ordre conceptuel : elle vient de ce que ces connaissances sont gérées par des fonctions différentes et la plupart du temps de manière non coordonnée (ille stratégique, technologique, benchmark). De plus, -en théorie- -si l'on peut dire - les connaissances que l'on trou A  l'intérieur d'une entreprise sont finies et il est possible d'en circonscrire le volume et la portée ; mais cela est totalement impossible en ce qui concerne l'extérieur de l'entreprise, car les connaissances y sont infinies. Elles posent de ce fait un problème de management de toute autre nature.
La dirsité des connaissances en pronance de l'extérieur et celle des modalités de leur utilisation apparait dans le leau ci-dessous qui décrit, pour les principales directions d'une entreprise, les besoins en connaissances, la démarche organisationnelle correspondante et l'application potentielle de ces connaissances dans la prise de décision. Ce leau montre l'étendue des connaissances concernant et pronant de l'extérieur de l'entreprise. Il suggère de plus la multiplicité des fonctions et des acteurs concernés par les mASmes données et la difficulté de -s'y retrour- dans l'invraisemblable quantité d'informations manipulées.
La multiplicité d'acteurs et de démarches sous l'égide desquelles les actions de traitement de l'information sont conduites ne facilite évidemment pas l'accès aux informations, leur diffusion ciblée et leur post-traitement, afin d'en extraire des connaissances pertinentes.
Ce phénomène est dû A  plusieurs facteurs que nous avons pour l'essentiel évoqués. Insistons ici, cependant, sur la position assez sount marginale des personnes concernées, qui ont, de ce fait, beaucoup de mal A  se coordonner, voire méconnaissent dans les grandes structures l'existence des uns et des autres! Elles n'ont d'ailleurs - A  vrai dire - que rarement envie de se coordonner, dans la mesure où cette coordination implique un abandon partiel de leur pouvoir d'influence ou en tout cas son partage. En dehors des aspects humains, des facteurs liés au -client- sont également A  prendre en compte, car deux clients fonctionnellement différents vont avoir deux demandes similaires mais qui appellent une réponse dirsifiée en termes de contenu de cette réponse. Cela conduit A  une dispersion importante de l'information et fait plus gra, A  l'impossibilité d'une synthèse globale des informations disponibles déjA  au sein de l'entreprise.
Et parce qu'il approche la connaissance de faA§on globale, le management des connaissances est la seule démarche qui permet - A  partir de la mise A  jour du leau précédent - de mettre en cohérence les différentes démarches ainsi que les outils sur lesquels elles s'appuient. Il s'appuiera sur des approches organisationnelles spécifiques A  ce type de fonction qui ne peunt AStre présentées ici.