Cette fonction de veille achève d'après nous la présentation de l'analyse des connaissances explicites en entreprise et, par-lA , des deux principales démarches d'éluation du patrimoine de ces connaissances.
Mais naturellement, elle ne la clôt pas. En effet, s'il est une caractéristique que nous avons retrouvée tout au long de ce chapitre, c'est bien celle de l'hétérogénéité des connaissances en entreprise, et partant de la diversité de leur analyse. Ainsi, considérée comme un capital, la connaissance recouvre aussi bien le savoir de l'expert -sur le départ- que les savoirs en gestation dans les équipes, la connaissance contenue dans les documentations techniques -de base-, voire mASme certaines procédures. Elle est donc foncièrement diverse et le chemin pour la comprendre est trop complexe pour pouvoir AStre modélisé. Tout au plus pouvons-nous - c'est ce que nous avons fait dans ce chapitre - montrer comment l'éluer dans ces deux cas principaux que sont l'explicitation des connaissances ou leur lorisation lorsqu'elles sont déjA  explicitées.
Au-delA  de sa modestie sur le de la méthode, ce que montre aussi cet exposé, c'est l'importance économique des éléments que nous venons de discuter. Revenons en effet sur les exemples que nous avons développés tout au long de ce chapitre : il s'agit le plus souvent de connaissances accumulées sur de très longues années et qui seront potentiellement perdues lors de départs A  la retraite. Cela peut AStre aussi des connaissances produites A  grands frais dans des laboratoires et qui s'étiolent dans des documents, faute de pouvoir AStre utilisées, ou alors - comme c'est le cas pour les procédures - de démarches ayant mobilisé de très nombreux agents sur de longues journées. Les sommes en jeu sont considérables, et dépassent largement les niveaux d'économies recherchés couramment dans d'autres activités.
Cette réalité, on le sait, a été longtemps sous-estimée. Il a fallu que quelques entreprises se découvrent brusquement -mortelles- après un flot de départs non prévus - pour que l'on se rende compte qu'il y ait lA  un enjeu fort. Il a fallu que des années de recherche aient été perdues, comme dans le cas de ce laboratoire ayant déménagé sans préparation, pour que l'on imagine qu'il existait un patrimoine de connaissances propres A  l'entreprise. C'est bien souvent par des exemples de ce type que les entreprises ont compris la nécessité de maitriser leur patrimoine de connaissances, et pour y avoir participé, cela s'est fait bien souvent -dans la douleur- ou dans le stress, pour rattraper des situations que l'on aurait pu pourtant prévoir.
C'est pourquoi, nous pensons qu'il est indispensable d'anticiper de telles questions, c'est-A -dire d'identifier en amont les connaissances sur lesquelles porter en priorité l'effort de capitalisation et de remise en forme, de définir les contenus A  partager et les contenus A  diffuser. Nous avons appelé, depuis huit ans déjA , -audit mémoriel- une telle approche qui permet de déboucher sur des principes de management cohérents sur ces questions. Les démarches que nous venons de présenter sont en fait le fruit de cette expérience.

Histoire de Nemesia
Nemesia a été créée en 1995 autour d'une problématique appelée -mémoire d'entreprise-. Cette mémoire d'entreprise a alors été définie comme l'ensemble des connaissances acquises utiles A  l'acte de trail et simultanément comme une démarche permettant de mettre en place des solutions opérationnelles. Mais pour Nemesia, la notion de mémoire était une notion dynamique, car il n 'y pas de mémoire sans oubli, la mémoire se construisant au fur et A  mesure par strates successives. La mémoire n'est pas l'histoire, démarche critique, distanciASe et objectivée par rapport au sujet d'analyse, la mémoire n 'estpas critique, elle est vinte et multiforme.
Toutefois, progressivement, Nemesia a été amenée A  prendre quelques distances avec le terme de -mémoire d'entreprise- car pour beaucoup dans les entreprises, cette notion est négative, la mémoire étant mélangée avec l'histoire ou encore avec l'archige. Par ailleurs, le terme de mémoire d'entreprise privilégie la capitalisation des connaissances (recueil et mise A  disposition des connaissances vues comme un patrimoine) au détriment de la dimension managériale, stratégique et organisationnelle.
Dans ce contexte, le terme de -management des connaissances- est apparu plus neutre et dantage lié A  l'instantanéité et au présent, moins chargé en dimension symbolique que celui de mémoire. Déplus, il permet d'aborder tout type de questions liées A  l'organisation et l'exploitation des connaissances dans une firme. Cette évolution terminologique se reflète dans la nature des missions confiées A  Nemesia. Ces missions sont passées des réalisations de référentiels de connaissances acquises dans le passé (capitalisation des connaissances du Commissariat A  l'Energie Atomique ou encore d'Elf Atochem) A  des actions très diversifiées pount aussi bien se dérouler sous l'égide de la gestion des ressources humaines, de la direction technique ou de tel ou teljervice.
Néanmoins, aussi importante qu'elle soit, cette découverte a aussi son revers qui est de surloriser la dimension statique de la connaissance.
Nous l'avons d'ailleurs souvent vécu : A  s'investir pratiquement dans un trail de recension, voire mASme simplement dans un trail d'analyse de documentation, on perd rapidement de vue l'enjeu pratique de l'entreprise et, de ce fait, la finalité de la connaissance traillée. Or il faut sans doute ici le répéter, la connaissance en entreprise n'a d'intérASt que si elle vit et vivre signifie d'abord AStre utilisé - A  court ou moyen terme - dans la production de l'entreprise. La finalité de l'analyse du patrimoine de connaissance est donc au moins autant éluer les connaissances, leur enjeu propre, que de savoir les relier A  ce quotidien. En d'autres termes, la question est moins d'éluer dans l'absolu la connaissance de l'entreprise que de l'éluer A  l'aune de son usage dans l'entreprise (de son usage -possible-, n'oublions pas). Une double éluation, au demeurant, car il s'agit aussi bien :
*- de balancer le court et le moyen terme, c'est-A -dire de relier l'analyse du patrimoine A  celle de la dynamique des connaissances, - que d'équilibrer le temps global que l'on consacrera a -trailler- la connaissance par rapport A  l'activité quotidienne.
Et la réponse très clairement ne peut AStre que d'ordre managé-rial, car ce n'est qu'A  ce niveau et au plus près du terrain que l'on pourra juger si in fine -cela ut la peine- de maintenir cette expertise, cela ut la peine d'actualiser tel document, etc. La question, on le voit, est complexe et, on le sent, elle ne peut se décider in abstracto, indépendamment de la stratégie de l'entreprise.
Malheureusement, ce n'est pas encore en ces termes - malgré leur classicisme - que ces enjeux sont discutés en entreprise. Il s'agit d'une question de maturité, d'abord, car une chose est d'identifier une question, autre chose est de la traiter en terme d'entreprise. Toutefois, au-delA , il faut pointer le rôle ambigu que l'on a fait jouer, récemment, aux nouveaux outils d'information et de communication. Il ne faut pas se le cacher, ces outils sont l'objet d'une certaine fascination dans l'entreprise et, bien souvent, c'est A  travers eux que les traux sur le patrimoine de connaissances ont d'abord été abordés. Nombreux mASme ont été ceux qui ont cru que l'on pouit apporter une réponse technique au problème de l'efficacité des connaissances en entreprise.
C'est pourquoi l'histoire récente du management des connaissances a souvent croisé, ces dernières années, l'histoire de l'élaboration des outils informatiques ancés, et, bien sûr, de leur utilisation. On peut mASme dire qu'elle en a été biaisée, car elle a toujours eu du mal A  s'en dégager de la logique des outils. Aussi, ant d'aborder la question de la stratégie de connaissances, c'est cette question qu'il nous faut aborder maintenant.