Le cadre conceptuel des ressources humaines est habité par des concepts multiples qui se répondent les uns aux autres et dont les contours sount flous, en chevauchement permanent, constituent un premier facteur de complexité (A). En second lieu, il faut prendre en compte la mesure du management de la compétence qui peut être considérée comme une réponse à la complexité par la complexité (B).

A - Des concepts aux contours flous

Entre les termes de qualification, de classification, d'emploi, de métier, de poste.
d'activité et de compétence, les repères ne sont pas toujours très tranchés. Les
nombreuses passerelles qui existent, renforcent la connexité entre les termes. Celles-ci

font apparaitre des glissements constants entre :

-les unirs de la formation - initiale et professionnelle - et l'unirs de l'entreprise ;

-une logique individuelle et une logique collecti;

-une logique statique et une logique plus interacti et dynamique.
Pour éviter les confusions, il est important de rappeler les cadres dans lesquels s'inscrint les différents concepts et de tenter d'en préciser les contours.

1 ) La qualification

La qualification est une notion centrale de la gestion des ressources humaines, indissociable de la question l'évaluation des personnes. C'est une notion qui s'inscrit au carrefour du dispositif de formation - initiale et continue - et de l'expérience professionnelle. La qualification induit un système de reconnaissance qui passe par l'attestation d'un diplôme ou par la reconnaissance professionnelle.
Les modes de qualification professionnelle qui étaient fondés en France sur la double tradition du diplôme et de l'ancienneté tendent à être dépassé au profit d'un système de validation des acquis de l'expérience professionnelle (VAE). La validation d'acquis désigne le droit individuel pour toute personne engagée dans la vie professionnelle de faire valider son expérience en vue de l'acquisition d'un diplôme, d'un litre à finalité professionnelle ou d'un certificat de qualification professionnelle de branche. Impulsée d'abord par un décret du 23 août 1985 puis la loi de 1992, le système de la validation d'acquis d'expérience est au centre de la loi de Modernisation sociale adoptée par le Parlement en décembre 2001.
La rupture initiée par cette loi de modernisation est importante. Outre le fait, qu'on ne parle plus de validation d'acquis professionnels, mais de validation des acquis de l'expérience, les apports de la loi sont au nombre de trois. Elle instaure notamment :
- un droit individuel : c'est à dire un droit qui passe par la reconnaissance pour chaque salarié d'un droit individuel pour suivre, à tout moment de sa carrière professionnelle, un droit à la formation. Et comme corollaire de ce principe, la loi pose un droit à la validation de l'expérience par l'obtention de la totalité d'un diplôme. En réalité, l'appréciation de l'expérience professionnelle sera soumise à l'évaluation par un jury sourain qui pourra, selon les cas, accorder l'intégralité ou au contraire qu'une validation partielle du diplôme ; -un droit transférable: cela signifie que ce droit qui a été acquis dans une entreprise est définitiment acquis:il n'est pas perdu en cas de mobilité professionnelle ;
- un droit garanti collectiment : cela signifie que pour être viable, le système doit reposer sur une mutualisation des fonds, mais aussi que les droits ourts à chacun peunt être plus ou moins importants selon les situations individuelles. Ce système est un élément précieux pour restaurer l'égalité des chances et promouvoir une réelle dynamique de formation «sur toute la durée de la vie»''. Quelle que soit son mode de certification - système traditionnel fondé sur le diplôme et l'expérience ou système plus récent fondée sur la validation des acquis de l'expérience - la qualification renvoie toujours à une logique individuelle. La reconnaissance de la qualification est le préalable à l'évaluation des compétences des personnes en situation professionnelle. Un grand débat trarse les milieux professionnels et ceux de la formation en ce qui concerne le problème de la qualification. La qualification dépend-elle de l'emploi tenu, ou peut-elle être évaluée de manière abstraite, indépendamment de la situation professionnelle ? Sur ce sujet, les points de vue opposent les partisans d'une approche statique de la qualification professionnelle à ceux qui font plutôt prévaloir une conception dynamique. La mise en ouvre récente d'un dispositif qui généralise le système de validation des acquis de l'expérience, semble modifier l'équilibre au profit d'une conception dynamique de la qualification.

2) La classification
La classification est le concept binôme de la qualification. L'une ne va pas sans l'autre. C'est une notion collecti qui s'adosse à une logique d'organisation de l'entreprise. La classification est un système de positionnement, selon une grille préalablement élie, des emplois et des métiers, et qui résulte d'une négociation collecti entre employeurs et salariés. À ce titre, la classification joue un rôle de clarification permettant d'assurer transparence et équité, notamment dans le système de rémunération. Compte tenu de la complexité de la réalisation des classifications, elles ne peunt être remises en cause en permanence, au risque de perdre toute pertinence. C'est pourquoi, la classification est toujours un outil statique7. Plusieurs types de classifications ont été élaborés :
-parmi les systèmes de classification instaurés, la «grille Parodi» s'est imposée comme une référence. Cette grille de classification mise au point dans les conntions collectis à partir de 1945 (sous l'impulsion du Ministre du Travail de l'époque, M. Parodi), reposait sur un principe de hiérarchisation et d'attribution de coefficients pour chaque métier ou poste, en fonction de leurs exigences supposées ou imposées, et le niau de qualification requis. La grille Parodi a été, pendant de nombreuses années, la grille de référence pour l'élaboration des conntions collectis dans de nombreux secteurs professionnels. Cette dernière a servi de base de négociation salariale aux partenaires sociaux pendant plus de 30 ans. Et malgré les limites de cet outil, qui donnait pour un certain nombre de postes et d'emplois, une vision pas toujours conforme à la réalité professionnelle vécue sur le terrain, la grille avait le mérite d'exister, et donc de donner une sécurité aux relations sociales. Ces grilles permettaient par ailleurs de procéder à des aisons fiables entre les entreprises appartenant au même secteur d'activité ;
- plusieurs systèmes ont été mis au point selon les spécificités des organisations sur lesquelles elles prennent appui. Parmi les plus connus,on peut citer les «accords de type parodi», le système de grade de la fonction publique et les systèmes de grilles à critères classants8 ;
-les grilles de classification actuellement élaborées s'inscrint dans des méthodes d'évaluation des emplois beaucoup plus sophistiquées. Résultant d'une démarche d'évaluation des emplois et des compétences, les classifications d'emplois ont perdu en lisibilité et simplicité, ce qu'elles ont gagné en finesse et complexité.

3) La notion d'emploi
C'est une notion collecti qui renvoie strictement à une logique professionnelle et à une représentation collecti. L'emploi correspond à une situation de travail regroupant des personnes effectuant les mêmes activités. L'analyse de l'emploi passe par la formalisation d'outils:
-sectiune des emplois: c'est un outil très fréquemment formalisé dans les grandes entreprises. Il s'agit d'une récapitulation, sous forme d'une nomenclature, des emplois-type d'une entreprise agencés par familles professionnelles, selon un critère de proximité. La sectiune des emplois est très utile pour définir les espaces de mobilité ou de «navigation» professionnelle;
- l'emploi type" : la définition de l'emploi type est le résultat d'un travail d'observation des situations professionnelles sur une grande échelle réalisé par le CEREQ en 1974. L'emploi type désigne «un ensemble Je situations de travail dont les caractéristiques sont suffisamment connues pour être occupé par un grand nombre d'individus». Les emplois type sont généralement perçus comme des emplois sles et clairement identifiés au sein de l'entreprise. 11 s'agit, en fait, d'emplois représentatifs de l'ensemble des emplois de l'entreprise ;
- les emplois sensibles : ces derniers sont identifiés comme tels, car ils seront amenés à évoluer rapidement soit en raison de l'intégration d'une noulle technologie, soit d'un processus de recentrage de l'entreprise sur son métier principal, soit en raison de la nécessité de délopper rapidement le niau de qualification requis pour occuper ce type d'emploi.
L'identification des emplois sensibles et des emplois-types, considérés comme présentant des enjeux économiques et sociaux pour l'entreprise, constitue un élément essentiel de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

4) La notion de métier

C'est également une notion collecti. Historiquement, le métier est la référence la plus ancienne. Celle-ci renvoie à la notion de comnonnage et de corporation d'Ancien Régime. Le métier inclut un environnement beaucoup plus large que celui de l'emploi. C'est à la fois un art de vivre mais aussi une forme d'identité professionnelle, façonnée par un ensemble de gestes et de pratiques communes reconnues par ses pairs. Le métier a donc une forte connotation technique. Il repose sur un ensemble de savoir-faire repérés et validés dans des parcours de formation. Le métier est un instrument de repérage des identités professionnelles, par familles professionnelles. Le répertoire opérationnel des métiers et des emplois (ROME), élaboré par l'ANPE constitue le document de référence, à la fois pour l'identification de l'existant, mais aussi pour procéder aux projections dans le futur.
L'évolution des métiers par famille professionnelle constitue un bon indicateur des mutations de l'appareil de production et des structures de l'activité économique.

5) Le poste de travail

L'outil «description de poste» a été un vérile tremplin dans le processus de professionnalisation de la fonction personnel dans les organisations. Pur produit du management taylorien, adossé à une logique statique et normati, la description de poste s'inscrit dans le contexte précis qui est le cadre de la grande entreprise industrielle. La logique de la description de poste est de procéder à une photographie de l'existant: c'est un cliché à un moment donné d'une situation, et non une projection sur une vision idéale. Strictement relié à une organisation de travail particulière, le poste de travail est situé précisément sur un organigramme, dans une entreprise donnée. Il réalise l'interface entre l'homme et l'organisation. La notion de poste a été pendant de nombreuses années, l'outil phare de la gestion des ressources humaines.
La description de poste repose sur une méthodologie rigoureuse. Elle répond à une méthodologie précise qui s'organise en cinq étapes, chacune consistant à préciser un critère d'identification du poste :
- la raison d'être qui définit les missions et les responsabilités essentielles du poste;
-la dimension: elle consiste à caractériser l'impact du poste sur le résultat de l'organisation ;
- la position dans l'organisation qui se formalise par l'organigramme ; -la nature et l'étendue de l'activité qui retracent le cadre d'activité du poste, ses

moyens, son autonomie ; ,

-les finalités qui précisent les principaux résultats attendus pour le poste. Il s'agit en fait de mesurer la valeur ajoutée produite par le poste.

La description de poste répond à plusieurs objectifs :

- identifier la place et le rôle de chaque titulaire de poste, et permettre de vérifier ac la hiérarchie, la conrgence de vue sur la nature et l'étendue des responsabilités ;
-comprendre les exigences et les difficultés de chaque poste, et donc disposer de bases objectis pour l'appréciation des résultats du titulaire de son poste ;
-permettre, après consolidation, de vérifier la cohérence de la répartition des responsabilités dans l'organisation ;
-les descriptions de poste conduisent à identifier de manière plus ou moins précise selon les cas : les taches principales, les taches occasionnelles et les taches exceptionnelles qui incombent à chaque collaborateur de l'entreprise.
La description de poste a dominé la culture ressource humaine jusque dans la décennie 1980. Cette technique s'est progressiment fragilisée, sous l'effet des mutations économiques qui ont rendu, peu à peu, le taylorisme obsolète. Ce modèle du poste de travail fondé sur une logique statique et normati n'a pas résisté aux nouaux défis du temps et du territoire qui ont modelé une noulle conuration des entreprises. Progressiment, la référence aux notions d'activité, d'emploi, de compé-tence, et de description de fonction, d'une conception d'emblée plus complexe, s'est substituée à l'outil traditionnel de la description de poste.

6) La notion d'activité
Elle correspond à un ensemble d'opérations bien identifiées et clairement finalisées, et qui sont confiées à une seule personne. La description des activités s'est progressiment substituée à la description de postes, pour denir un outil central dans l'organisation post-taylorienne. Plutôt que de procéder à une description minutieuse des différentes taches qui constituaient un poste de travail, on préfère aujourd'hui identifier l'activité, sur la base des objectifs à atteindre et des fonctions à remplir. La formalisation de l'activité a permis de délopper la polyvalence dans les unités de production. Elle a servi de tremplin pour introduire la démarche compétence dans les organisations.

7) La description de fonction

La notion de définition de fonction correspond à une approche enrichie de la description de poste. Fondée sur une conception évoluti dans le temps et dans l'organisation, la notion de fonction renvoie à une marge de liberté dont dispose le salarié pour élargir et enrichir le contenu de son emploi. La description de fonction est sount considérée comme le préalable à la mise en ouvre d'une gestion des compétences.

8) La compétence
La gestion de la compétence va prendre progressiment le pas sur l'outil de la description de poste. Beaucoup plus adaptée à la complexité croissante des organisations, et aux exigences de la flexibilité, le modèle de la compétence est un élément constitutif du management par projet. En cela, il répond à la nécessité de prendre en compte la dimension prospecti et stratégique du pilotage des organisations. La gestion de la compétence qui s'impose aujourd'hui comme le repère théorique fondateur d'une noulle cohérence, entraine des conséquences importantes au niau des méthodes pratiquées. On peut comprendre le nouau paradigme de la compétence, comme une réponse à la complexité par la complexité.

B - La compétence, une réponse à la complexité par la complexité

Cette complexité résulte de trois phénomènes qui se superposent et interagissent :
- une vision contrastée du modèle de compétence (1) ;
- la résistance du modèle traditionnel de description de poste au modèle de la compétence (2) ;
- la superposition des logiques individuelles et collectis (3).

1) Des conceptions très contrastées du modèle de la compétence La Révolution Industrielle qui a vu naitre la grande entreprise avait introduit une séparation nette entre le travailleur et le travail. Comme le souligne P. Zarifian: «le travail était défini comme un ensemble d'opérations élémentaires de transformation de la matière, que l'on pouvait objectir, décrire, analyser, rationaliser, organiser»". Quant au travailleur, il se réduisait à une force de travail identifiée et valorisée par un ensemble de capacités achetées sur le marché du travail et mobilisées pour réaliser une partie des opérations. La conrgence entre le travail et le travailleur s'opérait sur un lieu précis : le poste de travail. La rupture ac ce modèle ainsi décrit peut s'exprimer de la manière suivante : la séparation entre le travail et le travailleur s'estompe. Le travail devient le prolongemeni direct de la compétence personnelle qu'un individu mobilise face à une situation professionnelle. Le management par les compétences qui tend à se substituer progressiment à la gestion des postes de travail, introduit la notion de complexité au sein de l'unirs du travail. Mais si un consensus très large est apparu pour dépasser le modèle de la beaucoup moins facile de dégager une conrgence de points de vues sur la manière d'envisager cette dernière. Pour mesurer les enjeux de la rupture introduite par le modèle de la compétence, mais aussi pour comprendre le processus de résistance au changement que l'on peut percevoir dans de nombreuses entreprises, il est important de mettre en perspecti les visions très contrastées du modèle de compétence.
Plusieurs définitions de la compétence peunt être mises en évidence.
.La définition proposée par le MEDEF14: la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, de savoir-faire, d'expériences et de comportements s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en ouvre, en situation professionnelle, à partir de laquelle elle est validable; c'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer de la valider et de la faire évoluer.
.La définition proposée par Guy Le Boterf15 tient en plusieurs propositions:
-La compétence se définit à partir d'un savoir combinatoire, qui permet de sélectionner, de combiner et de mobiliser un double équipement :
- des ressources personnelles incorporées et qui sont constituées de connaissances, de savoir-faire, de qualités personnelles, d'expérience ;
- et des ressources de son environnement (réseaux professionnels, réseaux documentaires, réseaux relationnels).
La compétence c'est la capacité de «construire des réponses pertinentes à des situations professionnelles»16. On passe d'un «savoir-faire technique» au «savoir agir», «au vouloir agir» et au «pouvoir agir», pour gérer des situations complexes. La compétence est une séquence d'actions dans laquelle s'enchaine de multiples savoir-faire et de multiples savoir-être.
-La personne est au centre de la compétence; c'est elle qui est responsable de la construction de son capital de compétence.
-La compétence est un processus éminemment fragile. Loin d'être une notion statique, la compétence évolue dans le temps ; éntuellement, celle-ci disparait ac le temps.
. La définition proposée par P. Zarifian11

-La compétence ne se réduit pas à la simple qualification.

-La compétence professionnelle est centrée sur la personne et non sur l'organisation.
-La compétence n'existe que «située», «contextualisée» c'est-à-dire reliée à un unirs professionnel précis.
-La compétence, c'est essentiellement, une capacité de réponse aux trois défis qui caractérisent la société post-industrielle : on est dans une société de l'événement, une société de service qui prime sur la production, une société de communication. La compétence s'inscrit dans ce triptyque. C'est la capacité à répondre à l'événement, par définition imprévisible, qui permet de qualifier la compétence d'une personne. Les conséquences de ce nouau paradigme de la compétence sont d'une grande ampleur pour les directions des ressources humaines. Le modèle de la compétence s'est progressiment imposé comme le nouau repère théorique. Il est denu le pivot des politiques des ressources humaines. Mais entre le discours et la réalité, il y a encore un décalage important. Ce décalage trou son explication dans plusieurs raisons :
-la première tient au phénomène «d'attracteur» qu'opère la notion de compétence^. On est en présence d'une définition encore trop faible de la compétence. C'est ce qui fait dire à Zariran que la compétence est «une notion faible, un concept éponge, un mot valise»19. Ce point de vue est partagé par un certain nombre d'auteurs comme Patrick Gilbert et Michel Parlier, qui estiment «qu'il y a encore beaucoup d'efforts à faire pour que la notion de compétences constitue le pivot du système de gestion des ressources humaines »2" ;
- une autre raison provient d'un «effet en trompe l'oil » du modèle compétence, qui donne l'illusion d'avoir rompu ac l'ancien modèle taylorien, mais qui n'est en réalité, que son prolongement modernisé. La compétence ne serait qu'un «habit neuf du taylorisme». En effet, sans vérilement remettre en cause le modèle du poste de travail, qui continue à s'imposer comme référence, certaines entreprises n'ont finalement mis en ouvre qu'un processus d'enrichissement croissant de la qualification imposée au salarié. Cette manière d'envisager la compétence qui s'inscrit toujours dans une vision seulement enrichie du poste de travail, est à l'origine de beaucoup de malentendus.
D'une part, on obser une grande fluidité entre les notions utilisées qui sont sount source de confusion, notamment entre la notion de poste et d'emploi. D'autre part, on persiste à concevoir l'organisation selon une logique très statique, sans aucune anticipation sur l'évolution possible des besoins de l'organisation. De fait, la compétence demeure « une somme de savoir, savoir-faire ou de savoir-être ». Et dans la plupart des cas, on obser une assimilation de la compétence au strict savoir-faire opérationnel. Les nombreux référentiels de compétences qui ont été élaborés dans les entreprises, ne sont, en fait, sount que l'expression modernisée de la vision séquentielle et taylorienne des différentes taches composant un poste de travail. Cette déri est particulièrement soulignée par des auteurs comme Le Boterf ou Zarifian. Ceux-ci sont critiques à l'égard des référentiels de compétence qui, selon eux, tuent le principe même de la compétence;
-enfin, une critique plus sévère et plus fondamentale provient de D.Courpasson et d'Ys Frédéric Livian qui regrettent le fait que la compétence soit encore «une notion parasite et surtout augle»". Us perçoint notamment dans le modèle de la compétence une expression de la montée de l'individualisme, de l'affaiblissement du syndicalisme et des collectifs de travail21.
La manière dont les Directions des Ressources Humaines ont compris l'enjeu de ce nouau modèle, a évidemment une incidence directe sur la représentation de ses missions, et sur les méthodes mises en ouvre. Les points de vue étant sur ce sujet particulièrement différenciés, il est essentiel de procéder à un travail de clarification et de s'assurer que tous les collaborateurs partagent la même vision de la compétence au sein d'une Direction des Ressources Humaines. Si l'on perçoit bien l'intérêt évident de la noulle manière de penser l'organisation impulsée par ce modèle de la compétence, force est pourtant de constater sa diffusion encore contrastée.

2) Une diffusion peu homogène du modèle de la compétence

Des logiques sount contradictoires et parfois difficilement conciliables trarsent la gestion des ressources humaines en la questionnant sous forme de paradoxe. C'est précisément le cas pour l'équilibre à trour entre une approche statique et normati fondée sur la description de poste et une approche dynamique et complexe fondée sur le modèle de la compétence. La complexité du processus d'introduction de la gestion par la compétence provient de la forte résistance de l'ancien modèle qui, même s'il ne colle plus aux réalités actuelles, présente le mérite de la simplicité, voire de la sécurité. On est en fait en présence de la coexistence de modèles de management d'entreprises qui fonctionnent en parallèle". Si certains secteurs traditionnels, orientés rs la logique de production, sont encore très attachés à la description de poste, d'autres entreprises tournées rs le service ont majoritairement opté pour le modèle de la gestion des compétences qui ouvre de noulles pistes à explorer pour le management.
.Le premier modèle, baptisé silité/polyvalence, se rencontre dans une grande partie de l'industrie, de la banque et de l'assurance. 11 est l'héritier de la relation salariale fordiste. Ces entreprises ont besoin de salariés sles, mais de plus en plus polyvalents, capables de s'adapter aux évolutions technologiques. Ce secteur concentre environ 50% de la population acti.
Dans ce secteur de la grande entreprise industrielle ou de service, les esprits étaient naturellement réceptifs à la démarche compétence, qu'ils ont eu tendance à intégrer dans le modèle ancien. Abandonnant progressiment la description de poste traditionnelle, la mutation s'est faite sur la base de descriptif d'activités aboutissant à la notion de fonction. En fait, il n'est pas rare de voir apparaitre des referentiels de compétences, « vériles usines à gaz », dans le pur prolongement du modèle taylorien.
.Le deuxième modèle est celui de la profession: il s'appuie sur des individus porteurs d'innovation. Ce modèle concerne principalement le secteur de la publicité, du conseil, de la recherche, des noulles technologies. La valeur des firmes est ici étroitement liée à celle de ses collaborateurs. Cette catégorie progresse; elle représente environ 10% de la population acti. Naturellement ce secteur d'activité a très vite intégré la noulle logique compétence qui collait parfaitement au niau de formation initiale des collaborateurs, à leur implication dans leur entreprise et à leur souci d'évoluer rapidement.
. Le troisième modèle baptisé flexibilité du marché, augmente rapidement. Il est composé de travailleurs qui ne jouissent d'aucun des avantages des deux catégories précédentes. Il s'agit de l'hôtellerie, de la distribution, de la restauration. Ce secteur est le parent pauvre de la professionnalisation de la gestion des ressources humaines. Il avait été déjà très faiblement concerné par la logique taylorienne, il risque également de passer à côté de la dynamique de la compétence. Cette situation de fracture entre les modes de management selon les différents secteurs d'activité est inquiétante pour l'anir, parce qu'elle cautionne un traitement à deux vitesses des salariés. D'un côté, les salariés du secteur 1 et 2 relatiment bien accomnés dans leur parcours professionnel, et de l'autre, les salariés du secteur 3, trop laissés livrés à eux-mêmes, et, du coup, fragilisés en terme d'employabilité.

3) La superposition des logiques individuelles et collectis, élément de la complexité
La compétence était initialement perçue strictement comme une composante individuelle, comme un attribut essentiel de la personne lié à des caractéristiques clairement identifiées. Mais la compétence s'est vue enrichir récemment d'une dimension collecti. Le passage de la compétence individuelle à la compétence collecti suppose des qualités spécifiques de l'organisation qui permette une capitalisation des compétences à un niau collectif. Cette exigence renvoie à la notion «d'entreprise apprenante» ou «d'entreprise qualifiante» encore appelée «entreprise intelligente». Ce concept d'entreprise qualifiante est déjà ancien; il a été formalisé pour la première fois sous la plume d'Antoine Riboud, dans un rapport célèbre «modernisation mode d'emploi». Puis le succès de la formule a inspiré de nombreux auteurs qui ont depuis, largement enrichi le concept'''.
L'entreprise qualifiante peut être définie sur la base de quatre critères:
.il s'agit d'une organisation qui peut répondre aux exigences de la compétitivité, en faisant face notamment aux aléas, aux imprévus de toutes sortes. Pour P. Zarifian, la capacité de réponse de l'entreprise à l'événement, constitue l'un des principes la capacité de réponse de l'entreprise à l'événement, constitue l'un des principes centraux de l'organisation qualifiante ;
-une organisation qui détient un pouvoir formateur explicite et reconnu, grace à un système de communication efficace. Ce qui «rend les salariés capables d'apprendre dans et par le travail»" ;
- une organisation qui permet un meilleur niau d'optimisation de la gestion des emplois et des compétences, en autorisant notamment les salariés à s'instir dans des projets d'amélioration permanente de leur outil de travail ;
-enfin, la notion d'organisation qualifiante qui conduit à décloisonner la gestion de son personnel, pour l'intégrer dans le déploiement d'une stratégie d'ensemble28.
La notion d'entreprise qualifiante suppose donc un processus d'apprentissage d'une compétence collecti, dans une logique de conduite du changement. Le transfert de compétence peut prendre des formes variées, plus ou moins formalisées selon les cas. Le concept d'unirsité d'entreprise qui tend à se délopper depuis quelques années, dans les grands groupes, s'inscrit complètement dans cette démarche de diffusion des compétences au sein de l'entreprise. Cette idée de capitalisation et de diffusion systématique du capital intellectuel se structure progressiment autour des activités de « Knowledge Management »w.
Cependant, la mise en ouvre de l'organisation qualifiante est loin de s'imposer comme une évidence. Plusieurs difficultés doint être surmontées pour que la compétence collecti soit effecti :
- la première concerne le problème central de l'équilibre à trour entre les notions de polyvalence et les exigences de l'expertise. Si cette notion de polyvalence constitue un pilier de l'organisation qualifiante, l'écueil principal à surmonter sera de vérilement assurer au salarié un enrichissement professionnel et non pas simplement une adaptation au pied ler à toute situation. Une polyvalence trop systématique et mal gérée, peut se révéler, à terme, usante pour les salariés et de fait contre-producti10 ;
- la seconde résulte de la prise en compte de la richesse de la notion «d'événement» comme moment décisif où se valide la notion d'entreprise qualifiante. Pour autant, il ne sera pas toujours évident de trour un équilibre entre la puissance de l'encadrement normatif qui tend à définir a priori les comportements, à les rendre prévisibles et l'adaptation à l'imprévu, qui est l'essence même de cet événement ;
- enfin la gestion de cette compétence collecti doit être compatible ac la notion de compétence individuelle.
L'extension du champ de la compétence par un enrichissement lié à la qualité du management n'altère en rien le socle fondateur de la compétence individuelle qui sert toujours de référence. La compétence résulte nécessairement d'une construction et d'un engagement personnel. Mais cela ne signifie pas que l'individu puisse être considéré comme seul responsable de la production de sa compétence. «Résultant d'un savoir agir, d'un vouloir agir, et d'un pouvoir agir»", la compétence est en réalité à l'interface d'une logique individuelle et collecti.
La difficulté de faire conrger les modèles de compétence individuelle ou de compétence collecti est une donnée structurante du corpus de la discipline qui hésite en permanence entre les deux unirs. Ne pouvant privilégier l'une ou l'autre dimension, on est aujourd'hui obligé de mener de front les deux perspectis, ce qui n'est pas sans créer quelques difficultés.
La gestion de la compétence individuelle et collecti est un pari à tenir simultanément !
.La gestion de la compétence collecti peut se définir comme le résultat d'une coopération entre les compétences individuelles. Si elle s'adosse aux concepts traditionnels de qualification, de métier et de classification, elle ne peut être réduite à ce type de référentiels. La gestion de la compétence collecti passe au contraire par un processus d'interactions dans l'unirs du travail permettant la capitalisation des compétences, autorisant les transferts de savoir-faire et les processus d'apprentissages collectifs. La mise en ouvre d'une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est l'expression même de cette traduction de la compétence collecti dans une perspecti complexe.
La traduction effecti de cette conrgence entre les deux logiques se fait théoriquement dans le de formation qui doit permettre la meilleure adéquation possible entre les besoins de l'organisation et les attentes des salariés. C'est ce qu'exprimait clairement Antoine Riboud dans son rapport «Modernisation mode d'emploi» lorsqu'il souhaitait intégrer la formation continue dans le processus productif lui-même, et délopper une pédagogie proche de l'expérience. On peut mettre à profit les entretiens d'évaluation pour ajuster au plus près les exigences et les attentes réciproques des salariés et de l'organisation.
.La gestion de la compétence individuelle est adossée au concept d'employabilité, qui se trou aujourd'hui formalisée dans un outil: le bilan de compétences. L'employabilité, est denu un thème central de la gestion des compétences. Il est
à l'interface d'une gestion individuelle et collecti". Ce terme apparu dans la
littérature du management dans les années 1990 a été formalisé par l'association
«Déloppement et Emploi » présidé par Dominique Thierry.
L'employabilité, c'est l'aptitude d'un salarié à s'insérer et à se maintenir sur le marché du
travail, compte tenu de sa formation initiale et des compétences et qualifications acquises

ultérieurement, au cours de son parcours professionnel.

Le maintien de l'employabililé d'un salarié est un élément d'un système complexe qui fait appel à des acteurs multiples. En amont, il y a bien sûr le système de formation initiale dont la qualité de l'enseignement dispensé, sera pour le salarié la meilleure garantie de son adaptation et de sa mobilité professionnelle. Puis, interviennent les dispositifs de formation professionnelle qui permettront au salarié d'actualiser ses connaissances, à trars notamment le dispositif de validation des acquis professionnels, denus depuis la loi de modernisation sociale, acquis d'expérience".
Pour les entreprises, le maintien de l'employabilité du personnel est denu une variable centrale de la gestion des ressources humaines. Il constitue un levier essentiel de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Enfin pour le salarié. le maintien de son employabilité lui impose également certaines exigences. Il sera d'abord confronté à l'obligation de suivre des actions de formation, de se familiariser ac les ruptures et les changements imposés dans les façons de travailler et accepter éntuellement des mobilités géographiques ou professionnelles.
.Le bilan de compétences: le cadre légal du bilan de compétences résulte de la loi du 31 décembre 1991 qui ure aujourd'hui au chapitre IX du Code du travail. Le système mis en place est simple: tout salarié dispose d'un droit individuel reconnu à faire un bilan de ses compétences auprès d'un centre agréé pour savoir où il en est sur le professionnel. Il s'agit de procéder à une évaluation des compétences professionnelles, à un moment précis du parcours professionnel ac l'aide de conseillers.
Le but du bilan de compétences est d'apprécier ses possibilités d'évolution dans ou en dehors de l'entreprise. Les conclusions du bilan de compétences sont en principe confidentielles. Elles appartiennent en propre au salarié et ne peunt être communiquées à l'employeur. Cet aspect de la confidentialité pose, en réalité, quelques difficultés. Si l'initiati du bilan de compétences vient du salarié qui en fait la demande, l'employeur - qui par ailleurs en assure le financement - peut interpréter cette demande comme le signe annonciateur d'une réorientation carrière. Si, à l'inrse, le bilan de compétence est réalisé par le salarié, à la demande de l'employeur, il peut l'interpréter comme une perte de confiance, et une remise en cause possible de sa situation professionnelle.
À côté et en marge du dispositif institutionnel du bilan de compétences, des formules plus souples ont été mises en ouvre sous l'impulsion à la fois des entreprises et de l'ANPE :
-le bilan de compétences approfondi (BCA) est aujourd'hui proposé aux demandeurs d'emplois dans le cadre d'un projet d'action personnalisée (PAP). Il s'agit d'un bilan de compétence mais, contrairement à ce que peut laisser entendre le sigle, ac des objectifs et des moyens moins déloppés ;
-par ailleurs, les entreprises ont adopté le dispositif du bilan de compétences en en réduisant la portée. Elles ont institué le bilan professionnel qui est beaucoup plus court (généralement de 15 à 18 heures au lieu des 24 heures prévues par la loi).
Il vise plutôt la mobilité interne ou externe, se transformant en fait en outil d'out-placement, ce qui n'est plus tout à fait l'esprit de la loi. Malgré ces limites, ces imperfections et ces aménagements, le bilan de compétences s'est imposé dans le paysage social. Depuis son instauration, c'est environ un million de personnes qui ont bénéficié d'un bilan de compétences, auprès de 700 centres agréés imtés sur tout le territoire. Il constitue une avancée tout à fait intéressante pour les salariés qui peunt à un moment clef de leur cycle professionnel, faire un point objectif et exhaustif sur toutes leurs potentialités.