La gestion des ressources humaines peut AStre utilisée, nous l'avons vu de deux manières, soit pour désigner une fonction précise dans l'entreprise, soit pour qualifier une discipline en voie de constitution". La complexité de la méthode pratiquée en gestion des ressources humaines résulte précisément de cette rencontre entre la théorie et la pratique.
Quand on aborde l'évaluation, il faut d'abord AStre clair sur les critères mis en œue et les objectifs poursuivis. Plusieurs niveaux d'évaluation peuvent AStre identifiés. Le premier critère concernera la recherche de l'efficacité qui se mesure dans l'écart entre le résultat attendu et l'objectif réellement atteint. Un second niveau d'évaluation consiste A  intégrer le concept d'efficience. La notion d'efficience est la mesure par laquelle une organisation ou un système atteint l'objectif fixé avec un minimum de moyens. Enfin, un troisième niveau d'analyse renvoie au problème de réflectivité. Celle-ci consiste A  s'interroger d'une part, sur la fait de savoir si les mesures mises en œue sont réellement appliquées et si, d'autre part, celles-ci s'inscrivent en conformité avec le système de valeurs partagées dans l'entreprise. Par ailleurs, la fonction Ressources Humaines, du fait des différentes mutations de l'environnement économique et de la diffusion du modèle de compétence, est confrontée A  une nouvelle complexité. Cette complexité se traduit par la formalisation d'outils qui font, nous l'avons vu, évoluer le métier de DRH vers une fonction de consultants1". La technicité de la profession progresse. La boite A  outils des Directions des Ressources Humaines s'est enrichie. Outre les outils qui ont été formalisés dans la période de professionnalisation des ressources humaines et qui s'inscrivent plutôt dans la logique de l'administration du personnel, avec la réalisation du bilan social, et des différents leaux de bord, les Directions des Ressources Humaines ont mis au point des outils de plus en plus sophistiqués.
Parmi ces nouveaux outils urent les méthodes d'évaluation. Les méthodes d'évaluation constituent aujourd'hui, sur le méthodologique le noyau dur de la discipline. Il est important A  cet égard d'AStre clair sur les enjeux de cette évaluation A) pour mesurer les incidents critiques qui peuvent, le cas échéant, venir altérer les méthodes pratiquées (B).

A - L'éVALUATION, UNE MéTHODE CENTRALE POUR LA GRH

Par évaluation il faul comprendre un processus intellectuel qui consiste A  classer, A  hiérarchiser et A  mettre en ordre les différentes données qui structurent l'univers de l'entreprise.
Les techniques d'évaluation sous-tendent les principaux outils de la gestion des ressources humaines. Elles sont au cœur de la problématique emploi-compétences (1). Elles président également aux opérations de recrutement (2), de rémunération (3) et de gestion des carrières (4).

1) L'évaluation, au cœur de la démarche emploi-compétence

L'évaluation des emplois est le résultai d'une procédure lourde, complexe qui repose sur l'identification d'un certain nombre de critères. Ce travail de mesure, de repérage des éléments qui peuvent caractériser, A  un certain moment, un emploi est tout A  fait important, puisqu'il déterminera par la suite, un ensemble d'opérations qui lui sont connexes, comme le système de rémunération ou la gestion des carrières. Compte tenu des conséquences qui sont induites par le choix d'une méthode d'évaluation, on peut comprendre aisément leur diversité.
Pour voir plus clair dans ce maquis des méthodes d'évaluation, et reprenant la grille proposée par G. Donnadieu", nous mettrons en perspective les méthodes utilisées selon un double critère. Nous distinguerons d'abord les méthodes d'évaluation du point de vue de la forme, puis nous listerons rapidement pour éviter les redondances les méthodes pratiquées du point de vue l'objet sur lequel elle s'applique.

a) La méthode appréhendée du point de vue de la forme

La démarche adoptée pour mettre en perspective les caractéristiques de la méthode peut s'analyser de trois faA§ons: d'abord comme une démarche globale, ensuite comme une méthode unicritère ou enfin, comme une méthode multicritère.
Historiquement, ce sont les méthodes globales d'évaluation qui ont été mises au point les premières. Elles concernent principalement les classifications d'emplois, pour lesquelles la grille Parodi constitue, nous l'avons vu, le prototype.
Puis des méthodes plus sophistiquées ont été mises au point par des cabinets de consultants américains. Ils vont d'abord procéder A  un système d'évaluation fondé sur un critère unique.

Deux méthodes unicritère ont pu AStre recensées :

» La méthode de la pyramide des postes : ce système consiste A  hiérarchiser de faA§on systématique les postes en fonction de leur importance dans l'organisation. Sur la base de ce classement, on élit une grille de rémunération.
» Dans celte catégorie ure également la méthode développée par Eliott Jacques. Il s'agit d'un système d'évaluation fondée sur les degrés d'autonomie. L'évolution du poste est effectuée sur la base du degré d'autonomie dont dispose le titulaire vis-A -vis de son supérieur hiérarchique direct. Ce degré est apprécié sur la base d'un délai maximum pendant lequel un employé peut exercer son activité professionnelle produite sans que son supérieur hiérarchique n'intervienne. Ce temps d'autonomie s'élit entre une demi-journée A  une journée complète pour un employé, entre quelques jours A  une semaine pour un contremaitre, A  plusieurs semaines pour un ingénieur. Le classement s'opère sur la base de 27 niveaux d'autonomie, qui permettent d'élir une hiérarchie des salaires.
Enfin, les méthodes multicritères, mises au point dans les années 1980 représentent une avancée très significative dans la mise au point du système d'évaluation. » La méthode la plus connue est sans aucun doute celle formalisée par le cabinet Hay, Les trois critères qui servent de base de référence A  l'évaluation sont la compétence, l'initiative créatrice et la tïnalité. Le succès de cette méthode tient A  deux éléments: d'une part, la richesse sémantique de chacun des critères, et d'autre part, leur très bonne adapilité A  toutes les situations professionnelles. Pendant quasiment une vingtaine d'années, la méthode Hay a servi de référence dans la plupart des entreprises américaines et européennes.
»On peut aussi mentionner la méthode MEDOC, proposée par l'association Développement et Emploi. Il s'agit d'une méthode mixte qui allie un double objectif de fléxibilisation de la classification et de reconnaissance de la compétence'8.
»Aujourd"hui, l'effet de mode s'essouffle, et de nombreux cabinets de consultants ont élaboré leur propre grille d'évaluation pour tenir compte de la spécificité de chaque entreprise. Dans les méthodes d'évaluation, le -sur-mesure- tend A  se substituer A  la mode du -prASt A  porter-.

b) La méthode d'évaluation appréhendée du point de vue de l'objet
En ce qui concerne le critère de l'objet précis sur lequel porte l'évaluation, il faudra repérer les systèmes d'évaluation portant sur l'emploi, ceux portant sur la personne, et enfin ceux portant sur la compétence. On procédera selon les cas, A  l'évaluation de l'emploi, A  l'évaluation de la compétence ou enfin A  l'élaboration de systèmes mixtes emplois-compétences.
Le choix d'une méthode d'évaluation des emplois et des compétences est une décision lourde de signification pour une Direction des Ressources Humaines. D'une part, la méthode exprime la représentation de la hiérarchie des emplois et des compétences. Elle détermine d'autre part tout le système de gestion des rémunérations et des carrières.

2) évaluation et recrutement
Le recrutement est une opération essentielle de la politique des ressources humaines. Sujet passionnel, objet de multiples controverses, le recrutement est une opération délicate A  mettre en œue. Outre la dimension stratégique du recrutement, ce qui pose question dans le recrutement, c'est principalement la fiabilité des méthodes Utilisées, permettant de détecter le collaborateur le plus adapté aux besoins de l'entreprise. La procédure de recrutement est fondée sur une pratique d'évaluation des futurs collaborateurs d'une entreprise. Et c'est sur la base de cette évaluation que l'on se donne le droit de sélectionner un candidat.
Le recrutement se déroule en 4 étapes principales :
- une première phase consiste A  réfléchir aux besoins futurs de l'entreprise dans le cadre d'une gestion prévisionnelle, autour de l'évolution des compétences, des métiers et des postes. C'est A  ce niveau de la réflexion que seront mobilisées les pyramides des ages, des sexes, des qualifications, telles qu'elles résultent du traitement du bilan social. Par ailleurs, une bonne connaissance des emplois types, et des emplois sensibles de l'organisation, permettra d'ajuster au mieux, le recrutement, aux besoins de l'entreprise ;
-une deuxième phase du recrutement vise principalement A  qualifier le profil du candidat. Cette définition du profil au regard d'un poste A  pourvoir constitue le noyau dur permettant la rédaction de l'offre d'emploi, quel que soit le support utilisé (Internet ou petites annonces, ANPE, ). Les stratégies de recrutement se différencient très nettement A  ce stade. A€ la simple lecture de l'offre d'emploi, il est possible de se faire une opinion sur la culture RH de l'entreprise. Si certaines organisations sont encore très attachées A  la description de poste, d'autres au contraire procèdent d'emblée au recrutement de candidats qui viennent enrichir le portefeuille de compétences internes. Cette conception du recrutement a évidemment des incidences directes sur les modalités de l'évaluation ;
- une troisième étape concerne plus spécifiquement l'aspect opérationnel de la camne de recrutement. Il s'agit principalement de rédiger l'annonce de l'emploi A  pourvoir, de choisir les modes de recrutement interne ou externe, et de décider si l'on fait appel A  un cabinet de recrutement ou si l'on confie le recrutement en interne A  la direction des ressources humaines ou au responsable du service. Si le scénario du recrutement externe est retenu, qu'il soit délégué A  un cabinet ou qu'il soit mis en œue en interne, cette décision n'a finalement qu'une faible influence sur l'impact matériel du recrutement. Dans tous les cas, la simple diffusion de la petite annonce dans la presse ou sur Internet entraine un afflux de candidatures ;
-commence alors la dernière étape de recrutement, sans aucun doute, la plus délicate. La difficulté principale pour le recruteur sera de se forger sa propre conviction en évitant au maximum les déformations liées A  sa propre subjectivité. La validation des principaux points qui ressortent du CV, se fera de manière systématique pour se forger une opinion sur l'adéquation du profil au poste A  pourvoir. Il s'agira principalement de mesurer le potentiel du candidat pour élir une projection de carrière dans l'avenir, et se représenter l'évolution possible du futur collaborateur.
Les techniques d'évaluation s'avèrent donc nécessaires A  deux moments clef de la procédure de recrutement, au moment de l'entretien el au moment des tests : - l'entretien a toujours été considéré par les professionnels des ressources humaines comme le moment décisif de la procédure de recrutement. Mais l'entretien, c'est avant tout une -rencontre- et comme toute rencontre, il est marqué par le phénomène de subjectivité1". L'entretien a pour objectif de valider trois éléments qui permettront de procéder A  la sélection du meilleur candidat. Il s'agit d'approfondir la connaissance que le recruteur a de la personne, par une confrontation. II s'agit ensuite de recueillir un certain nombre d'informations concernant le candidat (soit pour compléter son CV, soit pour en valider les informations). Plusieurs types d'entretiens peuvent AStre pratiqués et parmi les plus courants, on distingue: les entretiens non directifs. les entretiens semi-directifs, les entretiens directifs, l'entretien structuré et l'entretien situationnel40.
La règle qui ressort de manière assez unanime par les auteurs qui ont travaillé sur les techniques d'évaluation, réside dans le fait que la fiabilité de l'entretien grandit de manière assez significative quand on passe d'une logique non directive A  un système d'entretien plus structuré. Malgré tout, le risque d'erreur dans l'opération de recrutement n'est jamais totalement exclu. Beaucoup de biais peuvent intervenir et altérer le bon déroulement de l'entretien. Outre le risque de la subjectivité sur lequel nous reviendrons plus loin, on peut souligner celui de la discrimination rampante, en raison du sexe, de la race ou mASme de l'age, et celui de la cooptation sociale et culturelle ;
-les tests: conscients de la forte subjectivité de l'entretien, beaucoup de recruteurs ont souhaité valider leur impression sur les candidats avec un appareil scientifique. Les recours aux tests se sont ainsi généralisés. Mais derrière le terme générique de tests, se profilent des conceptions assez différentes. Plusieurs types de tests sont couramment pratiqués.
Parmi les tests les plus fréquemment utilisés, on peut citer les tests d'intelligence, les tests d'aptitude, les tests de personnalité, les tests de mise en situation, les assessment centers. La technique de l'assessment center ne ressemble A  aucune autre. II s'agit d'un centre d'évaluation qui combine de multiples méthodes d'évaluation, A  la fois pour tester le potentiel du candidat et le mettre dans un contexte le plus proche de sa future situation professionnelle. La pertinence de cette forme d'évaluation est évidente, car elle repose sur de multiples critères permettant de se faire une approche la plus fiable possible du candidat. L'inconvénient de cette mise en situation réside dans la lourdeur de la procédure et donc dans son coût.
Enfin, dans le dispositif d'évaluation en matière de recrutement beaucoup de Directions des Ressources Humaines font appel A  des outils complémentaires d'aide A  la décision. Il s'agit principalement de la graphologie. La graphologie repose sur l'idée que l'écriture reflète la personnalité. La place accordée A  la graphologie dans les pratiques de recrutement est tout A  fait paradoxale. D'un côté, il s'agit d'une spécificité bien franA§aise, encore très appréciée des entreprises. La graphologie bénéficie d'une bonne image de la part des recruteurs, en raison de son coût très modeste, de la rapidité du traitement, et de sa discrétion (parfois A  l'insu du candidat). De l'autre, la graphologie a toujours suscité de nombreuses réserves quant A  sa valeur prédictive, notamment de la part des psychologues, mais aussi d'un certain nombre de professionnels des ressources humaines et du droit du travail. C'est notamment le cas de Gérard Lyon-Caen qui estime que la graphologie -se heurte aux mASmes objections que les tests de personnalité : immixtion dans la vie privée, non pertinence pour l'accès A  l'emploi -*'. Le débat est donc encore vif pour savoir si la graphologie doit AStre considérée comme une aide sérieuse A  la décision ou au contraire comme un élément de substitution, pour compenser le déficit des outils classiques d'évaluation mis en œue. En ce qui nous concerne, nous émettons de sérieuses réserves pour accorder A  la graphologie une quelconque pertinence en matière de recrutement4'.
De manière générale, la difficulté des méthodes d'évaluation en matière de recrutement concerne leur valeur prédictive. Le recrutement est par définition une projection sur l'avenir. La question qui demeure en suspens, et qui doit constamment inquiéter les Directions des Ressources Humaines, est celle de savoir si l'on peut se faire une opinion définitive sur une personne, simplement sur la base d'un entretien ou d'un test, quel que soit par ailleurs, le sérieux de la démarche.

3) évaluation et rémunération
La politique de la rémunération constitue un axe stratégique du pilotage de l'entreprise. C'est un système complexe qui fait intervenir de nombreux paramètres, reliés entre eux par un système de contraintes liées.
»La relation salariale est d'abord une notion économique qui s'adosse A  la notion d'équilibre budgétaire de l'organisation. Contrepartie du travail effectué, la rémunération représente la principale source de revenu pour le salarié. Mais il est, dans le mASme temps, constitutif du poste de dépenses le plus important pour l'entreprise. Sous le terme de masse salariale qui est l'agrégation des différents coûts engendrés par le personnel, on identifie les charges de personnel qui pèsent sur une organisation. La fixation des rémunérations fait donc l'objet de conflits entre les différents acteurs de l'entreprise, l'enjeu final étant la définition des règles du partage de la valeur ajoutée entre les salariés, les actionnaires et les dirigeants.
»A€ côté de la dimension économique du système de rémunération, la politique de rémunération fait appel A  une dimension éthique. Un système de rémunération équile doit reposer sur une perception de justice partagée par l'ensemble des collaborateurs. Ce qui, au préalable, suppose que la hiérarchie des rémunérations versées corresponde A  une classification des postes et des compétences admises et connues de tous.
» Enfin, le système de rémunération est un élément clef de la motivation du personnel. La rémunération perA§ue par le salarié est le résultat d'un compromis subtil entre contribution et rétribution. Elle atteste de la reconnaissance que l'employeur accorde au travail réalisé dans l'entreprise. A ce titre, la rémunération bénéficie d'une charge symbolique très importante, que les Directions des Ressources Humaines ne sauraient prendre A  la légère.
Un système de rémunération dans une entreprise est toujours un système A  double entrée :
- il y a d'abord, toujours une partie fixe, sle, qui répond A  une logique collective, fondée sur les règles de transparence, de négociation et d'équité. La classification des emplois sert toujours de base de référence pour procéder au calcul de la partie fixe de la rémunération, que l'on appelle également salaire de base ; -il y a ensuite une part variable qui correspond soit A  une logique strictement individuelle liée A  la performance et A  l'implication du salarié, et qui est censée récompenser le travail accompli, soit A  une logique mixte (individuelle et collective) qui récompense l'efficacité d'une équipe. Cette part variable de rémunération sous forme de rémunération périphérique ou de rémunération complémenlaire a pris un poids de plus en plus grand, dans un contexte de demande de flexibilité de la masse salariale, de levier de motivation et de rétribution de la performance. La part respective accordée A  la rémunération fixe et A  sa partie variable évolue avec le temps, et selon la sensibilté des différents partenaires de l'entreprises.
Parmi les éléments de la rémunération périphérique, il faut distinguer:
- les périphériques légaux, comme l'intéressement et la participation;
- les revenus différés sous forme d'épargne salariale et d'actionnariat salarié;
- les revenus statutaires accordés exclusivement aux cadres dirigeants comme les stocks-options ;
-s'inscrivent également dans la rémunération périphérique, les composantes de la rétribution de la performance individuelle qui prennent la forme de primes et d'avantages en nature (voiture de fonction ou logement). La pratique des stocks-options s'était généralisée au cours de la décennie 1990. pour permettre aux cadres dirigeants de l'entreprise d'accéder A  une rémunéralion complémentaire attractive. Le stock-option, c'est le droit réservé A  quelques personnes de l'entreprise, d'acheter A  un prix généralement très avantageux, des actions de leur société cotée en bourse. Jusqu'A  la loi sur les nouvelles régulations économiques, et surtout ses décrets d'application du 16 mai 2001, le système de rémunération des dirigeants d'entreprise, lié en partie aux stock-options, était très opaque. La loi impose désormais que les émoluments des membres des comités de direction des grandes sociétés, en termes de stocks options, de salaires fixes ou variables et de jetons de présence aux conseils d'administration, soient publiés dans les rapports annuels des sociétés4'.
La rémunération comme levier de management des ressources humaines peut répondre A  plusieurs objectifs, sachant qu'ils ne sont jamais exclusifs les uns des autres. Par ailleurs, le système de rémunération, étroitement lié aux critères d'évaluation mis en œue", est toujours l'expression d'une conception des RH :
-soit on en fait un élément central de la motivation, auquel cas la rémunération sera liée A  des critères tels que la performance, ou le résultat. Dans ce cas les critères d'évaluation qui seront privilégiés sont centrés sur la personne. L'entretien annuel d'évaluation peut servir de cadrage formalisé pour valider la cohérence entre la perception du supérieur hiérarchique sur la performance du salarié et celle du salarié ;
-soit on privilégie la recherche de la fidélisation des salariés et leur implication dans le devenir de l'entreprise sur le long terme: dans ce cas, les politiques de rémunérations seront plus centrées sur des éléments comme les stocks-options ou l'actionnariat salarié, voire sur la rémunération différée ;
-soit enfin on recherche la cohésion des équipes, leur implication dans le collectif de travail, dans cette hypothèse, les pratiques de l'intéressement sont les plus adaptées.
Dans la pratique, il est rare de voir une entreprise choisir de manière systématique et définitive l'une ou l'autre forme de système de rémunération. La plupart des systèmes de rémunération sont en fait des modèles hybrides étroitement reliés aux pratiques d'un secteur professionnel et A  la culture interne de l'entreprise. La complexité du système provient de sa rigidité et de l'aménagement toujours prudent qu'il faut mettre en œue, tant l'équilibre du système est fragile. De fait, les marges de manœue sont étroites, et doivent répondre A  des objectifs clairement identifiés et explicités, sachant que le critère de transparence deait toujours s'imposer comme une contrainte non négociable pour une Direction des Ressources Humaines.
Les stratégies de rémunération sont entrées dans une période de grande turbulence. Les repères traditionnels liés au principe du salaire minimum pour les bas salaires, et les dérives engendrées par une flexibilité salariale trop excessive, dans un contexte de crise de confiance dans les marchés financiers, imposent de retrouver des bases plus saines au système.

4) Evaluation et gestion des carrières

» La gestion des carrières accomne, nous l'avons vu, le cycle de vie sur l'ensemble de la vie professionnelle. Alors que la gestion des carrières avait été, pendant de nombreuses années, au centre de la gestion des ressources humaines, elle a subi de plein fouet les mutations de l'entreprise flexible pour en devenir le parent paue. Le développement de l'entreprise -polycellulaire en réseau- bouscule aujourd'hui le mode de représentation traditionnelle de la carrière. Sur le de l'organisation, celle-ci était liée A  un modèle d'entreprise taylorienne, pyramidale et hiérarchique. Sur le sociologique, la notion de carrière en France était étroitement associée A  la représentation du modèle du cadre46.
» Aujourd'hui, un mouvement de balancier, certes encore timide, est en train de s'amorcer pour restaurer l'importance de la gestion des carrières, qui trouve une nouvelle légitimité dans le modèle de la compétence". Mais alors que l'ancien modèle privilégiait la notion de carrières organisationnelles, on tend aujourd'hui A  développer le concept de -carrière nomade-l". Et du mASme coup, c'est l'ensemble des critères d'évaluation qui vont se trouver bousculés, du fait du changement de référence.
» La nouvelle conception de la carrière identifie des qualités tout A  fait différentes de celles qui étaient valorisées dans le schéma de la carrière organisationnelle. Le réseau relationnel extérieur A  l'entreprise tend A  prendre une place prépondérante. Du coup, comme pour la diffusion du modèle de la compétence, on se trouve en présence de plusieurs systèmes d'évaluation. D'un côté, la permanence du système traditionnel d'évaluation pour l'ensemble du personnel, organisé principalement autour de l'entretien individuel d'évaluation (et encore marginalement la notation). De l'autre, un système performant mis en place spécifiquement pour une catégorie de personnel considéré comme -du haut potentiel-.
» L'entretien annuel d'évaluation s'est progressivement imposé dans la culture de la gestion des ressources humaines pour se diffuser A  tous les niveaux de l'organisation. Il s'agit pour le supérieur hiérarchique de procéder A  une appréciation de ses subordonnées A  travers un processus qui tend A  se formaliser. L'évaluation se déroule en deux temps :
- une phase d'entretien qui prend appui sur un document écrit - grille d'entretien -dont le salarié a connaissance avant la rencontre effective avec son supérieur hiérarchique, ce qui lui permet de préparer ses réponses ;

- un compte-rendu de l'entretien est adressé aux salariés.

L'entretien d'évaluation est une situation délicate A  gérer aussi bien pour le supérieur hiérarchique qui le conduit, que pour le salarié qui le subit. Le risque de la subjectivité est permanent. Pour parer A  ce genre de travers, et pour faire évoluer les pratiques d'appréciation, l'entreprise dea se doter de vériles outils pour accomner le processus". Plusieurs éléments clefs du dispositif d'appréciation deont faire l'objet d'une explicitation:
- l'objectif poursuivi: Que cherche-t-on A  apprécier? La performance? Le professionnalisme? L'adaptation au changement?
- le référentiel de valeurs sur lequel porte l'évaluation: Résultats obtenus, comportements, compétences ?
- les acteurs évalués et les évaluateurs: Qui est évalué? La personne en tant que tel ou un collectif de travail ? Qui évalue? Le supérieur hiérarchique ou un collectif d'appréciateurs?
- la fréquence de l'évaluation.
Des grilles d'évaluation ont été mises au point. Reprenant la présentation proposée par Pierre Romelaer50, on peut repérer :
» l'évaluation par grands traits dominants: l'entreprise définit un certain nombre de critères qui caractérisent le poste de travail pour apprécier le travail accompli par le salarié, chacun faisant l'objet d'une notation sur une grille pouvant aller de 1 A  5 ;
»l'évaluation par objectifs, avec souvent une étape de bilan de l'année écoulée avant de procéder A  l'élissement des objectifs pour l'année suivante.
La fragilité du processus d'évaluation impose aux Directions des Ressources Humaines une certaine prudence dans la mise en œue des outils, et beaucoup de rigueur dans le contrôle de l'application qui en est faite, sachant que les dérives dans les pratiques d'évaluation ne sont jamais exclues. La difficulté principale sera de mettre au point des outils simples, dotés d'une forte légitimité dans l'organisation, sans tomber dans le travers d'une sophistication excessive qui enlèverait A  la méthode toute utilité pratique.

5) évaluation et formation
»La formation professionnelle est considérée comme une mission phare des Directions des Ressources Humaines. Elle participe directement A  la promotion personnelle des salariés. A€ ce titre, elle constitue un dispositif clef de la gestion des carrières. Mais la formation professionnelle sert également les intérASts de l'organisation. Elle permet d'intégrer les nouvelles technologies, de favoriser le changement, de s'adapter A  un environnement turbulent.
Les masses financières investies dans la formation professionnelle sont considérables puisqu'elles atteignent environ 4,6 milliards d'euros.
»La formation professionnelle est encadrée par un dispositif légal et réglementaire très important qui s'est structurée en plusieurs étapes depuis la loi Delors du 16 juillet 1971 qui en avait posé les premières fondations.
»La formation se présente A  l'entreprise sous forme d'une obligation légale A  accomplir; l'entreprise de plus de 10 salariés doit consacrer au moins 1,5% de sa masse salariale A  la formation professionnelle continue de ses salariés.
»La formation professionnelle fait aujourd'hui l'objet d'exigences accrues, tant du côté de l'entreprise pour laquelle l'effort financier consenti doit A  terme se traduire par un retour d'investissement, que du côté des salariés pour lesquels la formation suppose du temps, de la fatigue et un surcroit de travail. Le temps de la formation A  fond perdu est bien révolu, et l'attente de résultats tangibles dans l'apprentissage de nouvelles compétences devient une réalité de plus en plus pressante. L'évaluation s'est donc imposée A  tous les niveaux du processus de formation A  la fois comme un moyen pour monter en puissance la qualité des programmes offerts, que pour ajuster, au plus près, l'offre de formation aux attentes et aux profils des publics bénéficiaires. La Direction des Ressources Humaines qui délègue souvent au service de formation la responsabilité du suivi de la formation doit donc assumer cette opération délicate de l'évaluation.

Deux moments clefs dans le processus d'évaluation doivent AStre identifiés.
»Le premier temps, en amont de l'action de formation: il consiste A  identifier précisément le besoin de formation, aux regards des objectifs stratégiques de l'organisation. Cela se traduit concrètement par la fixation du taux de financement des actions de formation. Ces besoins sont formalisés dans le de formation. C'est un document éli chaque année qui recense par service, les différentes actions de formations prévues, pour chacune des catégories de personnel.
»Le deuxième temps qui se situe -ex post- une fois l'action de formation réalisée, se décompose lui-mASme en deux périodes :
- une évaluation A  ehaud permettra principalement d'apprécier le service rendu par le prestataire de formation et notamment la cohérence entre le cahier des charges et le contexte concret de sa mise en œue. Cette évaluation A  chaud consiste A  apprécier la qualité pédagogique des formateurs et le degré de satisfaction des stagiaires. La méthode d'évaluation la plus couramment pratiquée repose sur la technique du questionnaire (question ouverte ou fermée) avec le risque toujours présent de la subjectivité ;
- plus complexe encore est l'évaluation A  froid qui consiste A  mesurer les effets de la formation et les possibilités réelles de transfert des compétences acquises, A  l'univers professionnel. L'évaluation est plus délicate puisqu'il s'agira de prendre la mesure des effets de la formation sur les changements des attitudes professionnelles ou sur l'acquisition de nouvelles compétences. On pourra procéder soit par observation, en confrontant les populations de salariés qui ont bénéficié de la formation et les autres, soit par enquASte sur la base d'un questionnaire administré auprès d'un échantillon représentatif.
La mise en place d'un système d'évaluation des actions de formation est un vérile -chantier pour la Direction des Ressources Humaines. Celui-ci exige une certaine disponibilité, de la méthode et de l'anticipation. L'enjeu est de taille, car il s'agit pour une Direction des Ressources Humaines de justifier les dépenses engagées dans le dispositif de formation, dans une période où la contraction des dépenses, dites non renles, est A  l'ordre du jour. Par ailleurs, le dispositif de formation est le vecteur du développement de la richesse humaine qui confère A  la Direction des Ressources Humaines sa vérile légitimité.

B - Les incidents critiques dans les pratiques d'évaluation

L'évaluation est une opération intellectuelle délicate qui suppose beaucoup de rigueur et de minutie. Comme il est difficile de qualifier de manière théorique les contours -d'une bonne méthode-, nous procéderons par la négative en pointant les incidents critiques. Trois points sensibles peuvent largement fragiliser les méthodes utilisées par la Direction des Ressources Humaines, et donc enlever toute pertinence et légitimité aux outils proposés. Il s'agit du défaut d'objectivité ou le risque de la subjectivité (1), du défaut de pertinence ou le risque de l'erreur (2), du défaut d'honnASteté ou le risque de la manipulation (3).

1) Le risque de la subjectivité
Comme tout ce qui touche A  l'humain, l'objectivité n'est pas possible et sans doute n'est-elle pas complètement souhaile. Avoir l'illusion que le recours A  des outils sophistiqués et scientifiquement testés, supprimerait tout risque de subjectivité relèverait d'une grande naïveté ou d'un attachement très dogmatique au mythe d'une rationalité absolue. A€ défaut donc de vouloir nier le risque de la subjectivité, il est plus important de l'avoir constamment A  l'esprit, pour tenter de le domestiquer, notamment dans les pratiques d'évaluation.
En ce qui concerne l'évaluation, notamment dans l'entretien, la subjectivité est omniprésente. Il y a des phénomènes de distorsions du jugement qui jouent dans le sens positif ou négatif, selon l'age, le sexe, les niveaux de formation, les identités culturelles. Mais de manière beaucoup plus subtile encore, on peut noter tout un système de préjugés implicites, relatifs au physique de la personne ou aux traits saillants de sa personnalité.
Pour parer les risques de cette subjectivité permanente, il est essentiel que les Directions des Ressources Humaines se dotent d'outils d'évaluation, simples et connus de tous. Participent de cet effort d'objectivation nécessaire A  la crédibilité professionnelle de la Direction des Ressources Humaines, la mise au point de grilles d'entretien pour accomner les opérations de recrutement ou les grilles d'entretien d'évaluation pour procéder au bilan d'activité annuel des collaborateurs de l'entreprise". L'avantage de ce type de grille, réside principalement dans l'effort préalable de concertation qui a présidé A  leur élaboration, ce qui réduit le poids de la subjectivité. Par ailleurs, elles sont par définition connues du plus grand nombre. Cette transparence est également un moyen relativement efficace d'éviter des évaluations improvisées, et de fait arbitraires.

2) Le risque de l'erreur

Il peut provenir soit du défaut de pertinence, soit d'un risque de falsification : - le défaut de pertinence qui conduit au risque de l'erreur est le deuxième incident critique qui pèse sur les pratiques d'évaluation. La pertinence renvoie principalement A  la fiabilité de l'évaluation. La fiabilité repose sur la construction d'échantillon d'une population qui doit AStre significative et représentative. Ce risque est particulièrement fort, pour tout ce qui concerne les méthodes de sondage des salariés, par le bais de questionnaires ou d'entretiens, notamment quand l'échantillon de personnes sondées n'est pas représentatif de l'ensemble de l'entreprise ;
- le risque de falsification par défaut de validité est très sérieux quand il s'agit de faire une enquASte pour évaluer les représentations des salariés sur leurs conditions de travail ou quand il s'agit de mettre en place un baromètre de climat social sur la base d'une enquASte ou d'un entretien. La manière dont le questionnaire est construit, le type de question posé, peut entrainer des phénomènes de distorsion graves dans l'interprétation.
Par conséquent, la recherche d'un consensus collectif sur les critères d'évaluation qu'il convient de mettre en œue dans telle situation professionnelle, est la meilleure garantie contre le risque de falsification. La démarche d'évaluation est par définition une démarche collective qui doit faire intervenir plusieurs acteurs. Le meilleur moyen d'éviter de courir ce risque de non validité, est de soumettre le projet A  d'autres collaborateurs.

3) Le risque de manipulation
Derrière les techniques d'évaluation se profilent parfois des risques de manipulation. Comment faire passer une décision difficile A  une organisation, comme la nécessité par exemple de fermer un site industriel ou de réduire la masse salariale pour rester compétitif ou de procéder A  une externalisation ? La tentation est grande parfois de masquer la réalité de la décision derrière des techniques d'évaluation, qui ne sont en réalité qu'un -habillage- qui frise parfois la malhonnASteté intellectuelle.
La mise au grand jour du système de notation pratiqué chez IBM illustre bien les dérives toujours possibles qui peuvent se glisser, parfois de manière très masquée derrière des techniques d'évaluation sophistiquées. La mise au point d'un système de notation qui permettait en réalité de fixer des quotas préalables de salariés auxquels on attribuait la plus mauvaise note (A  savoir 4) était en fait un procédé habile, mais complètement pervers pour contourner les règles élémentaires de protection légale du salarié".
Une autre difficulté qui apparait dans les pratiques d'évaluation, résulte de la sophistication grandissante des outils, la forte consommation d'énergie que représente leur mise en œue, pour une faible pertinence de leur efficacité.
La complexité des méthodes qui font le quotidien des missions de la gestion des ressources humaines est une réalité A  prendre aiment au sérieux. Elle justifie la mise en œue de parcours professionnalisant permettant aux futurs responsables de la mission RH de bien maitriser les outils, pour qu'ils prennent la mesure de la difficulté et les précautions d'usage nécessaires A  leur fiabilité.