L'internationalisation des entreprises liée au processus de mondialisation confère une importance nouvelle au poids des différences culturelles dans le management"4. L'accès aux marchés mondiaux, aux ressources de tous les pays et l'utilisation de structures matricielles dépassant le cadre des nations, rendent quotidien les échanges entre personnes de cultures nationales différentes. La mondialisation entraine le phénomène de l'interculturel qui intègre un grand nombre de disciplines: l'anthropologie, la sociologie, la psychologie, la pédagogie, l'histoire, la linguistique, l'économie, la gestion, le droit.
Comme toute société humaine, l'entreprise faA§onne sa propre culture A  partir d'éléments matériels facilement observables, tel que son imtation géographique. la nature de son actité, son image, le niveau de formation de son personnel. D'autres éléments plus intangibles, comme son histoire, les valeurs qu'elle véhicule, son rapport A  l'autorité ou A  l'argent contribuent également A  définir les soubassements de la culture d'entreprise.
Cet univers culturel, spécifique A  chaque entreprise mais fortement structuré par une référence nationale, tend aujourd'hui A  se complexifier, A  se métisser, A  se diversifier, sous l'impact du phénomène de mondialisation. Cette sensibilisation A  la diversité culturelle s'avère AStre une tache essentielle pour le maintien de la dynamique de l'entreprise, qui se trouve, de fait, de plus en plus ouverte A  la logique des relations commerciales internationales.
L'enjeu interculturel est devenu pour le management un défi majeur A  relever. Et lA  encore, le rôle du responsable des ressources humaines s'impose dans cette mission de compréhension et de décodage des cultures pour accueillir la différence. Car loin d'AStre un handicap, le management multiculturel bien compris est source de richesse, d'innovation et de créatité.
L'interculturel suppose un apprentissage collectif, fait d'écoute et de réciprocité. La compétence interculturelle est complexe et pour maitriser cette complexité, il faut intégrer un processus d'apprentissage fait d'allers et retours, sous forme de boucle systémique. Une culture du partage, une culture de la confiance, une culture d'ouverture et de coopération facilitent la création de synergies constructives. Encore faut-il pouvoir décoder el expliciter le référentiel de valeurs qui structurent les principales cultures nationales el qui se répercutent directement sur les cultures d'entreprise. Les différentes conceptions du temps, de la justice, de l'autorité, de la liberté ou de la réussite personnelle qui sont véhiculées dans les différentes cultures ont une incidence directe sur la e quotidienne des entreprises"5. » Selon le modèle le plus connu, qui est celui de Geert Hofstf.de élaboré A  partir
d'une base de données de 116000 collaborateurs d'IBM répartis dans 40 pays, il y
a quatre dimensions structurant les comportements culturels :

- la distance des rapports de pouvoir ;

-les cultures orientées sur l'axe de l'indidualisme par opposition A  celles qui favorisent des attitudes plus collectives ;

- l'attitude face A  l'incertitude ;

- la différence entre culture masculine et féminine.
- De mASme, un certain nombre d'études font observer que les représentations de l'éthique sont très différentes d'une culture A  l'autre. Globalement, on peut distinguer deux grandes familles de références éthiques:
- les premières centrées sur la réalisation de la personne, point de référence de la nonne éthique. Selon cette première conception, il s'agit avant tout, en faisant son devoir, d'AStre un homme de bien, au regard de l'estime que l'on a de soi-mASme ;
- les secondes sont orientées sur le groupe, la communauté. Dans ce second type d'éthique, il s'agit avant tout, en faisant son devoir, d'AStre fidèle A  son groupe d'appartenance (famille, clan). C'est le modèle qui prévaut dans la société traditionnelle et qui, encore aujourd'hui, cohabite mal avec le modèle de la grande entreprise industrielle qui a plutôt prilégié la première forme d'éthique1".
» Enfin, le processus de mondialisation accroit la mobilité des salariés, et contribuent A  un phénomène d'hybridation des cultures d'entreprises. -L'hybridation consiste pour une entreprise A  conserver son noyau et A  évoluer en fonction du territoire où elle opère. Il nous faut marier le modèle continental plus attentif au personnel et plus efficace dans les secteurs A  forte densité de capital technologique et le modèle anglo-saxon plus tourné vers le client et plus pertinent dans les serces -m.
Le phénomène de métissage des équipes de direction chez AXA constitue un exemple. Sur 17 membres du comité exécutif, 7 sont étrangers (3 Anglais, 2 Américains, 1 Belge, 1 Allemand). La langue officielle du groupe est l'anglais. Sur 100000 salariés, 36500 parlent l'anglais, 33600 parlent le franA§ais, 11300 l'allemand. Le journal interne est traduit en 11 langues dont le Hongrois, le Turc, le Chinois.
Le processus de mondialisation, et d'internationalisation propulse au premier rang des préoccupations, les différences de conception du pouvoir, de la justice ou de la liberté. Le chantier du management multiculturel n'en est encore qu'A  ses débuts. Et comme le souligne Philippe d'Iribarne, bien des efforts restent A  faire pour appréhender la richesse des conceptions du pouvoir, de la justice ou de la liberté qui faA§onnent les différentes cilisations.