Ecologie des populations d'organisations et écologie organisationnelle

Conceptuellement, l'écologie des populations d'organisations prend place dans le cadre théorique plus large de l'écologie organisationnelle. Elle en représente cependant la partie la plus évoluée, celle qui a donné lieu au plus grand nombre de déve-ements et c'est sur elle que nous concentrerons l'analyse. Au point de départ de ces analyses se trouvent deux constats. D'une part, est posé celui que les principes de l'écologie humaine peuvent s'appliquer fructueusement à l'étude des organisations. D'autre part, on constate que le niveau d'analyse retenu le plus souvent, sinon toujours, par la théorie de l'organisation conventionnelle est, généralement, implicitement, celui de l'organisation elle-même, seule unité en face de l'enronnement, même si, parfois, celui de ses composantes est ensagé. Il semble de même tout aussi implicitement admis qu'il n'y ait pas d'autres niveaux possibles et que la question n'ait pas à être posée. La seule exception est la prise en compte, essentiellement dans le comportement organisationnel, des indidus et des groupes actifs dans l'organisation. Aucun autre niveau n'est ensagé. Or, en fait, le problème du niveau d'analyse se révèle crucial. Il y en a cinq possibles et non pas un seul : ceux des membres de l'organisation (indidus), des sous-unités (par exemple, les composantes structurelles, ou les groupes), des organisations en tant que telles (par unité), des populations d'organisations et des communautés de populations d'organisations. Cette classification s'inspire de celle retenue par les bio-écologistes (indidu, population, communautés).
L'écologie organisationnelle ne s'intéresse qu'aux trois derniers niveaux2. Au niveau de l'organisation (indidu pour les bio-écologistes), qui lui est commun avec la théorie traditionnelle, elle en diffère cependant par la prise en compte, explicite ou non, des concepts de l'écologie. L'organisation est perçue dans son contexte enronnemental dont elle dépend pour sa subsistance et qui contraint et forme sa structure. Elle s'adapte à ces stimuli auxquels dans certaines conceptions peuvent s'ajouter des stimuli internes, tels ceux de la contingence structurelle interne. Cette adaptation se fait de façon non cognitive et déterministe par symbiose avec l'enronnement et par équilibres successifs temporaires irréversibles.
Au niveau le plus élevé (communautés pour les bio-écologistes) l'écologie organisationnelle utilise une approche macro-évolutionniste qui étudie la collection de toutes les populations (d'organisations) qui vent dans une région donnée.
Le niveau d'analyse pertinent proposé pour l'étude des organisations, par la théorie de 1 écologie des populations d'organisations, dans le cadre de l'écologie organisationnelle est le niveau intermédiaire. C'est celui de la population d'organisations. Le terme population ne doit pas être entendu au sens population de l'organisation, c'est-à-dire de la collectité de ses membres ou même des membres de la communauté qu'elle sert, mais de la population composée d'organisation, de la collectité des organisations qui constituent une population. C'est sur cette approche que nous allons maintenant concentrer l'analyse ; car elle est sans doute la plus originale et la plus productive. Par ailleurs, ainsi qu'il l'est précisé plus bas, elle n'exclut aucunement d'appliquer les instruments de l'écologie aux organisations indiduelles. Quand cela est fait explicitement nous nous intéresserons aussi aux résultats obtenus à ce niveau.

Les principes généraux de la théorie de l'écologie des populations d'organisations3

Les contraintes sur les organisations

Le point de départ, une fois le niveau d'analyse pertinent retenu, est le constat qu'il y a un très grand nombre de limitations édentes à la capacité des organisations à s'adapter à l'enronnement et qu'elles n'ont pas été suffisamment reconnues précédemment. Un nombre imponant de pressions s'exercent pour le maintien d'un état d'inertie structurelle dans chaque organisation.
Leur source peut se trouver dans des facteurs internes ou externes à l'organisation.
Parmi les premiers, il conent de relever :
- les « coûts enfouis » (sunk costs) de l'organisation sous forme des investissements existants en installations, matériel, équipement, personnel spécialisé qui sont difficiles à transférer vers des taches ou des fonctions différentes ;
- l'information, qui parent aux décideurs dans l'organisation sur les actités et les contingences de l'enronnement et auxquelles les sous-unités sont confrontées, qui est restreinte et déformée ;
- Les contraintes de politique interne qui font que les sous-unités, au moins pour partie, résistent aux restructurations internes, qui par définition impliquent une redistribution des ressources et du système d'échanges entre sous-unités. I.es coûts à court terme de cette résistance sont suffisamment élevés pour que les dirigeants abandonnent toute idée de réorganisation réelle ;
- les organisations elles-mêmes ont à faire face à d'autres contraintes issues de leur propre histoire. Quand des accords normatifs plus ou moins formalisés règlent les procédures opératoires standard et l'attribution des taches et de l'autorité, les coûts et la difficulté du changement s'élèvent considérablement : en effet ces accords fournissent une justification et un principe d'organisation pour les divers éléments ou sous-unités qui souhaitent résister à la réorganisation. D'autre part, leur existence même empêche d'examiner sérieusement des solutions alternatives tadicalement divergentes de l'état présent, quelle que soit leur valeur intrinsèque.
Les pressions externes sont au moins aussi fortes, elles incluent :
- les nombreuses barrières juridiques et fiscales qui s'opposent à l'entrée sur les marchés et qui sont bien connues (monopoles, oligopoles, autorisation d'exercice par l'état, réglementation des professions, etc.) et aussi celles, moins connues, à la sortie des marchés et à l'abandon par les entreprises de certaines actités (pressions politiques locales, syndicats, etc.) ;
- l'acquisition de l'information sur les actités et marchés alternatifs est coûteuse et difficile (car rare) surtout en enronnement turbulent où elle est d'autant plus essentielle. De plus, le type et les catégories de spécialistes déjà employés par l'organisation restreignent à la fois la nature de l'information qu'elle est susceptible d'obtenir (celle seule qu'ils sont capables de reconnaitre) et le genre d'information spécialisée qu'elle peut traiter (celle seule qu'ils savent utiliser) ;
- l'enronnement impose aussi des contraintes de légitimité. Une organisation qui a été capable de se créer une légitimité bénéficie d'un atout s-à-s de son enronnement des taches, au sens de Thompson précisé au chapitre 6. Un journal d'opinion « de gauche» par exemple dispose d'une clientèle acquise aux idées qu'il défend. Si cependant son adaptation potentielle l'amène à oler cet appel à la légitimité, par exemple par recours à des annonceurs ou des capitaux catégorisés comme extrêmement conservateurs en affaires, les coûts sont considérables ;
- enfin, le problème de la rationalité collective implique qu'une solution qui serait optimale ou du moins satisfaisante pour une organisation dans un marché deenne catastrophique si toutes, ou la majorité des organisations sur ce marché l'adoptent en même temps.
Ces deux ensembles de lourdes contraintes font donc que l'optique théorique prédominante, celle de l'adaptation de l'organisation à l'enronnement par choix stratégique est irréaliste et n'est probablement pas suffisante comme explication du comportement des organisations et/ou dans les organisations.

Les populations d'organisations
Le choix d'une méthode d'application des principes de l'écologie humaine aux organisations pose alors le problème de l'identification des populations parmi la totalité des organisations existantes et de la définition du caractère partagé ou unitaire qui isole une population de celles des organisations qui n'y appartiennent pas. L'approche écologique suggère de retenir comme critère d'appartenance à une population le sort commun en face des variations dans l'enronnement. Certes toutes les organisations étant distinctes il n'y en a pas deux qui seront affectées exactement à l'identique par un choc exogène quelconque. Cependant, il est possible d'identifier des classes d'organisations relativement homogènes en termes de vulnérabilité à l'enronnement. Ces populations ainsi définies ne sont d'ailleurs pas immuables mais peuvent varier en fonction de l'objet de l'observation.
11 faut ensuite définir l'équivalent des espèces biologiques. Ce sera les « formes » d'organisation, chaque forme est un (blueprint), au sens d'un « bleu » d'architecte, pour l'action organisationnelle, pour la transformation « d'entrées » en « sorties » (input-output). L'existence de ce « bleu », commun à l'espèce, peut être inféré de l'observation de la structure formelle de l'organisation (l'organigramme, les règles et procédures écrites), ou bien des modèles d'actités dans l'organisation (qui fait, en fait, quoi), ou enfin de l'ordre normatif (les façons d'organiser qui sont définies comme correctes et acceples à la fois par les membres et par les secteurs pertinents de l'enronnement). Structure formelle et ordre normatif, en particulier, élissent des différences qualitatives entre les espèces d'organisation. la professionnalisation par exemple isole ceux qu'elle promeut socialement mais singularise comme certifiés dans la profession nouvellement créée. Nous verrons plus bas que ce point constitue l'un des aspects les plus critiques, et critiqués de la théorie.
Opérationnellement donc le concept de population d'otganisation est défini par l'ensemble des organisations ayant une forme commune à l'intérieur des frontières d'un système donné (défini par le marché, la politique, la géographie, le produit, etc.). S'inspirant encore des bio-écologistes, l'écologie des populations d'organisations s'assigne comme taches de chercher à comprendre les distributions d'organisations à travers les états de l'enronnement et les limites qui s'imposent sur les structures orga-nisationnelles dans différents enronnements et plus généralement de répondre à la question : « Pourquoi y a-t-il autant d'espèces d'organisations ? ».

L'application du modèle de l'écologie des populations à l'étude des organisations
La réponse spécialisée de l'écologie humaine à la question précédente tient dans le principe d'isomorphisme : la diversité des formes d'organisations est isomorphe à la diversité des enronnements. En d'autres termes dans chaque conuration de l'enronnement qu'il est possible d'isoler de façon distincte, en fonction de caractéristiques qui permettent de le définir, ne se trouvera, en équilibre, que la forme d'organisation adaptée de façon optimale à l'état de cet enronnement. Chaque organisation unité appartenant à cette forme est l'objet de contraintes qui l'obligent à ressembler aux autres unités objets des mêmes contraintes.
Cependant deux éléments doivent venir s'ajouter à ce principe d'isomorphisme et le modifier.
Le premier d'entre eux est le mécanisme par lequel l'équilibre est atteint, le processus d'optimisation duquel résulte l'isomorphisme. Deux processus sont concevables. L'un est l'adaptation par apprentissage, où les décideurs apprennent les réponses optimales et ajustent le comportement de l'organisation en fonction de cet apprentissage. La théorie tient que ce mécanisme ne peut jouer un rôle primordial, ni même important, du fait des contraintes poussant à l'inertie structurelle définies plus haut. Le mécanisme essentiel est donc le second de ceux qui étaient possibles, celui de la sélection. La question qui se pose est alors comment se fait la sélection ?
Dans ce cadre qui optimise et qui est-ce qui est optimisé ? Du point de vue de l'écologie des populations, c'est l'enronnement qui est optimisateur. Ce que fait une organisation dans la population, les efforts des décideurs pour l'adapter sont sans intérêt ni influence. Quoi que l'organisation fasse, quoi que les décideurs décident, c'est l'enronnement qui sélectionne positivement les combinaisons optimales d'organisation par l'état dans lequel il se trouve. Si l'on veut faire intervenir une rationalité, seule compte la « rationalité» de la sélection naturelle.
Un mécanisme de sélection implique l'emphase sur la concurrence. Certaines formes d'organisations ne parendront pas à prospérer dans certains types d'enronnements car d'autres formes sont en concurrence avec elles et l'emportent sur elles en termes d'obtention des ressources essentielles existant en quantité limitée dans le segment d'enronnement considéré. Tant que les ressources qui soutiennent les organisations existent en quantités finies et que les populations ont des capacités illimitées à s'étendre, la concurrence s'ensuit obligatoirement.
Si deux populations d'organisations sont soutenues par des ressources identiques dans un enronnement donné, et que leur croissance n'est limitée que par la disponibilité des ressources présentes, il n'y a pas d'équilibre sle. Puisqu'il y a deux populations, par définition elles diffèrent sur une ou plusieurs caractéristiques organisa-tionnelles données. La concurrence pour les ressources due à la croissance illimitée, va entrainer le fait que la population d'organisations avec la caractéristique la moins adaptée aux contingences de cet enronnement va tendre à être éliminée.
Donc, les changements dans l'enronnement qui font varier le nombre de ressources distinctes et les contraintes sur la croissance des formes d'organisation affectent directement la limite supérieure du nombre de formes d'organisation qui peuvent exister dans cet enronnement. L'intervention de l'État est un exemple type, soit de la multiplication de contraintes, qui s'ajoutent aux contraintes locales déjà existantes, soit de la suppression de contraintes par la substitution de quelques règles d'ordre général à la multiplicité de réglementations locales. Elle va donc accentuer ou réduire la diversité des formes d'organisations présentes.
Ici, à la différence de la bio-écologie, l'écologie des organisations doit prendre en compte aussi la capacité des unités dans une population, et non plus de populations seulement, à croitre sans limites. Le problème se résout si l'on admet que la croissance importante d'une organisation altère sa structure et donc la forme de population à laquelle elle appartient, et donc dans le type des ressources de l'enronnement sur lesquelles elle dépend. Sa croissance correspond alors à son changement de forme.
Le deuxième élément qui ent compléter le principe de l'isomorphisme organisation-enronnement est le fait que l'enronnement va changer de conuration que ce soit de manière prédictible ou imprédictible. Le principe implique que, dans un enronnement donné, les organisations en équilibre présenteront des caractéristiques structurelles spécialisées en fonction des traits saillants des ressources fournies par l'enronnement.

Le modèle généralisé de l'écologie des populations d'organisations

Le modèle original proposé par Hannan et Freeman a généré tout un courant d'analyses proches. Il a déjà été noté que Weick1 introduira les éléments originaux de sa recherche dans un tel cadre. Une formulation d'un modèle général mettant en édence les caractéristiques essentielles de l'écologie des populations d'organisations est présenté clairement par Aldrichs.
Le modèle est en principe applicable au niveau des populations d'organisations ainsi qu'il l'a été précisé ci-dessus. Cependant, il est généralement admis qu'il peut être appliqué avec succès à l'étude d'organisations elles-mêmes, d'unités, avec peu de réduction de ses capacités de généralisation. Il cherche à expliquer le processus de changement parmi les organisations, et particulièrement le changement à long terme.
Il se décrit dans un schéma à trois étapes : variation, sélection, rétention.
Les variations peuvent se produire dans et entre les organisations et dans et à travers l'enronnement. Il n'est pas exclu et il se peut très bien que certaines d'entre elles soient dues aux actités des membres et des dirigeants de l'organisation cherchant plus ou moins rationnellement à apporter des solutions aux problèmes auxquels ils ont à faire face et à générer des branches d'alternatives entre lesquelles ils choisissent.
Cependant, le présent schéma estime que l'importance de ce type de variation a été considérablement surestimée dans toute la littérature, étant donné, d'une part les contraintes d'inertie structurelle décrites par Hannan et Freeman, et d'autre part, qu'en fait, la source des variations est pratiquement peu identifiable, et théoriquement indifférente et sans aucune importance.
L'élément fondamental est que des variations se produisent, d'où qu'elles ennent. Elles se produisent dans et hors les organisations. En premier lieu, dans les organisations, elles peuvent apparaitre sous deux formes : d'une part entre formes d'organisations ou par formes d'organisations entières, par exemple d'industrie à industrie, à l'intérieur d'une industrie, entre secteur public et privé, etc. D'autre part, elles peuvent aussi se produire à l'intérieur d'une organisation ce qui peut l'amener à se transformer, par exemple par croissance, diversification ou spécialisation. Ce dernier point différencie l'écologie des populations d'organisations de la bio-écologie, dans laquelle les variations de population se font par apparition ou disparition d'indidus membres de la population qui ne peuvent se transformer eux-mêmes ou être l'objet d'une transformation de source externe, et qui sont forcément mortels. En second lieu, ces variations peuvent se produire dans des enronnements qui peuvent présenter une capacité plus ou moins grande à soutenir des organisations, être plus ou moins sles, être plus ou moins homogènes ou hétérogènes dans leurs états successifs.
La deuxième étape est la sélection. Du fait des variations, des formes nouvelles ou modifiées d'organisations apparaissent. Ces formes nouvelles, si elles sont bien adaptées aux pressions exercées par l'enronnement tel qu'il se présente au moment de leur apparition, sont sélectionnées positivement et survent, alors que si elles sont mal adaptées, elles disparaissent. Des variations se produisent aussi dans l'enronnement, sans arrêt ; pour des causes toujours dues au hasard, pour quelque raison que ce soit, à la chance, par essai et erreur, etc. L'enronnement changeant, des variations existantes sont sélectionnées négativement et certaines des variations nouvelles sélectionnées positivement.
La troisième étape est la rétention. Un mécanisme de rétention, enregistre, retient et reproduit la variation sélectionnée positivement. Il conent de noter que celle-ci peut très bien devenir obsolète quand l'enronnement changera à nouveau. La rétention dans ce sens peut devenit défavorable à l'évolution en face de variations nouvelles et en sens différent de l'enronnement.
Ce modèle est étroitement basé sur la théorie de l'évolution. Il ne doit cependant pas être confondu avec le « darwinisme social » et la simple sure des mieux adaptés, illustrés par Spencer. D'une part, le présent modèle ne prétend nullement que le changement social doive suivre son propre cours naturel pour le meilleur et le bien général sans aucune intervention extérieure. D'autre part, le changement n'est pas forcément considéré comme étant automatiquement dans le bon sens, ou positif ou équivalent à un progrès. Les variations ne sont pas produites parce qu'elles sont utiles, simplement elles apparaissent car le changement est une des caractéristiques du système. Certainement, en quelque sorte, l'évolution conduit à un ordre nouveau des choses puisque les variations qui accroissent les chances de sure d'une forme d'organisations seront sélectionnées positivement, retenues et reproduites à de fortes probabilités. Cela ne veut cependant pas dire que cet ordre nouveau soit meilleur que ce qui précédait et que les variations retenues soient un progrès sur l'état ptécédent, à moins que l'observateur n'ait pris une décision arbitraire implicite préalable sur ce qui constitue un progrès ou non. Par exemple, il est parfaitement concevable que de la part d'un observateur ayant une conception donnée de la moralité en affaires, ou de la distribution du revenu dans la population, des formes régressives d'entreprises soient sélectionnées positivement. Cela sera seulement à cause de sa pré-conception implicite de ce qui est bon ou mauvais, souhaile ou non.
Enfin, cela ne veut surtout pas dire que l'évolution va vers un but pré-éli, qu'il soit souhaile, ou préféré ou non. lx modèle n'admet ni objectif final, téléologique, ni « grand maitre », ni guidage externe. De même qu'une variation sélectionnée positivement ne signifie pas un progrès par rapport à l'état précédent, elle ne signifie pas non plus un pas vers un objectif final quelconque. Il s'agit simplement d'un changement. Ceci ne veut pas dire non plus que les variations soient sélectionnées positivement ou négativement totalement au hasard. Sont sélectionnées celles correspondant à une meilleure adaptation à l'enronnement mais non en fonction d'un quelconque deus ex machina. Bien entendu, l'enronnement lui-même varie dans une mesure tout aussi exempte de valeurs ou d'objectifs.

Les notions de niche et de grain

A priori, intuitivement, il semble que dans un enronnement insle, le principe d'isomorphisme doive être assoupli. Dans un tel enronnement, les organisations vont être amenées à développer une structure généraliste qui n'est pas adaptée de façon optimale à une seule et unique conuration donnée de l'enronnement mais est optimale en moyenne durant un ensemble de conurations différentes qui se succèdent. En d'autres termes des organisations très spécialisées devraient se trouver dans des enronnements sles et certains et des organisations généralistes dans des enronnements mouvants, insles et incertains.
Cependant cette hypothèse est probablement trop simpliste. On définit la niche d'une population comme la zone, dans un espace dont les dimensions sont les niveaux de ressources et les contraintes, où la population concurrence avec succès toutes les autres populations locales. En d'autres termes, la niche est constituée de toutes les combinaisons de niveaux de ressources auxquels la population peut survre et se reproduire. Chaque population occupe une niche distincte. Sur une dimension donnée de l'enronnement les populations généralistes occupent une niche large avec un niveau d'adaptation de faible à moyen sur une bande large de cette dimension. Une population spécialiste occupe une niche étroite avec un niveau d'adaptation très élevé sur une bande étroite de cette dimension (qui peut recouvrir une partie de l'autre). Cette distinction implique qu'une population d'organisations peut fleurir en maximisant l'exploitation de son enronnement mais accepte le risque que cet enronnement change ou bien accepte un niveau plus faible d'exploitation en échange d'une protection accrue contre l'impact du changement.
Pour se prémunir contre l'incertitude et le changement, les organisations doivent maintenir des capacités excédentaires qu'elles n'utilisent pas ou peu en opérations normales. Cela est coûteux. La spécialisation est plus efficiente car elle implique par définition le maintien d'une faible capacité excédentaire, étant basée sur le principe exploiter au maximum une seule situation choisie. Le généralisme au contraire implique le maintien d'une capacité excédentaire élevée à tout instant pour faire face à plusieurs situations en même temps. Dans un enronnement sle une population d'organisations spécialistes va concurrencer avec succès une population de généralistes.
Par ailleurs, outre le fait que l'enronnement peut être plus ou moins incertain et donc varier entre des états plus ou moins éloignés, le « grain » de ces variations peut lui-même varier. La taille de la niche6 comprend deux dimensions, toutes les deux à caractéristiques spatiales et temporelles. Outre la variabilité de l'enronnement dans l'espace et le temps, le grain de cette variation doit être pris en compte. Le grain est le mode de mélange des différents types de conséquences possibles résultant de l'état de l'enronnement7. Les variations sont dites à grain fin dans la dimension temporelle quand leur fréquence est courte par rapport à la durée de e des organisations dans la population, et à grain fin dans la dimension spatiale quand chaque état différent possible concomitant de l'enronnement est réparti en de multiples petites zones bien mélangées avec celles correspondant à d'autres états possibles. Elles sont dites à grain épais dans le cas contraire où, temporellement, leur fréquence est longue et un état dure longtemps par rapport à la durée de e des organisations dans la population et où, spatialement, chacun des états possibles concomitants entre lesquels l'enronnement peut varier est réparti sur des zones de grande taille, peu mélangées car s'inter-pénétrant peu. De plus, les « états de la nature » entre lesquels ces enronnements peuvent varier, dans le temps ou dans l'espace, peuvent être plus ou moins proches, éloignés, présenter des conditions similaires ou bien radicalement différentes et donc une organisation peut suivant ces différences survre dans plusieurs états proches ou bien dans un seul parmi des états très différents.
Compte tenu de ces remarques, dans un enronnement à grain fin, si l'enronnement est assez sle, la spécialisation est toujours optimale. Dans un enronnement incertain, la situation change : le généralisme n'est optimal que si les différents états de la nature sont proches et présentent des conditions similaires. Si au contraire ces états sont très éloignés et présentent des conditions dans l'enronnement radicalement différentes, alors à nouveau, même en situation d'enronnement incertain, la spécialisation redeent optimale. En effet, l'enronnement varie entre des états radicalement dissemblables, donc le coût du généralisme est élevé car des efforts considérables d'adaptation structurelle sont exigés des généralistes. Cet enronnement est à grain fin, donc ces changements se produisent rapidement, les organisations généralistes vont vouer l'essentiel de leur temps et de leur énergie à ajuster leurs structures, 'dans de telles conditions, cependant des organisations à structures spécialisées peuvent en se « serrant la ceinture » survre à des (courtes) périodes de vaches maigres pour prospérer dans les états suivants de l'enronnement, par définition radicalement différents et qu'elles peuvent exploiter au maximum.
Cela ne s'applique néanmoins que dans le cas d'un enronnement à grain fin où la durée et la répartition des états de la nature sont courtes et où chaque population expérimente de multiple états successifs de l'enronnement et en fait les ressent comme un état moyen. Dans le cas d'un enronnement à grain épais, la durée de période où l'étendue de l'espace et l'état de la nature sont défavorables peut excéder la capacité de l'organisation à survre à la période « vaches maigres » et elle disparaitra quand l'état de la nature deendra tel qu'elle pourrait y prospérer à nouveau. La situation est alors plus complexe. Le généralisme redeent une stratégie optimale dans les cas d'incertitude et où les états potentiels de l'enronnement sont très dissemblables. Cependant, une autre possibilité existe : l'apparition d'organisations « polymorphes » où la population présente des caractéristiques hétérogènes qui se maintiennent. Cette population combine des types qui présentent des caractéristiques spécialisées adaptées aux (très) différents états de la nature qui changent souvent ou sont très répartis. Avec une telle combinaison, une partie de la population sera toujours florissante mais maintiendra la diversité pour qu'une autre de ses parties continue à prospérer quand l'enronnement changera. Ces populations sont composées de spécia-lisces de chacun des états divers de l'enronnement.

Résultats empiriques et controverses

Un nombre maintenant important d'études empiriques se sont attachées à utiliser les principes de l'écologie des populations d'organisations pour analyser les apparitions et disparitions d'organisations dans des populations diverses. Cela a été notamment le cas pour un certain nombre d'études particulièrement intéressantes et ouvrant des débats dans le cas des syndicats américains8, des gnobles californiens'' et de journaux, tant locaux que dans plusieurs pays. De nombreux autres cas ont été examinés tels les restaurants californiens, les brasseries, comnies de téléphone et différents types d'associations. Un nombre déjà important d'études étaient recensées en 1990'" et d'autres ont sui dans d'autres domaines, par exemple les start-up".
Ces travaux cherchent notamment à dégager des modèles quantitatifs expliquant les phénomènes d'apparition et de disparition d'organisations dans ces populations et explorent l'impact de la densité organisationnelle, du grain et de la variabilité de l'enronnement.
Un certain nombre de questions restent cependant controversées dans le modèle d'écologie des populations d'organisations.
La première et la plus fascinante tient au rôle de la direction des entreprises dans le cadre de cette théorie. À l'état pur, dans une version extrême12, la théorie de l'écologie de population présente une caractéristique qui la rend immédiatement extrêmement séduisante. En effet, clic aide à dégonfler les baudruches placées par le hasard ou le népotisme à la tête d'organisations et qui s'auto-congratulent quotidiennement sous nos yeux, soit à l'égard du public en général par l'intermédiaire des média, soit à l'égard de l'audience plus restreinte de ceux qui se trouvent placés sous leur autorité et ne peuvent y échapper sans perdre leur emploi. La théorie implique par définition que les dirigeants d'une organisation privée, ou publique d'ailleurs, et quelle que soit sa taille, n'ont strictement aucun impact sur le sort de l'organisation à la tête de laquelle ils sont, et ceci en aucun cas. Quelles que soient leurs actions et les décisions qu'ils prennent, que l'inertie structurelle rend d'ailleurs similaires qui qu'ils soient, la sélection des entreprises qui réussissent se fera par des changements dans l'enronnement ou des variations accidentelles et non pas à cause des actions et des choix des dirigeants.
La théorie est intuitivement attirante car elle explique automatiquement les multiples exemples de parfaits incompétents, auto-satisfaits, au comportement arbitraire et ryrannique sous l'impact de qui des organisations prospèrent néanmoins et qui en tirent une gloire injustifiée. À l'inverse, elle explique aussi pourquoi des indidus intelligents, parfaitement formés, expérimentés et compétents échouent. Si l'on y ajoute les apports de Weick, (création et validation consensuelle a posteriori des événements équivoques « agis» par l'organisation et anneaux de causalité), de March et Olsen, (décision prise par fuite et inattention dans un enronnement où les buts sont problématiques, la technologie mal connue et la participation fluide) et de Crozier (chacun cherche à maitriser les sources d'incertitude pertinentes aux autres et à éter celles maitrisées par les autres en fonction d'objectifs multiples et mal formalisés par une rationalité limitée), l'image que l'on obtient du fonctionnement de l'organisation et du rôle de sa direction est encore plus satisfaisante en termes d'explication d'expériences quotidiennes de contact dans les organisations dont la théorie traditionnelle ne peut rendre compte. L'on entre alors dans un monde expliqué davantage par le hasard, la chance, les coïncidences que l'action volontaire et ifiée. Ce mouvement se fait cependant sans basculer dans la superstition, l'irrationalité ou l'obscurantisme car ces théories expliquent cet état de fait et maintiennent une règle de rationalité, mais limitée.
Une autre version existante, et que nombre d'approches théoriques retiennent, admet que l'évolution sociale est de type lamarkien plutôt que darwinien", c'est-à-dire qu'au lieu d'être aveugle ainsi que nous venons de le décrire, elle tient compte de ce que les acteurs humains apprennent de leurs expériences et incorporent cet apprentissage dans leurs répertoires de comportement. Dans ce sens, le changement social transforme plutôt qu'il ne sélectionne et les transformations s'opèrent, à l'intérieur dans les unités qui composent les populations plutôt que par des reproductions d'unités dans les populations. Hannan et Freeman, néanmoins considèrent que l'impact du modèle darwinien est bien supérieur à celui du modèle lamarkien11. Cependant, ces auteurs font remarquer que quel que soit le comportement des acteurs c'est-à-dire des dirigeants d'organisations, et leurs efforts pour s'adapter à l'enronnement, les résultats de ces efforts resteront aléatoires pour plusieurs raisons : d'une part, les enronnements sont trop incertains pour qu'une adaptation positive soit autre chose que le fruit de la chance (en aison avec un groupe d'organisations face au même enronnement). D'autre part, le comportement des organisations ne traduit qu'imparfaitement les intentions des dirigeants et les décisions prises au sommet. Par ailleurs, la diversité des intérêts entre les membres de l'organisation et l'incertitude qui règne sur le lien entre les moyens d'action disponibles et les résultats présibles ajoutent une série d'incertitudes internes. De plus, les conséquences à court terme des tentatives d'adaptations éventuelles peuvent différer très largement des conséquences à long terme. Enfin, l'on peut ajouter en s'inspirant des remarques de Weick15 qu'un comportement peut être à court terme sélectionné positivement au hasard et être contre productif ou bien se révéler sans importance au serce de l'organisation. Par exemple un organisme soumis à un renforcement positif administré systématiquement toutes les trente secondes répétera le comportement présent lors de l'occurrence du renforcement avec lequel il n'a initialement aucun tapport.
Une troisième version, retenue par Aldrich'6, accorde un rôle plus large aux décideurs. 11 distingue entre l'enronnement qui est composé d'attributs ou de forces non manipulabies et la niche, dans cet enronnement, définie comme précédemment, avec néanmoins cette différence qu'elle est un ensemble dynamique d'attributs manipulabies. Elle change quand une organisation essaie de s'adapter aux contraintes de l'enronnement en « creusant sa niche ». Les organisations ne peuvent utiliser que les ressources qui se trouvent dans l'enronnement mais, dans leur effort à se créer une niche, elles introduisent elles-mêmes des changements dans cet enronnement. En fonction de l'état des ressources telles qu'elles le perçoivent, les organisations procèdent à un certain nombre de choix, dans certaines limites : prix, produits, etc.
Cependant, il est souligné qu'en dehors de quelques choix clairement suicidaires, comme serait celui, par exemple, d'ouvrir une épicerie traditionnelle avec quantités, prix, serces et heures d'ouverture habituelles et « normales » aux portes d'une grande surface, l'issue des choix est pratiquement impossible à prédire. Savoir si ces choix sont corrects, s'ils ont créé une niche able pour l'organisation ne pourra être cortnu qu'a posteriori et parfois très longtemps après. De même, il est reconnu que les organisations peuvent influencer leur enronnement, volontaitement ou non. Plus les organisations sont puissantes et de grande taille, plus la capacité d'influer sur leur enronnement leur est ouverte avec celle de se creuser plus facilement une niche. Cependant, là aussi le résultat de ces influences ne sera connu qu'a posteriori. Qu'il soit catastrophique ou triomphal, il sera une conséquence de la sélection positive ou négative de la variation qu'il constitue par un enronnement qui aura lui-même changé et aux variations imprésibles et impossibles à ifier.
Enfin, ce qu'ont en commun ces variantes de la théorie est que la source de la variation importe peu. Ce qui compte, est de savoir si elle constitue une adaptation meilleure à un enronnement lui-même variable. Qu'elle soit volontaire ou non, due au hasard ou à la stratégie, considérée comme un progrès ou une régression importe peu.
Une autre question importante dans la théorie est relative au mécanisme de rétention. Ou bien en d'autres mots comment les variations sélectionnées positivement se répandent-elles dans une population d'organisations ?
Implicitement, cela implique que les otganisations, soit se reproduisent dans les formes sélectionnées positivement, soit se transfotment par imitation d'une forme qui présente des caractéristiques de prospérité due à une sélection positive. Cette seconde hypothèse est aussi à retenir, car il est difficile de l'ésectiuner étant donné la différence entre bio-écologie et écologie des populations relevée plus haut. En effet si des organisations peuvent adapter leurs structures et missions durant leur période de e à la différence des indidus, il est probable qu'elles vont tenter d'imiter les modèles qui réussissent eux-mêmes à la suite d'une variation sélectionnée positivement. La plupart des organisations présentent donc un certain degré de plasticité et ce degré de plasticité est fixé quelque part entre un degré très élevé qui interdirait toute analyse de type écologique et un degré très bas qui permettrait d'utiliser des classifications du type de celles utilisées par les naturalistes.
Cependant, des limites existent à cette plasticité, nolement les données déjà évoquées d'inertie structurelle. Freeman'" rappelle que dans les études de Burns et Stalket évoquées au chapitre 4, les organisations qui ont tenté d'évoluet de structures mécanistes vers des structures « organiques» ont toutes échoué, et donc que les struc-tures sont nées telles quelles et sont peu sujettes à adaptation.
Ceci dit, deux méthodes de rétention sont donc possibles : la reproduction et éventuellement la transformation. La reproduction elle-même peut se faire de plusieurs manières. L'industrie de l'électronique au début de la période qui s'est écoulée sut ces 30 dernières années, et celle du software en informatique fournissent de bons exemples de reproduction par imitation. Quand une organisation nouvelle est sélectionnée positivement (par suite d'une variation d'elle-même ou de l'enronnement), la nouvelle forme (le mot forme doit bien entendu être compris ici au sens de la théorie de l'écologie et non au sens restreint de sttucture) qu'elle représente va être imitée par des entrepreneurs entrant sur le marché et suivant sa démarche. L'imitation par création et reproduction est facilitée par la présence dans l'organisation nouvelle d'un indidu familier avec les structures, les technologies et les méthodes utilisées par l'organisation originale bénéficiaire de la variation. La « Silicon Valley », Republic Alley ou bien les ccoissanteries en France constituent de bons exemples. La reproduction, outre l'imitation, peut aussi se produire par dision, ou scissiparité. Des exemples de ce dernier cas peuvent être trouvés dans l'informatique domestique aux USA ou bien dans la grande distribution en France. Un membre de l'organisation part avec une partie des ressources ou bien des filiales sont multipliées, ou franchisées.
La rétention par reproduction se fait donc par le mouvement des indidus essentiellement. Cependant, si ceux-ci tentent de réformer des organisations déjà fortement structurées, ils risquent d'être rejetés.
Il est aussi à noter que la reproduction ne peut durer que tant que des ressources sont disponibles dans l'enronnement (clients sur un marché par exemple). À ce point, deux stratégies doivent être distinguées dans l'exploitation maximum de cet enronnement par la population d'organisations en croissance : la stratégie « R», d'une part, qui consiste à accroitre sa population aussi rapidement que possible pour capturer la totalité de la ressource, et la stratégie « K », d'autre pan, qui consiste à exploiter la ressource de manière aussi efficiente que possible en la ménageant18. Si la base de ressources est sle, la population suivant une stratégie K élimine celle suivant une stratégie R" dans un enronnement où elles sont en compétition.
La seconde méthode de rétention est la transformation des organisations existantes afin d'adoptet la variation qui a été sélectionnée positivement et qui a conduit une organisation au succès. Brièvement résumé, dire que les organisations sont sujettes à des pressions inertielles ne veut pas dire qu'elles ne changent jamais. Certainement des variations peuvent se produire et se produisent toujours dans des organisations existantes par volonté délibérée ou par hasard. Cependant, du fait des pressions inertielles elles ne répondent que lentement et relativement très lourdement aux menaces et opportunités qu'elles sont capables de percevoir, à tort ou à raison, parmi celles qui existent dans leur enronnement. Il est clair que cela dépend de leur inertie relative propre mais aussi des caractéristiques de l'enronnement. L'échec cité plus haut des entreprises mécanistes à s'adapter à une forme organique ent aussi de la nature de l'enronnement dans lequel elles étaient habituées à opérer (très sle) alors que les entreprises organiques prolifèrent dans un enronnement très incertain.
La capacité de transformation des organisations ou leur degré d'inertie doivent donc être conçus relativement à la nature de l'enronnement.
Un effet particulièrement intéressant doit être noté à ce point2". En termes généraux, l'enronnement dans les sociétés modernes tend à sélectionner positivement les organisations qui peuvent produire une performance sle (et donc garantir leurs ayants droit contre l'incertitude) et qui peuvent être tenues à rendre compte de leurs actités, plus que celles qui sont avant tout efficaces dans l'exécution de leur tache.
Pour être sles et « responsables » les organisations doivent être capables de reproduire leur structure (dans le temps) très fidèlement. Le prix à payer pour cette capacité de reproduction dans le temps est une très forte inertie structurelle. Ce qui signifie qu'un enronnement donné aura tendance à sélectionner positivement les organisations présentant une inertie structurelle élevée. Dans ce sens, l'inertie structurelle est le produit de la sélection, non sa cause. Cependant, d'une part l'enronnement peut varier, et d'autre part les pressions de sélection ne s'exercent pas toujours en permanence de manière poussée. De plus, la plupart des populations d'organisations se renouvellent à une cadence plus ou moins rapide par l'apparition de nouveaux membres. Les organisations jeunes tendent à présenter moins d'inertie que les plus agées et tendent à adopter des sttuctutes différentes de celles qui domineraient dans un état sle fermé aux entrées.
Pour toutes ces raisons, des organisations à faible inertie structurelle peuvent coexister avec des organisations à forte inertie structurelle, plus agées. De plus, la sélection s'opère sur de multiples dimensions additionnelles à la reproductibilité des structures dans le temps. Si elle est forte sur une de ces autres dimensions, les organisations jeunes à faible inertie structurelle seront sélectionnées positivement et survront et leur fotme sera retenue.
Par ailleurs, l'enronnement varie lui aussi. S'il est turbulent et incertain, il favorise au contraire les formes d'organisations qui peuvent répondre rapidement aux opportunités nouvelles, et qui sont donc à faible inertie sttucturelle.
« Le prix de la nouveauté» se déduit des propositions qui précèdent. Le taux de mottalité est très élevé dans les organisations jeunes. Celles qui sont sélectionnées positivement dont la forme est retenue et qui eillissent, voient leur inertie structurelle s'accroitre ainsi que leur degré de reproductibilité dans le temps. Avec le temps, les otganisations ont aussi tendance à croitre en taille. Cependant, les effets de la taille sont complexes et doivent prendre en compte des taux de transition21. Ils concernent les tentatives de changement de structure fondamentale entreprises par l'organisation et son taux de succès à imter le changement. Ils ont un impact direct, quelle que soit la taille de l'organisation sur ses chances de sure et varient suivant la durée de l'imtation du changement et la complexité de l'organisation, ces deux éléments accroissant le taux de mortalité.
Un troisième point de controverse doit être mentionné ici car il est directement lié aux développements précédents. Il a été parfois soutenu que l'écologie des populations d'organisations voit son efficacité restreinte à l'étude des organisations de faible taille et/ou jeunes. L'exposé ci-dessus se place bien entendu dans une perspective opposée. Ce point est largement débattu et n'est pas tranché. Cependant, un prix de la (petite) taille, élevé en termes de sure, est aussi mis en édence.

Critiques

Indépendamment des controverses, des critiques nombreuses et précises ont été adressées à l'écologie des populations d'organisations22. Il lui a été reproché notamment d'être déterministe, ce qui est indiscule dans la version extrême, mais discule dans les autres, où la réponse fournie est qu'elle est essentiellement et seulement probabiliste, quoique fortement biaisée en faveur de la sélection au regard de l'adaptation.
Par ailleurs, il est aussi noté que les concepts de naissance (ou apparition) et de décès (ou disparition) d'une organisation sont problématiques. Par exemple, comment se marque l'apparition ? Par l'enregistrement, l'acte juridique ou quel autre fait ?
De même qu'est-ce que la disparition ? Qu'en est-il en cas de fusion ? Un changement d'objet social est-il un décès sui de naissance ou une continuité de l'organisation ? De même, les concepts de niche et d'espèce sont mal définis.
Par ailleurs, des critiques méthodologiques sent les études empiriques en termes notamment d'échantillons incomplets et de mesures insuffisantes ou inadaptées23.
Quoi qu'il en soit, il conent de noter que cette approche a stimulé un imponant débat théorique et mis l'accent sur des aspects nouveaux de l'organisation. Par ailleurs les résultats de l'analyse des populations d'organisations peuvent se réinterpréter sous l'angle d'autres approches théoriques, notamment le néo-institutionnalisme analysé au chapitre 14.
Finalement, il est intéressant de remarquer qu'un point intuitivement ressenti par ceux qui étudient la gestion des entreprises et parfois formulé sous des formes diverses par des praticiens expérimentés est mis en édence et expliqué par une théorie de nature aussi abstraite que celle de l'écologie des populations d'organisations. Outre le rôle du hasard, mis en édence par le mécanisme de sélection, la clef du succès d'une entreprise ou de son échec peut très bien résulter essentiellement du moment de son entrée sur un marché. Trop tôt et elle sera ctime du « prix de la nouveauté », la forme qu'elle représente sera sélectionnée négativement à ce moment dans le temps. Trop tard et la capacité de l'enronnement à supporter une population croissante ne lui permettra pas de prospérer et pourra même aussi aboutir à sa sélection négative sous la concurrence d'une forme nouvelle mieux adaptée. De plus, plus l'entrée est tardive plus les chances d'une variation de l'enronnement lui-même s'accroissent. Là aussi ce ne sera qu'a posteriori que le résultat du choix du moment d'entrée sera connu.
Cependant, la multiplicité et la complexité des interrelations des dimensions significatives de l'enronnement, technologique, financier, du travail, etc. auxquelles s'ajoute la notion de l'enronnement « agi » font que le moment d'entrée se produit lui aussi, bien ou mal, au hasard.