Taylor doit indisculement être considéré comme un précurseur car il a été le premier à présenter une théorie de l'organisation et non pas, contrairement à une opinion répandue, simplement de l'organisation du trail1. Bien qu'il soit surtout reconnu, autant à son époque que par la postérité, pour ces aspects de ses traux, ils ne constituent qu'une partie de sa conception et de sa théorie de l'organisation. Ses contributions initiales sont d'ailleurs d'ordre technique. Nombre de ses ouvrages en effet sont de nature technologique. Il déposera à leur suite un certain nombre de brevets qui feront ultérieurement sa fortune. En particulier à la Midle Steel Company, où il fera l'essentiel de sa carrière salariée, il mettra au point des inventions qui faciliteront la coupe des aciers et en réduiront considérablement les délais.
Par ailleurs, Simon et Tezenas du MontceP rappellent très justement que l'on peut trouver des études d'organisation du trail bien antérieures, remontant au XVIIIe siècle sinon même fort ant et ils citent en particulier les traux de Perronet (explication de la façon dont on réduit le fil de laiton à différentes grosseurs et description de la façon dont on fabrique les épingles à Laigle en Normandie, 1739 et 1740). Ce constat fait d'ailleurs soulever la question de savoir si Adam Smith ait eu connaissance de ces traux ant sa très célèbre description du processus de fabrication des aiguilles contenu dans la « Richesse des Nations » en 1776.
Taylor , en fait, bien au-delà de la description d'une méthode d'exécution du trail. Il propose une théorie beaucoup plus générale de l'organisation. Le terme d'OST (Organisation Scientifique du Trail) attaché à son ouvre est trompeur et il est victime d'une part des sens multiples, en langue française du mot « organisation », détaillés plus haut et à la fois construit, action et méthode, et d'autre part de l'importance que lui-même attachait au caractère scientifique de l'ensemble de son projet.
Il s'agit d'ailleurs d'un personnage excessivement complexe. Il sera successivement salarié, consultant et théoricien, et à chacune des étapes de sa vie professionnelle ardent proandiste de sa théorie. Celle-ci s'élaborera cependant étape par étape, marquée par des écrits qui se suivent sans forcément se compléter', souvent obscurs, difficiles à lire, destinés à des publics différents et parfois très ambigus et interpréles de façons diverses sinon contradictoires. Son influence est incontesle et il est significatif qu'il soit régulièrement l'objet de controverses, successivement porté aux nues et vilipendé4. Il a notamment été accusé d'avoir pillé ses prédécesseurs sans les citer, en ce qui concerne l'organisation du trail et de s'être fait attribuer faussement des mérites dus à d'autres5. L'on trouverait déjà dans Charles Babbage en 1851 et même dans Charles Auguste Coulomb dès 1781 son fameux exemple des mouvements de l'ouvrier maniant une pelle. Ce dernier aurait découvert bien ant lui la loi des limites des efforts maximum qu'il présentait comme une de ses découvertes majeures. Quant à l'aspect « managérial » de son ouvre, le Baron Dupin l'aurait précédé d'un siècle. À l'inverse, ses défenseurs les plus ardents6 lui accordent le mérite d'avoir découvert l'importance du petit groupe et de l'individu bien ant l'école des relations humaines et lui prêtent l'adhésion à une philosophie du trail humain qui serait en parfaite conformité avec l'éthique protestante (anglo-saxonne). Il est d'ailleurs tout à fait révélateur que deux ouvrages récents en français qui lui sont consacrés' aboutissent à une lecture très largement opposée de son ouvre, ne s'accordant essentiellement que sur le fait qu'il ait été mal lu et compris précédemment. L'un pour l'essentiel constate les limites d'une théorie située dans le temps et le domaine de la grande industrie et l'autre en fait l'ancêtre de la gestion participative !
Sans entrer dans ces controverses, néanmoins passionnantes, nous nous bornerons à rappeler ce qui est généralement considéré comme son apport et à le distinguer de celui de ses successeurs. Un certain nombre de points de fait sont indéniables, même s'ils peuvent être interprétés de façon diverse.
Taylor, comme chacun, est partiellement le résultat de l'aboutissement de son histoire personnelle. Il s'intéresse au trail manuel. Il a en effet reçu une formation sur le tas, de mécanicien par apprentissage, puis d'ingénieur par correspondance, bien qu'éduqué préalablement dans une très élitiste « prep school » et admis à Harrd, où il choisit cependant de ne pas entrer, sans doute suite à une affection des yeux. Cette formation influence sans nul doute le fait que sa tliéorie de l'organisation soit centrée sur l'aspect spécifique de l'atelier et sur le processus physique de production. Elle est contenue dans deux de ses ouvrages essentiels publiés en 1904 et 1911 (respectivement Shop Management et Scientific Management). Cette théorie part d'un certain nombre de postulats qu'il a formés, d'une part au pratique, sur le tas, au cours de sa carrière salariée, qu'il commence comme apprenti et durant laquelle il gravit rapidement tous les échelons jusqu'au titre d'ingénieur en chef de l'usine, et d'autre part au terme d'une analyse qui reflète les acquis et les préjugés de son époque. C'est aussi, bien sûr un homme de son temps, et sa pensée reflète les grands thèmes qui agitent la période dans laquelle il vit.
Le premier de ces postulats est le scientisme, la foi dans la science en général et en la méthode expérimentale en particulier. Celle-ci entraine la certitude qui doit permettre d'arriver à une méthode de management « scientifique »v et donc acceple par tous ou plutôt s'imposant à tous par sa rationalité « indiscule » et incontesle, de même que dans l'esprit de son théoricien, qui le précède dans l'histoire, le Marxisme est un socialisme « scientifique ». Le second est que la gestion de la production sur le terrain telle qu'elle a lieu de son temps est inefficace, et ceci pour quatre raisons10. D'une part et c'est un aspect souvent occulté dans Taylor, parce que l'encadrement est incompétent ou mal formé, mais en tout cas ignorant du trail réel à accomplir. D'autre part parce que les salariés restreignent volontairement leur production et emploient toutes sortes de méthodes de freinage pour trailler le moins possible. Ils n'ont d'ailleurs pas tort constate Taylor car quand leur production augmente, s'ils sont payés aux pièces, « l'encadrement » réduira le taux payé par pièce, et les fera donc trailler plus pour moins d'argent. Par ailleurs, mais là Taylor ne leur donne pas raison, ils sont persuadés que l'accroissement de la production par leurs efforts accroitrait leurs chances de chômage par diminution de l'emploi disponible". Enfin, les méthodes de trail en usage, empiriques, sont inefficaces et gachent les efforts, chacun traillant à sa manière.
La méthode proposée pour remédier à cet état de fait est simple : Taylor suggère de remplacer la gestion inefficace courante par un système nouveau qui comporte plusieurs éléments. Le plus évident de ceux-ci est l'Organisation Scientifique du Trail, mais qui n'est qu'un composant de la méthode complète. Consacré par le principe de division du trail, il consiste à élaborer une nouvelle méthode, scientifique de trail. Il convient d'étudier, enregistrer, classer les connaissances traditionnelles et empiriques des ouvriers qualifiés, tout en mesurant les temps nécessaires à chaque opération. L'on ensuite les systématiser et les enrichir par les connaissances théoriques et les obsertions sur le tas des ingénieurs du bureau des méthodes. Ceux-ci vont ainsi élaborer les modes les plus efficaces et rapides d'exécution du trail de production. Cette élaboration de nouvelles méthodes comprend l'étude des temps et des mouvements. Tel qu'exposé par Taylor, il s'agit d'observer au trail 10 ou 15 ouvriers qualifiés très entrainés dans l'exécution de leur tache. En fait, le procédé consiste à définir les éléments de la séquence des opérations auxquelles procèdent les salariés pour effectuer leur trail. Ensuite, les gestes qui ne contribuent pas directement à l'exécution de la tache sont éliminés. Pour chaque élément, la méthode d'exécution la plus rapide observée est sélectionnée avec l'assemblage perfectionné des gestes les plus efficaces et les plus simples. Une nouvelle séquence d'opérations est ainsi construite. Les temps sont observés, puis calculés, puis additionnés pour donner la durée de l'opération et fixer les standards de performances. Cette méthode, la meilleure et la plus rapide pour exécuter la tache doit être exposée et suivie sans déviation par tous les salariés qui auront à l'exécuter et ceci dans le temps fixé. Des études additionnelles sont nécessaires pour placer les périodes de repos et améliorer les outils. Elles sont menées par les ingénieurs seuls. Ainsi est justifiée et consacrée la division horizontale du trail. Chacun accomplira une tache strictement définie, de la façon précise dont elle est définie et cette tache seulement.
Le système d'organisation du trail est complété par un système de sélection et de motition. Ainsi, le recrutement est fondamental : des hommes adaptés à chaque tache et de « première qualité » sont sélectionnés. Il est à noter que Taylor plaçait déjà beaucoup de foi dans la formation car il estimait que tout salarié pouit soit être naturellement « de première qualité » pour une des taches quelconques disponibles dans l'entreprise, soit devenir de « première qualité » si on lui trouit un trail adapté à ses potentialités après formation adéquate. Ensuite, un salaire équile pour une journée de trail équile est fixé, avec un taux à la pièce « suffisant » et inriable tant qu'était atteint le niveau prescrit « scientifiquement ». Au-delà de la production de la journée de trail équile, un système à taux différentiel est éli qui peut permettre au salarié de dépasser de 30 à 100 % son salaire de base en fonction du nombre des pièces supplémentaires produites. L'élissement de ces standards est tout bénéfice pour tout le monde : tant pour la firme, qui maximise ainsi la productivité du trail, que pour le salarié, que maximise ses gains (cependant dans la limite maximum de 100 %, qui paraissait pour Taylor ne pas devoir être dépassée). De plus ce système crée automatiquement la coopération salarié-encadrement sur le lieu de trail puisqu'il supprime tant le recours à l'arbitraire du chef que le besoin du salarié de recourir au freinage. Sa nature scientifique supprime aussi le conflit autour des méthodes d'élissement des standards, puisque comme tel il est incontesle et s'impose à tous. Taylor pensait ainsi résoudre la « question sociale », en plus de l'amélioration de la productivité.
Pouget12 rappelle à juste titre que Taylor insistait pour que la mise en place de sa méthode soit précédée d'une période de préparation et de rationalisation préalable, consistant en la standardisation des détails techniques de fonctionnement de l'atelier jusqu'aux plus minimes tels le stockage des outils, leur préparation, etc. Il ajoutait que cette mise en place prend du temps, et même plusieurs années.
Enfin un système de contrôle étroit est instauré. L'organisation est complétée par un encadrement qui comprend deux éléments13. D'une part la supervision par fonctions avec 4 contremaitres opérationnels, chacun chargé d'une tache fonctionnelle spécifique et opérant concurremment avec les trois autres une supervision conjointe de chaque salarié, chacun dans le cadre de sa fonction spécifique. Ces contremaitres sont respectivement chargés de la préparation du trail, de sa mise en ouvre, de la qualité, de l'entretien et la réparation des machines. Leur rôle est complété par celui de quatre autres contremaitres fonctionnels, eux-mêmes respectivement en charge de l'ordonnancement des traux, des fiches d'instructions, de l'enregistrement des temps et des coûts et de la discipline. D'autre part, ces quatre contremaitres fonctionnels constituent le premier étage d'un département centralisé et puissant, qui est chargé de « penser ». C'est-à-dire qu'il a pour mission tout le trail d'organisation et de conception. Il doit préparer le trail et son exécution ainsi que l'approvisionnement, la gestion des stocks et la circulation des produits et des matériaux. S'y ajoutent la gestion du personnel (salaires, embauche, paie, et discipline), la compilité, l'administration générale et l'organisation au sens de l'entretien et du perfectionnement. Dans son témoignage dent le congrès en 1911, Taylor ait souligné l'importance de ce rôle nouveau de l'encadrement et le poids du nombre de ceux qui y seraient affectés.
On voit que la conséquence de ce choix organisationnel était double. Elle ait pour effet, d'une part un contrôle étroit des exécutants, et d'autre part d'élir encore plus ant et de formellement consacrer, à côté de la division horizontale déjà soulignée plus haut, la division verticale du trail entre conception, par les ingénieurs des méthodes et le département « pensant », et exécution, par les exécutants déchargés de toute responsabilité et de toute autonomie, à qui il est même prescrit de ne pas penser. Il est à noter que Taylor lui-même n'a jamais mis son système complètement en place, hors la partie qui concerne l'organisation scientifique du trail, ni en tant que salarié à la Midle puis à la Bethléem Steel Company, ni ensuite en tant que consultant chez le nombre limité de clients chez qui il est intervenu.
Les successeurs et disciples de Taylor développeront aussi essentiellement l'aspect de l'organisation scientifique du trail. L'on peut retenir les noms de Barth et Gantt parmi les successeurs « autorisés » et de Emerson et des époux Gilbreth parmi les successeurs « exclus », par Taylor lui même, qui pousseront plus en ant division du trail et spécialisation des taches. L'addition de perfectionnements dans l'étude des mouvements et dans le chronométrage des temps a créé des méthodes opérationnelles dont l'application a été généralisée dans l'industrie. Parmi les plus connues l'on peut citer les méthodes M.T.M. et BEDEAUX.
Les époux Gilbredi, l'épouse prenant la suite de son mari après le décès de ce dernier, aient poursuivi l'élimination de tous les mouvements inutiles et la décomposition de tous les mouvements à utiliser en composants élémentaires. Ils arrivent ainsi enfin à une liste et un leau d'unités de trail de base représentant la totalité des mouvements auxquels pouit être réduit tout trail industriel. Ceux-ci étaient baptisés THERBLIGS, l'anagramme de Gilbreth. Les époux Gilbreth aient eu douze enfants, six filles et six garçons, qu'ils entreprirent d'élever suint les méthodes qu'ils enseignaient. Le compte-rendu légèrement romancé, souvent hilarant, en a été fait par deux de leurs enfants dans deux ouvrages traduits en français sous les titres « Treize à la douzaine» et « Six filles à marier» qui méritent lecture et constituent une excellente introduction au Taylorisme, appliqué par les successeurs de Taylor14.
Le Taylorisme a été violemment critiqué. Ant de passer ces critiques en revue il convient de constater qu'il a d'abord été un succès majeur. Ceci s'explique probablement très simplement. Il est clair que la courbe d'apprentissage d'un trail élémentaire et répété est considérablement plus rapide que celle d'un trail complexe et à cycle long. Plus l'on répète une opération simple, mieux on la fait et plus un trail est simple et plus on l'apprend vite. D'autre part, étant donné la décomposition du trail en taches élémentaires, un contrôle plus étroit est facilité. Il devient possible de manière plus précise et plus efficace avec l'usage d'instruments de mesure statistiques simples. Le Taylorisme a été, avec le perfectionnement du trail à la chaine14, une des conditions de réalisation de la production de masse, qui elle-même a permis la civilisation de consommation. Il faut bien constater qu'encore à l'heure actuelle, la très grande majorité du trail industriel dans le monde entier est exécuté suint des méthodes mises au point par les disciples et les successeurs de Taylor, et que ne se plaignent de la société de consommation que ceux qui en bénéficient, les autres rênt d'y accéder.
Ce succès a été universel. Il est souvent noté que Lénine ait été très favorablement impressionné par le Taylorisme, qu'il considérait, une fois arrivé au pouvoir, comme un des outils de réalisation du communisme. Il est moins souvent noté qu'il ait opéré un revirement complet sur ce point quant à ses écrits précédents16. Dans cette perspective, l'on peut considérer que le Stakhanovisme est en fait un des aboutissements logiques possibles du Taylorisme, bien qu'il le déborde par certains aspects, dont en particulier celui de l'autonomie accordée aux équipes de « Héros du Trail », contraire au principe de base de la division du trail. A l'Ouest de nombreux clubs d'efficience sont ou ont été les témoins de l'enthousiasme que le progrès apporté par les méthodes tayloriennes suscita.
Cependant les reproches qui ont été faits au Taylorisme sont importants : sur un pratique, son extension et ses résultats ont été considérés comme entrainant une forme de trail déshumanisant, comme conduisant à traiter l'homme au trail comme une machine, selon le modèle illustré dramatiquement par Charlie Chaplin dans « Les Temps modernes » ou par Paul Morand dans « l'Homme pressé » et Louis Ferdinand Céline dans « Le voyage au bout de la nuit ». Ceci est d'ailleurs le cas bien que la chaine de montage ne soit nullement préconisée ni même envisagée par Taylor17. Son application, combinée à la mise en place de cette dernière, a conduit à créer des postes de trail industriel où les taches à accomplir au service d'une machine comportent un cycle ultracourt de quelques secondes, répété à l'infini, huit heures par jour trois cent soixante-cinq jours par an, pour toute sa vie professionnelle, par le titulaire du poste, rompu seulement par les congés, rares à l'époque. L'image de l'OS, « ouvrier spécialisé » baptisé ainsi peut-être précisément pour compenser le fait qu'il ne lui est donné ni spécialisation ni qualification, en fonction du principe qui fait baptiser les femmes de ménage « techniciennes de surface » au lieu de les augmenter ou de changer leur trail, est restée dans nos mémoires. On le voit sur son poste de trail, courant derrière la chaine de montage, ou bien les bras attachés à un système synchronisé par des courroies pour servir une machine, actionné toutes les quelques secondes, pour lui éviter d'être blessé par les pièces mobiles. Il s'agit là aussi d'une réalité, même si, sous l'impact d'autres théories que nous étudierons plus tard, elle appartient parfois au passé, bien qu'au passé récent, et dans une mesure limitée et pour certains cas dans certains pays seulement. Il a même été soutenu que les méthodes prétendant s'opposer au Taylorisme, en fait reproduisaient ses caractéristiques principales sous une forme cachée18.
En résumé donc, les reproches faits au Taylorisme du fait essentiellement de la double division du trail, horizontale et verticale, sont de créer des taches répétitives, monotones, aliénantes et sans intérêt. Sur le théorique, la plupart des objections au Taylorisme sont identiques à celles que l'on a portées à l'ensemble des théories traditionnelles. Nous les examinerons donc après avoir passé en revue les concepts apportés par Weber et Fayol. S'y ajoute spécifiquement pour Taylor le reproche d'avoir considéré que la seule motition possible pour l'homme était l'argent. Cette critique n'est d'ailleurs pas seulement le fait d'un courant qui se veut humaniste mais émane aussi de tous ceux qui estiment que la simple application de méthodes, quelles qu'elles soient, ne peuvent dégager le potentiel de motition de chacun ou de tous.