Comme Taylor, Fayol est un exemple rare parmi les théoriciens. Il est lui aussi au départ un praticien confirmé, qui, au cours d'un parcours professionnel réussi, a réfléchi sur ses réalisations et ses succès et en a tiré des conclusions. II commenA§a sa carrière comme ingénieur des mines et passa toute sa e professionnelle de 1888 A  1918 comme dirigeant dans l'entreprise Commentry-Fourchambault-Decazelle dont il finit A  la tASte. Il va faire la somme de son expérience. Lui aussi, bien sûr, reflète son temps et son parcours particulier dans son ceuvre. Contrairement A  Taylor, il ne débuta pas comme ouvrier, mais comme ingénieur diplômé, et il ne dent pas consul' tant, mais exerA§a, toute sa carrière durant, des fonctions de responsabilité. Sans doute pour cette raison, il s'intéressa essentiellement au travail du dirigeant, on dirait main-tenant du cadre. Après un certain nombre de publications techniques, c'est en 1916 qu'il publie son ouvrage essentiel : Administration industrielle et générale.
En se basant donc sur son expérience et ses observations et non sur une réflexion abstraite, Fayol estime que toutes les actités dans l'entreprise se répartissent entre 6 catégories :
- technique : les actités de production, transformation, fabrication ;

- commerciale : achat, vente et échange ;

- financière : recherche et usage optimal (gérance) des capitaux ;

- sécurité : protection des personnes et des biens ;

- comple (incluant la tenue de statistiques) ;

- administrative.

Cette dernière comporte elle-mASme cinq composants :

- organisation,

- coordination,

- contrôle,

- commandement,

- prévoyance (on dirait aujourd'hui ification).

La composante de prévoyance est d'ailleurs considérée comme essentielle par Fayol. C'est pour lui le principal du rôle de l'administrateur. Il s'agit A  la fois d'estimer ce que sera le futur et de s'y préparer. On y procède d'abord par un ensemble de présions (capital, production, coûts, vente, prix, etc.). Ces présions étant elles-mASmes faites A  deux horizons du temps, un an et dix ans. Les présions A  dix ans sont revues chaque fois que celles A  un an en font ressentir le besoin mais en tout état de cause au moins une fois tous les cinq ans. C'est lA , avec cinquante ans d'avance en fait, l'élissement du principe de la ification d'entreprise glissante.
Ceci noté, chaque poste dans l'entreprise (y compris les postes ouvriers et de pure exécution) comporte l'exercice d'actités contenues dans chacune des six catégories. Cependant, ces pourcentages varient considérablement aux niveaux divers et entre les rôles dans l'entreprise. Fayol fournit des exemples pour les diverses étapes de la hiérarchie de l'entreprise : l'administration, par exemple, qui occupe un pourcentage faible du poste d'ouvrier, constitue le pourcentage essentiel du travail du Directeur général. Il en est A  l'inverse pour la catégorie technique. Cène découverte que toute actité dans l'entreprise, physique ou intellectuelle, puisse se décomposer en une gamme réduite d'actités qui se répartissent entre six catégories, de chacune desquelles elles contiennent une part, constitue un premier apport déjA  frappant et original. Fayol constate par ailleurs que ce sont les cinq premières de ces catégories qui ont retenu l'attention générale alors que c'est la sixième qui est la plus importante. En effet, elle seule doit AStre accomplie par le dirigeant lui-mASme, alors que toutes les autres pourraient AStre déléguées A  des spécialistes (de la technique, la vente, de la finance, etc.).
Certes, l'exercice de la fonction administrative requiert un certain nombre de qualités intrinsèques :

- physiques (santé, gueur et adresse) ;

- mentales (la capacité de comprendre et d'apprendre, le jugement, la gueur mentale et l'adapilité) ;
- morales (énergie, fermeté, volonté d'accepter des responsabilités, initiative, loyauté, tact, dignité) ;
- d'éducation (connaissances générales sur des sujets n'appartenant pas exclusivement aux fonctions exercées) ;

- techniques (spécifiques A  la fonction exercée) ;

- d'expérience (provenant du travail exercé en lui-mASme).
Ces qualités cependant ne suffisent pas en elles-mASmes et, si elles servent de bases nécessaires, ne peuvent se substituer A  la maitrise de cette fonction. Fayol regrette ainsi que l'enseignement des capacités administratives (on dirait aujourd'hui managériales ou de gestion) n'ait pas sa place, car celles-ci peuvent et doivent s'apprendre au mASme titre que les capacités techniques, d'abord en théorie et ensuite sur le terrain. Cependant, elles ne sont mASme pas enseignées, en particulier dans les écoles d'ingénieurs ou elles seraient pourtant indispensables. Après s'AStre élevé contre cette carence, et l'excès de la part accordée aux mathématiques dans les programmes (en 1916 !), il attribue cette lacune pour une large pan A  l'absence d'un corps de théorie de l'administration bien développé et généralement accepté. Il s'attache donc A  l'élir et procède A  l'élaboration d'une telle théorie qui se résume sous forme de ses 14 principes. L'application de ces 14 principes permet l'exercice des 5 composantes de la catégorie de la fonction administrative listées plus haut.
II ne recommande cependanc pas leur application rigide, admet qu'il en existe d'autres et que leur usage dépend des circonstances. Ces caractères pragmatiques rendent d'ailleurs l'application de sa théorie plus flexible et beaucoup moins rigide que celle de la méthode de Taylor. Les exégètes de Fayol soulignent d'ailleurs qu'il a lu Taylor et qu'il le critique dans ses propres écrits, notamment sur ce point. Cet aspect sera cependant malheureusement oublié par certains de ses successeurs.

Ces 14 principes se résument ainsi :

- dision du travail : au sens de la spécialisation pour accroitre l'efficience et qui doit s'appliquer aussi bien au travail administratif que technique ;
- autorité : corollaire A  la responsabilité exercée et née de celle-ci. L'autorité dérive de la fonction du dirigeant mais aussi de ses qualités personnelles ;
- discipline : qui requiert de bons supérieurs A  tous niveaux ;
- unité de commandement : chaque employé ne doit relever que d'un supérieur (contrairement aux deux groupes de quatre contremaitres fonctionnels de Taylor) ;
- unité de direction : chaque groupe d'actités dirigé vers un mASme but doit avoir un seul dirigeant et un seul ;
- subordination des intérASts indiduels A  l'intérASt général (de l'entreprise). Le rôle du dirigeant est de réconcilier les deux ;
- rémunération et méthodes de paiement équiles qui apportent le plus de satisfaction possible au salarié et A  l'employeur ;
- centralisation de l'autorité suivant les circonstances pour apporter le meilleur retour en fonction des décentralisations nécessaires. Cependant le dirigeant qui conserve un maximum d'autorité éte les divergences d'intérASts qui tendent A  se produire automatiquement quand les échelons hiérarchiques se multiplient ;
- hiérarchie matérialisée dans une chaine scalaire de supérieurs (de commandement et d'autorité). Chaine qui doit AStre suie en principe mais peut AStre - court circuitée - si les circonstances l'exigent et si respecter la chaine scrupuleusement deent dommageable pour l'ensemble de l'entreprise ;
- ordre matériel et moral : une place pour chacun et chacun A  sa place : une place pour chaque chose et chaque chose A  sa place ;
- équité : les supérieurs dans leurs rapports avec leurs subordonnés devront faire preuve d'une combinaison de justice et de bonté qui suscite A  leur égard loyauté et dévouement ;
- silité du personnel afin d'éter les coûts et les dangers d'un roulement trop rapide du personnel qui résulte et crée A  la fois la mauvaise gestion ;
- initiative dans la conception et l'exécution d'un . Fayol note de faA§on très intéressante que c'est une des satisfactions les plus aiguA«s qu'un homme intelligent puisse expérimenter et que les supérieurs doivent sacrifier leur vanité personnelle pour permettre A  leurs subordonnés de le connaitre ;
- union du personnel ou esprit de corps : d'une part c'est le rappel que l'union fait la force et que tous les efforts doivent tendre vers un seul but mais c'est aussi en un sens beaucoup plus moderne la mise en avant de l'importance du travail d'équipe et de la communication.
Ce fascinant mélange de principes moraux, d'observations et de guides pratiques constitue un ensemble dont il conent de répéter que dans l'esprit de Fayol la liste n'est pas exhaustive. D'autres peuvent et pourront venir s'y ajouter. D'autre part, ainsi qu'il l'est explicitement mentionné pour certains d'entre eux, ces principes ne sont pas d'application absolue : ils sont relatifs et peuvent comporter des exceptions si les circonstances l'exigent. Cette place laissée A  la souplesse dans l'énumération et l'application des principes permet de présager les apports des théories de la contingence que nous analyserons plus tard. Elle répond aussi pour partie et par avance au reproche de rigidité que nombre d'auteurs opposèrent aux apports de la théorie classique.
De plus, Fayol estime que ses idées s'appliquent A  l'administration de toutes les organisations et pas seulement aux entreprises. Dans les mASmes limites il pense qu'elles peuvent aussi bien concerner les organisations A  but non lucratif, administrations étatiques, etc.
Il conent ainsi que nous l'avons parfois noté au passage plus haut dans le texte, de souligner le caractère moderne et précurseur de l'ouvre de Fayol. Si l'on débarrasse le vocabulaire employé de quelques tournures de phrase propres A  la période A  laquelle il écrivait, le caractère actuel des concepts qu'il a développés, seul et sur une réflexion basée sur sa seule expérience, est frappant. Ce sont ceux qu'A  l'heure actuelle la grande entreprise moderne emploie, après avoir beaucoup tardé A  le faire : ification glissante, séparation des actités techniques et de gestion des cadres, rôle des ressources humaines, etc.
Sur certains points Fayol contredit ses deux prédécesseurs. Par exemple il oppose A  la supersion fonctionnelle de Taylor la centralisation et la chaine scolaire d'autorité. De mASme il oppose A  la nature impersonnelle de l'autorité prônée par Weber les notions d'esprit de corps et d'équité. Cependant sur un nombre d'autres points essentiels il combine certains éléments de leurs apports et les complète. En règle générale on peut dire qu'il opérationnalise l'apport de Weber, qui reste A  un niveau d'abstraction élevé, et qu'il généralise A  l'ensemble des actités certains principes de Taylor, centrés sur l'industrie, tout en en flexibilisant les conditions d'application.
Enfin, et peut-AStre surtout, Fayol est sans doute le père de la gestion en tant que discipline et métier. Il est en fait le créateur de l'idée de la séparation de l'actité de gestion de celle de la production technique d'un bien ou serce déterminé. Sa fonction administrative définit l'actité du gestionnaire ou du manager, applicable A  toutes les organisations indifféremment en tant que science autonome et indépendante.