Prévoir et ifier
La mise en place d'équipes de travail nécessite un minimum de préparation de la part des responsables, pour gérer et organiser les activités. Les s et procédés de ification contribuent à élir des relations inter et intragroupes efficaces. Dans son sens le plus large, la ification consiste à analyser puis prévoir, pour un horizon de temps donné, l'ensemble des orientations et actions à prendre en compte, pour réaliser dans de bonnes conditions, la mission à effectuer. Ceci demande notamment de :
- définir l'objectif de la mission ;
- élir le programme d'actions : ensemble des moyens programmés et étalés dans le temps pour accomplir les objectifs dans le cadre d'un budget à déterminer. Le budget est la traduction comple et monétaire, du programme d'action ;
- affecter les rôles et les responsabilités ;
Autant d'éléments au niau desquels des différences peunt émerger au sein des équipes multiculturelles, en raison d'hypothèses et d'attentes spécifiques dans la façon d'analyser et de structurer le travail en commun.
La façon de prévoir et ifier diffère selon les cultures en présence. Des différences peunt notamment être identifiées au niau de la manière de gérer l'imprévu (contrôle de l'incertitude), de se projeter dans l'anir (relation au temps) ou de formaliser le travail à réaliser (attention accordée aux taches).

Exemple
L'altitude face à la ification des taches constitue une différence essentielle dans les relations entre des équipes d'Amérique du Nord et d'Amérique latine. En effet, on ne peut pas comprendre le mode de fonctionnement professionnel des salariés américains, sans faire référence au concept de process. Pour les Américains, la pensée par process tient une place centrale dans la gestion et l'organisation de leurs activités. Elle repose sur la mise en place de procédures simples et claires qui rendent la gestion des activités optimisée, efficace et aisément reproductible. Selon ce mode de pensée, il importe donc de diviser l'activité en étapes clés, de les décrire précisément, puis d'en garder la trace, pour pouvoir les réutiliser ou les transmettre à d'autres acteurs de l'organisation (reproduction de la démarche). Ceci renvoie à une volonté de procéder par identification catégorielle (modules) dans un souci d'économies de coûts et de temps, en permettant au plus grand nombre d'appliquer la même démarche. La culture latine se prête mal à ce fonctionnement et tend à privilégier la personnalisation, en misant avant tout sur l'apprentissage individuel, l'interaction (relations personnelles) et l'absence de règles trop rigides. Il y a en effet chez les représentants de cette culture, une tendance à agir par expérimentation et intuition.

Décider
On peut définir une décision comme étant un acte par lequel un ou plusieurs acteurs opèrent un choix entre plusieurs options, permettant d'apporter une solution satisfaisante à un problème donné. Le processus de décision est essentiel pour comprendre le fonctionnement d'équipes de travail. Il donne des indications sur la façon dont les responsables analysent et évaluent les problèmes avant de s'engager dans une action, et sur le rôle qu'ils accordent aux autres membres de l'équipe pour décider. Dans ces deux domaines, la culture d'origine des membres de l'équipe (nationalité) peut jouer un rôle central, en influençant le processus de décision, tant sur le des méthodes de collecte et de traitement des données qu'au niau du partage des responsabilités.

Exemple
L'existence d'équipes multiculturelles peut introduire des logiques de pensée et de comportements différents et perturber les processus de décision. Par exemple, les responsables français ont tendance à mobiliser beaucoup de temps et d'énergies pour rechercher des alternatis à leur décision et pour ensuite les évaluer selon une analyse logique (approche déducti). Cette posture consistant à « réfléchir avant d'agir » peut dès lors les conduire à refuser l'action (ou une solution donnée), si le risque d'erreur reste élevé. Elle amène à ne pas répondre à une demande, plutôt que de proposer une solution dont la marge d'erreur est élevée. Cette caractéristique marque une réelle opposition ac la logique anglo-saxonne qui privilégiera toujours l'action à la réflexion, au nom d'un certain pragmatisme, en acceptant les risques d'erreur (approche inducti).

La prise de décision est un système révélateur des différences de sensibilités culturelles au niau du rôle accordé par les responsables à leurs collaborateurs (degré de distance hiérarchique) et de l'engagement des salariés dans le déloppement des activités (orientation masculine ou féminine, relation à l'autre). Elle montre également la nature des légitimités recherchées au sein des équipes de travail, selon l'importance donnée au statut attribué (titre, fonction, rang) par rapport au statut acquis (action, réalisation).

Exemple
Aux États-Unis et au Canada, les subordonnés ont le droit de s'adresser directement à leur supérieur, en leur proposant des solutions alternatis (propositions). Les relations entre chef d'équipe et collaborateurs sont donc fréquentes et considérées comme un moyen d'améliorer l'efficacité du groupe. Les employés sont donc amenés à participer actiment à la prise de décision. Inrsement, les managers français sont fortement attachés au respect de l'autorité hiérarchique et considèrent l'obéissance comme la meilleure façon d'atteindre les objectifs fixés. Selon la vision française, on n'attend donc pas des employés qu'ils exercent une influence sur leur hiérarchie. D'où deux conceptions différentes du management : les managers américains et canadiens voient dans la participation des salariés une manière de renforcer l'adhésion aux objectifs et aux valeurs de l'entreprise, et donc d'améliorer les résultats. À l'inrse, les responsables français considèrent que l'adhésion passe par le respect du règlement et une stricte obéissance à l'autorité.