La notion de conflit revASt de nombreuses formes et survient dans différentes circonstances. Il se produit lorsque des individus ou groupes sociaux ont des objectifs, opinions ou sentiments incompatibles, qui les conduisent A  s'opposer. On peut ainsi distinguer trois types de conflits :
- les conflits d'objectifs : situation dans laquelle les finalités (ou issues) recherchées par les parties divergent ;
- les conflits cognitifs : situation dans laquelle les analyses et réflexions menées par les deux parties font apparaitre des incompatibilités au niveau de la formulation des hypothèses ou du mode de raisonnement ;
- les conflits affectifs : situation dans laquelle les sentiments (ou émotions) exprimées par les parties se révèlent incompatibles ;
Si les conflits peuvent air de graves conséquences sur le fonctionnement et la gestion des équipes (perte de temps, gaspillage d'énergies, dépenses de ressources inutiles), il peut également, dans certaines situations, air une influence positive. C'est notamment le cas, lorsque les parties découvrent qu'au-delA  de leur désaccord, il y a possibilité de se retrouver au niveau de valeurs communes et décident ensemble de changer leurs représentations.

Exemple
Alors que chez les Américains et canadiens, le conflit fait partie intégrante du processus managérial, il en va différemment en ce qui concerne les managers brésiliens qui chercheront A  éviter toute forme de conflit, quitte A  privilégier le climat social (harmonie) sur les résultats (tache A  accomplir). Ainsi, pour un manager brésilien, mieux vaut adopter un comportement souple et adaple, qui permet de tempérer les ardeurs (et donc d'éviter le conflit) que de recourir A  une polarisation des positions. Dans une situation de conflit, calmer le jeu, en laissant au responsable le temps et la possibilité de reporter la décision, sera par conséquent la démarche généralement suivie par un manager brésilien, A  l'inverse des Américains qui opteront pour un style clairet offensif afin de résoudre rapidement le conflit.

La gestion et résolution des conflits permettent d'identifier des écarts culturels entre individus, en fonction de leur attitude vis-A -vis du problème posé (universalisme/particularisme) et de leur lonté d'influer ou d'agir sur les situations.

Exemple
En Suède la prise de décision est fortement décentralisée avec une participation active des salariés aux choix de l'entreprise. Ce type de relation passe notamment par des relations constructives avec les syndicats qui sont présents au comité de direction et prennent part aux décisions stratégiques des entreprises. L'objectif est de parvenir A  un consensus qui permette de fédérer l'ensemble des acteurs autour du projet. La lonté des managers suédois est donc avant tout d'éviter les conflits et de prendre des décisions consensuelles, avec un souci de préserver la sécurité, la silité interne et l'harmonie de l'entreprise. Par aison, le modèle d'entreprise franA§ais privilégie une culture tournée vers la centralisation des décisions marquée par des relations souvent conflictuelles avec les syndicats. La décision très souvent du sommet hiérarchique qui décide des orientations et actions A  mettre en ouvre. Il y a donc dans ce domaine deux conceptions du pouir qui s'affrontent, l'une axée sur la recherche du consensus pour résoudre les problèmes, l'autre habituée A  gérer les relations de faA§on conflictuelle, en considérant la concession comme une solution de dernier recours.