La dirsité culturelle au sein des organisations tend à profondément modifier l'influence et le rôle de la culture dans la sélection, le recrutement et la gestion des carrières. En effet, chaque modèle d'organisation possède son propre système de pensée fondé sur un ensemble d'attentes et de suggestions pour obtenir les meilleurs résultats. Lorsqu'une entreprise s'appuie sur une population de salariés homogène en termes de profils (culturels), le système tend à se perpétuer. La culture peut donc être difficile à modifier dans la mesure où les organisations vont rechercher un candidat pour un poste en fonction de son adéquation ac la proximité culturelle de la majorité des membres de l'entreprise : au niau du style, des valeurs et des convictions (Schein, 1985). Dès lors, le candidat retenu sera celui qui pour une compétence donnée, est le mieux à même de représenter et de défendre les valeurs de l'entreprise. C'est ce que confirment plusieurs recherches empiriques (Brewer, 1979 ; Tajfel, 1982) qui montrent l'existence de préférences culturelles en matière de recrutement et de déloppement de carrières. Les références de base de l'entreprise se voient ainsi renforcer, par l'affectation à des postes clés, de représentants de la culture dominante et la mise en place d'une politique RH en accord ac ses principes (définition des critères de récompenses, sanction, promotion et d'exclusion en fonction de la culture de l'entreprise).

Exemple
Pour comprendre comment deux modèles culturels ont une incidence sur le management et la gestion des ressources humaines, il est proposé de er le modèle latin (et notamment français) ac le modèle anglo-saxon dans le domaine de la gestion de carrières. Le modèle latin se fonde sur le recrutement d'élites pronant d'écoles réputées (Grandes Écoles, PhD, MBA) pour la rigueur de leur sélection et leur capacité à préparer de futurs dirigeants. Il repose également sur la capacité des candidats à s'insérer dans différents réseaux relationnels (jeu politique) A l'inrse, le modèle anglo-saxon est fondé principalement sur la compétence (recherche de candidats à haut potentiel) et la preu de résultats tangibles (recherche d'un instissement renle à court terme). Dès lors, un recruteur français portera une attention plus grande aux critères de formation ou de positionnement socioprofessionnel alors que son collègue américain insistera davantage sur les facteurs de performance et de valeur personnelle.

Ainsi, une évolution culturelle liée à des rapprochements, alliances ou recrutements massifs de nouaux salariés (en particulier étrangers) peut avoir comme effet d'accélérer les changements au sein de l'organisation, en remettant en cause certains principes ou critères initialement élis. La formation de groupes culturels hétérogènes et ses conséquences (culture transnationale) vont faire émerger de nouaux principes, dont certains peunt être en contradiction (ou en opposition) ac ceux d'un autre groupe. Si cette dynamique peut aboutir à des résultats positifs (changement/innovation), elle peut aussi conduire à des conflits de valeurs, d'intérêts ou d'objectifs, si les parties en présence ne parviennent pas à s'entendre. La dirsité culturelle peut ainsi favoriser des relations affectis non maitrisées (affinités, sensibilité, attrait) ac le déloppement de stratégies de coalitions et d'interactions spécifiques (Tsui et al ; 1992), à partir du moment où les décisions font appel au facteur humain, à l'instar des procédures de recrutement, de promotion ou de déloppement de carrières (Dolan et ai, 2002). De telles hypothèses peunt dès lors créer un éclatement de l'organisation en groupes culturels distincts et concurrents, et réduire ainsi les échanges intergroupes à des luttes d'influences et de pouvoir au niau de la gestion du personnel.
Ces changements doint donc être pris en compte dans une politique des ressources humaines, même si les études sur le sujet montrent la possibilité de transformer ces risques en effets positifs pour l'entreprise, grace à un management approprié (Williams et O'Reilly, 1998). En effet, quand les entreprises deviennent multicultu-relles, il y a une tendance à un recentrage de l'organisation sur certaines valeurs fondamentales comme l'ourture internationale, la tolérance, la recherche de synergies qui permettent aux nouaux arrivants de s'identifier à des caractéristiques positis, distinctis et durables. Ce mécanisme d'identification n'est donc pas à négliger et permet aux nouaux employés de s'insérer dans l'organisation, en montrant une loyauté et de la fierté (Ashforth et Mael, 1989). De plus, Elsass et Gras (1997) soulignent que des directis de l'entreprise visant à créer des normes d'équité sociale (systèmes de rémunération et de promotion identiques, transparence des informations) entre les membres de l'organisation contribuent à réduire les différences culturelles. Selon ces auteurs, les conflits interculturels proviennent essentiellement du fait que l'un des groupes culturels présents a le sentiment d'être désavantagé. Par exemple, constater que son savoir faire est moins reconnu que celui des autres, se rendre compte qu'on dispose de ressources (budget, effectif, équipements) moins importantes sont autant de facteurs qui contribuent à renforcer les tensions et les jalousies au sein des groupes de travail. Ces distorsions sont particulièrement fréquentes lorsque les écarts concernent la rémunération, l'affectation des responsabilités (répartition des positions et des compétences) et la transmission des informations (origine et orientation des flux).
La mise en place de principes généraux soutenus par des critères (indicateurs) objectifs est par conséquent en mesure de rationaliser les conflits culturels et de faire conrger les acteurs dans la même direction. Il en va de même en ce qui concerne certains programmes de management de la dirsité (séminaire de formation, camne de sensibilisation, système de quotas, élissement de règles d'équité, rémunération, système d'information, mobilité internationale). Naturellement, les effets positifs d'une telle politique prennent du temps et demandent sount des efforts d'explication et de communication, et l'acceptation de certaines erreurs durant le processus.