Le dirigeant qui doit travailler ac des équipes internationales ou s'installer A  l'étranger passe généralement par différentes phases, avant de pouvoir réellement s'adapter A  d'autres cultures. L'intensité du choc culturel et le temps nécessaire pour s'habituer A  ce noul environnement dépendent de la motivation du responsable mais aussi de ses capacités. Nous exposons les compétences personnelles, professionnelles et organisationnelles qui peunt favoriser l'adaptation culturelle du dirigeant dans le cadre de son activité internationale. Afin de préparer dans de bonnes conditions sa relation A  l'autre, le futur manager international peut dans le cadre de son parcours professionnel améliorer son processus d'adaptation culturelle. En particulier, son niau de formation culturelle et linguistique, sa capacité d'ourture et le déloppement d'expériences noulles et dirsifiées peunt contribuer A  le rendre plus A  mASme de répondre aux problèmes posés par la gestion d'équipes multiculturelles.

Compétences linguistiques et maitrise des éléments non rbaux
Les compétences linguistiques sont indispensables pour élir des contacts et communiquer. Cependant, maitriser complètement la langue n'est pas toujours possible. En effet, les temps d'adaptation ne permettent pas aisément de maitriser une noulle langue et d'avoir une parfaite maitrise des subtilités linguistiques (jeu de mots, humour, références). Au-delA  des efforts réalisés dans ce domaine, il est donc essentiel de pouvoir essayer rapidement de comprendre l'autre A  partir d'éléments de conrsation courante (langage parlé, formules d'usages, expressions idiomatiques1). Les efforts pour parler la langue sont donc plus symboliques que vraiment pratiques mais l'impact est de taille car on démontre une volonté de communiquer ac l'autre, ce qui permet d'instaurer un climat de confiance essentiel dans le cadre d'un déloppement professionnel. L'attitude inrse peut en effet s'avérer désastreuse, puisqu'elle peut AStre assimilée A  du mépris ou A  un complexe de supériorité non justifié.

Capacité d'ourture et empathie

La gestion d'équipes multiculturelles doit conduire A  dépasser la connaissance d'une seule culture pour apprendre (autant que possible), les valeurs, normes et attentes de groupe de personnes de profils culturels distincts. Le manager international doit, pour cela, faire preu d'empathie, en manifestant son désir de connaitre les autres et tenir compte de cette connaissance dans le quotidien. Il s'agit notamment de s'intéresser aux pratiques et attitudes des différents individus ac lesquels le dirigeant va travailler. La difficulté tient ici au caractère immédiat des contacts qui empASchent bien sount de batir la relation de manière séquentielle. Il incombe donc au dirigeant (de par ses fonctions) d'AStre très rapidement en mesure de créer un contact direct ac ses collaborateurs et de les mobiliser autour de projets fédérateurs. Le dirigeant doit aussi AStre capable de délopper une empathie culturelle : - l'autre - doit se sentir accepté pour ce qu'il est. En effet, le dirigeant doit opérer une décentration par rapport A  ses propres valeurs : il doit se donner les moyens de comprendre les hommes et de leur faire exprimer leurs besoins profonds. Ceci est d'autant plus compliqué qu'il doit également iller A  favoriser une coopération entre les acteurs dé l'organisation. La mission du dirigeant international est donc double : il lui faut se faire accepter par un groupe hétérogène d'individus et iller A  ce que ces derniers parviennent A  travailler ensemble dans l'intérASt de l'entreprise.

Tolérance A  l'incertitude et A  l'ambiguïté
Confrontés A  l'incertitude, les dirigeants ressentent sount le besoin de réaffirmer le contrôle qu'ils exercent et peunt donc perdre en souplesse intellectuelle. En effet, lorsque des problèmes se posent, les dirigeants ont tendance A  se référer A  un cadre d'analyse initial. Très sount, ce - construit - constitue pour les dirigeants un instrument sécurisant, leur permettant de baliser la complexité de leur environnement. Leur cadre de pensée initial peut ainsi denir un réfèrent sle sur lequel ils peunt s'appuyer pour mener A  bien leurs actions. Il peut d'ailleurs arrir que cette référence puisse dépasser le stade du réfèrent, pour denir progressiment un instrument de certitude auquel le décideur s'attache quels que soient les événements (ancrage culturel).
Le dirigeant international doit A  tout prix éviter cet écueil, en faisant preu de flexibilité, d'ourture, s'il ut gérer ac succès les problèmes posés par la dirsité culturelle. Il doit notamment admettre que la gestion d'une organisation est par nature complexe et que plusieurs perspectis peunt AStre envisagées dans la résolution d'un problème donné. Il revient ainsi au dirigeant de s'adapter en suivant parfois son instinct et en montrant son aptitude A  valoriser des compétences et des connaissances issues de personnes d'horizons différents. 11 lui faut par conséquent admettre qu'il peut rencontrer dans le cadre de ses relations ac les autres, une part élevée d'incertitude et d'ambiguïté.

Expériences relationnelles et responsabilités dirsifiées
Parallèlement A  la formation culturelle et linguistique, certaines expériences passées peunt permettre au dirigeant d'augmenter son aptitude A  gérer des équipes interculturelles. En effet, les dispositions professionnelles pour un management interculturel ne se limitent pas A  des politiques de mobilité géographique. Elles peunt également pronir de la gestion de situations non familières, où le dirigeant a pu montrer sa capacité A  raisonner sur plusieurs dimensions, en les articulant de manière cohérente et structurée.

Exemple
Au-delA  d'expériences précoces A  l'international, le dirigeant a la possibilité de puiser dans la gestion d'activités antérieures pour préparer dans de bonnes conditions son rôle d'agent interculturel. En effet, certaines activités ayant nécessité des qualités d'analyse, d'initiatis et des responsabilités de coordination sont propices A  renforcer les qualités managériales du dirigeant dans la gestion et la résolution de problèmes incertains et sount complexes. Par exemple, le fait de devoir gérer un changement d'enrgure (réorganisation interne, intégration post-acquisition, insertion de noulles équipes) impliquant des résistances culturelles demande des efforts de communication et d'adaptation qui peunt se révéler particulièrement enrichissants dans le déloppement professionnel d'un futur dirigeant international. De mASme, des expériences de management d'équipes comprenant des hommes et des femmes, d'ages et de formations différents, sont de nature A  améliorer la capacité d'ourture et d'écoute du responsable, en le faisant évoluer dans un milieu hétérogène caractérisé par des intérASts et des attentes parfois opposés.

Repères : EnquASte sur les attentes des dirigeants en matière de compétences A  l'international

Issue d'une base de données portant sur 180 dirigeants et responsables de grandes entreprises (Assystem, Beiersdorf, Bouygues Lindt&Sprungli, Publicis, Saint-Gobain 3Suisseslnternational, Zodiac), constituée entre 1995 et 2002. Voir Barabel et Meier, Dossier spécial Métier du Dirigeant, Expansion Management Review, n" 107, 2002, p. 32-41.
Thème 1 : Compétences linguistiques et maitrise des éléments non rbaux
- Pour diriger des équipes désormais multiculturelles, il faut apprendre A  discuter et travailler ac d'autres langues mais aussi ac d'autres unirs (références, comportements, réflexes) -.
- Il faut aujourd'hui AStre capable de communiquer dans la langue de l'autre, ne serait-ce pour éviter les malentendus et gagner du temps dans les discussions -.
- // est important d'AStre attentif aux comportements et attitudes dans le cadre de négociations ac des partenaires étrangers. Au-delA  des mots, il faut AStre capable de sentir les choses -.

Thème 2 : Capacité d'ourture et empathie

- Les qualités d'un manager A  l'international ne sont pas toujours évidentes A  posséder : il faut éviter de s'enfermer dans des réflexes nationaux et dans nos habitudes et surtout apprendre de l'autre, en resituant ce qu'il dit dans un cadre de pensée cohérent et ourt -.
- C'est en voyageant et en vivant ac des cultures différentes que l'on apprend vraiment A  comprendre et diriger la dirsité des situations et des hommes -.
- Un bon manager doit se montrer ourt et souple, mASme s'il doit garder une ligne de conduite claire et cohérente -.

Thème 3 : Tolérance A  l'incertitude et A  l'ambiguïté

- AŠtre dirigeant aujourd'hui, c'est avoir la capacité et la volonté d'agir au niau mondial, régional et national, en déloppant des capacités d'adaptation et de remise en cause fréquente -.
-La mondialisation change la donne. Elle modifie nos repères, nos logiques de pensées. Elle nous oblige A  nous comporter différemment et A  revoir nos modes de contrôle -.
- La gestion des risques (conflits, aléas, complexité) est le quotidien de tout manager travaillant dans une grande entreprise internationale -.
- Les règles du jeu changent en permanence. Il faut AStre capable de modifier sa politique en fonction des noulles hypothèses, quitte parfois A  se contredire ac ce qu'on avait au départ envisagé -.
Thème 4 : Expériences relationnelles et responsabilités dirsifiées
- Le dirigeant international ne peut plus se contenter de dresser une vision, de contrôler les opérations. Il doit aussi fédérer et innter de noulles faA§ons de travailler et de mobiliser des acteurs finalement très différents -.
- la mondialisation s'impose A  tous. Elle nous conduit A  créer et gérer des organisations multiculturelles capables d'intégrer les différents talents locaux -.
- Il faut AStre prASt A  gérer des situations multiples et variées -.
- Gérer la dirsité, cela ut dire agir et décider A  différents niaux et dans différents domaines -.

L'essentiel
La réalité culturelle des firmes nécessite de tenir compte de la culture historique des organisations, pour comprendre les principes et modes de fonctionnement des entreprises. En effet, chaque entreprise reste plus ou moins attachée A  des systèmes de valeurs et des modes d'organisations issus de son histoire et de sa culture d'origine. Ainsi, en fonction de l'influence accordée aux cultures locales dans les processus de décision, on peut identifier différents modes de relations entre le siège et ses filiales. Selon les entreprises, les relations intra-firmes peunt s'avérer radicalement différentes et changer considérablement les pratiques et modes de management : le modèle ethnocentrique tend par exemple A  renforcer les valeurs de la culture d'origine de l'entreprise, tandis qu'un modèle géocen-trique devra innter une noulle forme de culture A  partir des dirses influences culturelles qui composent l'organisation. Aborder la question de Pinterculturel demande par conséquent d'étudier attentiment les cultures originelles et actuelles de l'entreprise. Mais au-delA  du repérage des influences culturelles, il importe de gérer et de valoriser les différences dans une optique de performance. Pour ce faire, il convient d'associer la dirsité A  des types de politiques de déloppement, en favorisant l'intégration d'un personnel dirsifié.