Les relations interculturelles ne conduisent pas toujours A  un conflit constructif et peuvent parfois entrainer de réels clivages entre les individus. En effet, si l'émergence d'un conflit entre minorité et majorité est nécessaire pour fournir l'énergie au changement, les positions défendues par les parties ne doivent pas reposer sur des valeurs fondamentalement incompatibles. Tout dépend du caractère orthodoxe ou au contraire hétérodoxe des normes défendues par la minorité qui doit AStre pris en compte. Si la minorité défend une position hétérodoxe -c'est-A -dire qui va A  l'encontre des normes défendues par la majorité du groupe ; contrairement A  une position orthodoxe qui renchérit, de faA§on plus extrASme, la norme dominante-, alors les membres du groupe ne parviendront pas A  structurer le champ de faA§on commune. Une telle situation peut alors engendrer un clivage et conduire A  une bipolarisation au sein des équipes (Paicheler 1978 ; 1979). Les conflits culturels présentent par conséquent des risques pour l'entreprise, lorsque les différences ne permettent pas de parvenir A  un minimum de valeurs communes ou complémentaires. Il convient par conséquent, indépendamment des actions entreprises pour fariser les échanges et la coopération, A  bien identifier les zones de compatibilité et d'incompatibilité entre les différentes cultures présentes dans l'organisation.

Synthèse générale
En conclusion, lorsqu'on parle de domination culturelle, cela ne signifie pas nécessai-rement que le groupe culturel dominant maitrise les attitudes et comportements de l'autre entité. De mASme, le groupe culturel en situation d'infériorité n'est pas forcément une culture aliénée, totalement dépendante de l'autre formation. La domination culturelle n'est donc jamais totalement ni définitivement assurée et acquise. En effet, l'entité dominée peut aussi réagir, de faA§on déterminée et consistante, face aux actions menées par le groupe culturel dominant. De ce fait, lorsqu'une culture tend A  dominer une autre et que cette dernière entend conserver son système de valeurs, la relation peut (dès lors) déboucher sur une situation de type conflictuel. Dans ce cas, il est alors possible d'assis-ter au réveil des membres du groupe en situation d'infériorité qui peut en fonction du contexte et des opportunités, chercher A  modifier les rapports élis (Moscovici, 1979). Cette situation conflictuelle peut AStre un frein au développement de la relation, en apparaissant comme un facteur de dysfonctionnement. Mais ce rôle clé du conflit, comme facteur changement, peut également fariser des logiques d'innovation, en créant de nouvelles représentations au sein des organisations (Butera, Mugny, 2001 ; Gray et al. 1985).

L'essentiel

Au-delA  des différences, les relations interculturelles ne sont pas simples A  gérer. La confrontation A  un autre groupe engendre, en effet, des idées préconA§ues qui permettent A  l'individu de réduire la complexité (simplification cognitive), de renforcer son sentiment de sécurité (refus de sortir de son cadre de référence) et d'augmenter son estime de soi par une dévalorisation de l'autre (subjectivité des perceptions). Ceci s'explique par la difficulté inhérente A  tout individu (ou groupe d'individus) d'accepter les différences. Les stéréotypes, les préjugés et jugements de valeurs constituent ainsi des filtres et des écrans qui font obstacle A  une ouverture sur l'autre et A  la reconnaissance des diversités. La relation entre groupes culturels distincts présente par conséquent des risques qui peuvent éluer vers la domination, la normalisation ou vers des conflits graves en cas de résistance active des autres groupes culturels. Il convient par conséquent d'identifier et d'analyser attentivement les mécanismes de base d'une relation interculturelle, afin d'air une meilleure maitrise des risques encourus.