La culture d'entreprise peut également AStre influencée par la personnalité de ses dirigeants successifs qui peuvent serr de repère, de référence ou de symbole pour les collaborateurs de l'entreprise. En particulier, le rôle du fondateur est souvent d'une importance cruciale, en raison des croyances et des valeurs qu'il véhicule (Schein, 1983). Chaque entrepreneur a en effet en lui des valeurs spécifiques qu'il entend défendre dans le cadre de son action professionnelle. L'entreprise peut dès lors apparaitre comme un moyen de réaliser ces aspirations. Les successeurs peuvent également influencer une culture d'entreprise. Cette influence peut AStre liée A  une personnalité particulière venant modifier les habitudes de l'organisation. Elle peut également AStre associée A  des qualités professionnelles qui correspondent au besoin de l'entreprise A  un moment donné de son histoire. Très souvent, une entreprise nait d'une sion ou d'une idée originale inspirée de l'histoire et des qualités personnelles d'un homme (ou d'une équipe). Le premier défi A  relever consiste donc A  transformer l'idée en un projet d'entreprise réaliste d'un point de vue économique. Mais très te, la réussite du projet conduit A  des changements importants en termes d'organisation et de gestion des actités. Les évolutions de l'enronnement, l'émergence de nouveaux concurrents, l'arrivée de nouvelles innovations imposent de revoir le modèle économique existant, en l'adaptant ou le remodelant aux nouvelles contraintes du marché. Dans ce type de situations, il arrive fréquemment que l'entreprise ait besoin pour sa sure de revoir certains postulats de base de son organisation et de son développement. L'arrivée d'un nouveau dirigeant, ayant d'autres qualités, peut fortement contribuer A  redynamiser l'entreprise, en lui insufflant de nouveaux principes.

Exemple
C'est l'histoire de Louis V. Gerstner dans son livre autobiographique Who Says Eléphants Can't Dance ? L'ex-PDG d'IBM, qui a pris sa retraite A  soixante ans, en mars 2(X)2, y raconte comment il a ressuscité Big Blue, dont on donnait le démantèlement pour certain en avril 1993, lors de son arrivée A  la tASte de l'entreprise. A€ cette époque, le Groupe est proche de la faillite et apparait incapable de rivaliser avec une nouvelle forme de concurrence et de produire des offres en accord avec les besoins du marché. Big Blue a raté le tournant de la micro-informatique et laissé Microsoft et Intel en recueillir tous les bénéfices. La société, minée par les disions internes, va si mal que l'on parle de la démembrer en petites unités, comme cela s'est déjA  fait pour d'autres groupes industriels. Le nouveau dirigeant constate qu'une bonne gestion ne suffira pas A  redresser le groupe. Il comprend rapidement qu'IBM a besoin d'un électrochoc et n'est plus en mesure de continuer dans cette direction. L. Gerstner décide donc de modifier profondément la culture de l'entreprise, en faisant évoluer les priorités. Il s'attaque d'abord A  la - culture maison - en faisant du client la priorité numéro un, alors que les cadres de l'entreprise ont pris l'habitude de leur dicter leur loi. La rupture est si forte entre les anciens et les modernes que la moitié des cadres quitte la société. Désormais, les équipes doivent avant tout se concentrer sur l'exécution des taches, en réapprenant leur métier et s'y tenir. Le redresseur d'IBM commence par changer les habitudes et pratiques de l'organisation. IBM doit désormais apprendre le pragmatisme et éter de recréer ce qui existe ailleurs. Il conent également d'alléger la structure, en mettant la compétence au centre des priorilés. Ce changement culturel en profondeur passe également par le développement des serces, avec la création d'IBM Global Serces et le rachat de PWC Consulting. IBM se aussi les logiciels, avec les rachats de Lotus, Tivoli et Rational. Désormais, le groupe ne se contente plus de vendre du matériel : il conseille, implémente, vend ses ordinateurs et ses logiciels dans une mASme démarche. Ce d'action ambitieux est couronné de succès : fin 2002, IBM est sorti de la plus grave crise que l'entreprise ait connu.

L'essentiel

La culture d'entreprise fait aujourd'hui partie intégrante de la e des organisations. Elle correspond A  l'ensemble des manières de penser, de sentir et d'agir qui sont communes aux membres d'un mASme groupe. Elle résulte d'un processus d'apprentissage en réaction A  des décisions, événements et actions menées par la firme au cours du temps. Elle comprend par conséquent des situations vécues (réussite, difficultés, problèmes) par les membres de l'organisation et les conséquences qui en résultent en termes d'attitudes et de comportements.
La culture est structurée en différents niveaux. Le premier niveau concerne l'aspect sible de la culture d'entreprise (pratiques, comportements, procédures) que l'on peut observer dans le management quotidien des organisations. Le niveau culturel intermédiaire correspond aux normes et valeurs de l'entreprise qui vont guider ses choix et comportements, (propositions, préférences, priorités). Le dernier niveau d'une culture d'entreprise recouvre les postulats touchant A  son existence et A  sa justification en termes de rôle et de légitimité au sein de l'enronnement (sion, finalité, utilité).
La culture d'entreprise est également dépendante de nombreux facteurs internes et externes A  l'organisation qui combinés conduisent A  créer une cohérence en termes de politique et d'image. Plusieurs facteurs ennent donc interférer dans la définition et la dimension d'une culture d'entreprise, dont l'influence spécifique peut évoluer en fonction du contexte. Parmi les facteurs d'influence les plus significatifs, on trouve la position géographique de l'entreprise (cultures nationale et régionale), la réalité professionnelle des membres de l'organisation (culture professionnelle), ainsi que les caractéristiques indiduelles de ses dirigeants.