Pour résoudre le conflit, la sectiune maitresse est la
négociation : je ne suis pas sûr que nous entendions tous ce mot dans le mASme sens. Je constate qu'il existe une sorte d'acception vulgarisée, qui consiste A trouver une solution, fort peu créatrice, A michemin des deux positions de départ. - Passe-moi la casse, je te passe le séné. - C'est pourquoi je voudrais donner quelque développement A ce savoir-faire.
Pour négocier dans le sens qui va AStre présenté, il faut une sion, une attitude, et une stratégie.
Besoin et frustration
La sion concerne l'origine du conflit. Celui-ci proent d'une fausse opposition de solutions due A une relation en partie aveugle entre un besoin et une solution. Voici un collaborateur N qui a un besoin : il est débordé de
travail et n'arrive pas A tout faire, tellement il a l'impression de perdre du temps en réunions multiples et stériles. Ce besoin n'est pas satisfait et N éprouve donc une frustration. L'AStre humain est ainsi fait que lorsqu'il est frustré il pense rapidement A des
moyens de supprimer cette frustration. La relation qui unit son besoin frustré A la solution ensagée est au début assez lache. Elle s'exprime par une phrase de ce genre, - on pourrait prendre telle décision -. Mais si la décision ne ent pas, la relation deent plus rigide ; le lien qui unit le besoin A la solution deent plus court. Ce lien s'exprime successivement par les phrases suivantes ; on passe de - on pourrait prendre cette décision - A - on devrait prendre cette décision - ; puis A - il n'y a qu 'A prendre cette décision - et enfin A - il n'y a que cette décision A prendre -. En l'occurrence - il n'yaqu 'une chose A faire ;je ne vais pas aux réunions -. Arrivé ici, l'esprit a des oeillères ; il a restreint son champ de sion ; il ne peut plus entrer en contact avec autrui si celui-ci n'a pas exactement le mASme point de vue sur le sujet. Or, précisément, au mASme moment le responsable de N, M a un besoin, lequel est frustré par la conduite de ce collaborateur. De son côté il ensage immédiatement une solution reliée au fait par un lien au début assez lache : N pourrait quand mASme faire un effort et venir aux réunions.
Mais si ce souhait ne se réalise pas, le mASme procédé de rétrécissement du champ de conscience va se produire au fil des jours, voire des heures et mASme des minutes selon les tempéraments, et ce chef va aboutir A une formule telle que : - N n'a qu'A venir, un point c'est tout-, et c'est désormais l'opposition irréductible, le conflit, l'affrontement.
Cette sion acquise, il est nécessaire ensuite pour AStre en mesure de négocier d'avoir une attitude facilitante. Celle-ci peut se formuler de plusieurs faA§ons.
L'une d'elles est par exemple : dans un conflit, il n'est pas toujours nécessaire qu'il y ait un perdant radical et un gagnant absolu. Le dénouement ne se situe pas nécessairement en ces termes. Il est possible d'ensager d'autres issues. Une autre formulation constitue une variante de la règle des cinquante/ cinquante évoquée au chapitre 1 et qui révélait précisément une réelle aptitude aux fonctions de manager. - Ce n 'est pas parce que la position de N est totalement différente de la mienne qu 'elle est nécessairement dirigée contre moi. N me fait en général l'impression d'un collaborateur compétent et consciencieux ; il doit donc y avoir derrière sa solution comme derrière la mienne quelque chose que nous ne comprenons ni l'un ni l'autre. -
Remonter au besoin
Avec une attitude et cette sion, il ne reste plus qu'A bien maitriser un savoir-faire en vue d'une
stratégie de solution. Puis-je suggérer - après Gordon'-une progression qui se déroule en gros selon les cinq phases suivantes :
a. Reconnaitre l'existence d'un conflit, le dire, manifester que cela n'est pas effrayant, qu'il est préférable pour les deux parties de savoir A quoi s'en tenir. Cette première phase est essentielle. II n'y a aucun espoir de résoudre un problème qu'on tente d'occulter. Et la reconnaissance explicite de l'existence d'un conflit constitue déjA une mobilisation des énergies pour l'apaiser et la reconnaissance d'autrui comme partenaire dont on accepte de tenir compte.
b. Préciser les deux positions qui s'opposent. Il serait inefficace de tenter de rapprocher des points de vue si on n'est pas au clair sur les bases de départ. Il est important de s'assurer que chacun a bien saisi la position de l'autre : -Je m'aperA§ois, N, qu'entre nous il y a une vérile opposition. Je ne savais pas que nos vues sur la question étaient si opposées. Vous refusez d'assister aux réunions. Je tiens absolument A ce que vous soyez présent. -
c. La troisième phase représente la clé de la négociation, celle qui met en oeuvre le mécanisme reliant frustration et solution tel que nous l'avons décrit ci-dessus. Elle consiste A oublier les solutions opposées pour remonter aux besoins réciproques, car la solution qu'il s'agit de trouver ne consiste pas en un panachage de deux suggestions initiales, mais dans une action entièrement nouvelle, qui peut satisfaire les besoins des deux partenaires, action qu'ils n'ensageaient plus, enfermés qu'ils étaient dans leur solution unique pétrifiée. - Pourquoi refusez-vous de venir aux réunions ? En quoi ces réunions vous gA«nentelles ?
De mon côté je vais vous dire ce que je veux absolument, le besoin qui me pousse A vous demander d'AStre présent. -
d. Une fois les besoins reconnus, il s'agit de créer des solutions entièrement nouvelles qui soient compatibles avec ces besoins mutuels. Les premières solutions s'étaient élaborées A travers deux solutions, elles n'avaient donc pas cherché A prendre en compte des besoins autres que ceux de la personne concernée. C'est pourquoi elles étaient incompatibles. Arrivés A ce point de leur négociation, les interlocuteurs peuvent ensager des issues plus larges, plus compréhensives. - Ce que vous voulez, c 'est ne pas prolonger les réunions au-delA de 45 minutes ; ce que je veux c 'est que vous soyez présent pour manifester que vous AStes de l'équipe et pour que vous puissiez nous donner l'écho de votre travail de la semaine. Cela ne me parait pas inconciliable ! -
e. Il ne reste plus parmi les deux ou trois solutions qui se seront présentées dans la phase (d) qu'A choisir celle qui parait la plus efficace A mettre en pratique et A construire le scénario de mise en application et de contrôle. La négociation est alors achevée.
Conflit et contrat
On voit que c'est vraiment une application de l'attitude M3 ; et on comprend que dans le diagramme présenté A plusieurs reprises ce quadrant M3 soit la pierre de touche d'un
management ferme et ouvert. Ferme car le manager ne renonce pas A ses besoins, aux contraintes spécifiques qui sont les siennes et auxquelles il doit se conformer. Ouvert car il conA§oit que mASme avec ces contraintes, l'apport d'autrui peut AStre important et contribue A infléchir les décisions qui s'étaient présentées A lui en premier lieu.
Certes, il y a des cas où ce sont non seulement les solutions qui sont incompatibles, mais les besoins eux-mASmes. Mon expérience m'a appris que ces cas sont moins nombreux qu'on ne le craint a priori. C'est alors qu'il faut soit faire appel A un arbitre, soit s'entendre sur un marchandage qui n'est qu'un pis aller. De toute faA§on, soit directement, soit avec l'aide d'un tiers il est important de faire face au conflit. Autrement le conflit non réglé se venge et engendre le surmenage et le stress. C'est ce que nous allons aborder dans le chapitre suivant.
Résumé
1. Le conflit n'est pas un accident dans l'actité du manager. Il est au contraire quotidien, inséparable de cette actité. Il colle A la peau de la personne dès qu'elle a endossé la fonction managériale.
2. Il n'est pas possible de ruser avec le conflit, de faire mine de l'oublier, de le fuir, de compter sur le temps pour l'émousser. Le conflit négligé finit toujours par se venger et user ceux qui devaient le prendre en compte et ne l'ont pas fait.
3. 11 est plus sain, tant pour les personnes concernées que pour les institutions, de faire face au conflit pour lui trouver une solution. Cela suppose une sion des rapports humains, une attitude générale face aux AStres et une stratégie adaptée.
