L'écraseur
Les uns ont tellement peur de perdre, soit l'enjeu, soit le contrôle de la situation qu'ils ne songent qu'A  une seule issue : l'écrasement de l'interlocuteur, qu'ils nomment d'ailleurs adversaire. Ils nient la réalité de la situation décrite ci-dessus ; ils ne ient pas que chaque conflit est un fruit sur un arbre immense ; ils espèrent qu'en arrachant un fruit, l'arbre deviendra stérile. Si nous repensons au quadrant de Hersey et Blanchard du chapitre 4, ils utilisent pour supprimer le conflit un comportement Ml, trahissant par lA -mASme qu'ils n'ont qu'une piètre opinion de leurs collaborateurs, qu'ils les traitent comme des enfants, des demeurés ou des pervers.
Il l'a bien possédé
Nous étions au 3e jour d'un séminaire sur le management et le style contractuel. Les participants exécutaient des jeux de rôle au magnétoscope.
L'un d'eux menait son dialogue avec un machiavélisme consommé. Il roulait littéralement son collaborateur au point que la majorité des observateurs, éveillés par deux jours de séminaire en étaient gASnés. Ils yaient la mauvaise foi éclater dans cet exercice, et en miroir, yaient, pour la première fois sans doute, le caractère douteux de certaines de leurs pratiques.
Un seul participant ne semblait pas gASné. L'exercice terminé, je l'invitai A  faire ses commentaires. - Exceptionnel, me répondit-il, qu'est-ce qu'il l'a bien possédé ! - Cri du coeur !
Il avait seulement oublié dans son enthousiasme qu'un de ses propres collaborateurs était dans la salle !

L'autruche
D'autres ont tellement peur, non seulement de perdre, mais de lutter, qu'ils préfèrent feindre de ne rien ir. Ils mobilisent pour se justifier quelques aphorismes populaires : - Le temps arrange tout. - - Il ne faut pas traiter les problèmes A  chaud. - Cette dernière affirmation est vraie pourvu qu'elle soit rendue consciente aux deux parties. Si le chef en tient compte sans prévenir l'interlocuteur, celui-ci ne se calme nullement, au contraire ; sauf si l'usure le gagne. Et il est vrai que le temps arrange tout, parce qu'il supprime la vie et aboutit A  la mort. Le temps minéralisé. Le conflit non traité peut s'éteindre, mais s'éteignent avec lui la motivation, la créativité, la collaboration, l'espoir, l'enthousiasme. Il y a certaines institutions où effectivement il ne se passe rien : plus de conflits, plus de grèves. Il ne se passe rien non plus en renouveau, en germination d'idées. Le tissu social est devenu stérile. Si nous nous reportons aux quatre styles présentés au chapitre 4, on peut dire que ces managers adoptent un style M4 qui ne peut s'adapter précisément qu'en l'absence de conflit. Dès qu'un conflit se présente, il faut revenir A  un style différent.

La carpe et le lapin

Une dernière catégorie de managers enfin ont secrètement peur d'eux-mASmes. Sans le sair clairement ils ne pensent pas AStre en mesure de mener une négociation dont ils sont une des deux parties.

Mais alors, ils seront aussi forts que nous I

Après certains séminaires, les participants manifestent parfois leur satisfaction. Ils ont appris quelque chose ; ils ont conscience de mieux maitriser certains sair-faire. Ils se sentent plus forts. Il arrive que ces participants sont de niveau n + 2 et parfois ils demandent : - Allez-us faire la mASme formation au niveau n+ 1, te niveau de nos collaborateurs ? -

- - Oui, bien sûr.

- ??? 'Ah' ? » Pourquoi demandez-us cela ?

- Mais alors, ils nt AStre aussi forts que nous ! -

Ils adoptent donc l'esthétique de la compréhension, mais gardent le moteur de la décision. Ils espèrent régler les conflits de faA§on rationnelle par des explications. Or, s'il est quelque chose d'irrationnel, c'est bien l'agressivité, l'hostilité, l'insatisfaction. Ils font donc preuve de patience, de grande courtoisie ; ils expliquent leur position mais n'imaginent mASme pas qu'ils pourraient comprendre la position de l'autre. Ils occupent le quadrant M2 du diagramme des styles de managers. Ils découragent souvent leurs collaborateurs, car leur bonne lonté est évidente ; et malgré cela le conflit est entier. Combien les managers seraient aimables si seulement les collaborateurs avaient la sagesse de renoncer A  leurs désirs !

L'huitre et les plaideurs
Car c'est du côté du désir que tout se joue. Mais avant d'en arriver lA , notons qu'une habitude se prend de plus en plus fréquemment qui consiste A  sortir les limites de l'épure, pour air recours A  un médiateur. Le responsable n + 1 essaie de faire résoudre des problèmes avec n en les portant devant n + 2 ; la direction et les syndicats aboutissant A  un blocage ont recours A  des messieurs bons offices. II est sans doute impossible dans certains cas de sortir d'une situation verrouillée ; et cette approche peut aider A  sortir d'un conflit. Elle est dangereuse par l'attraction qu'elle constitue. Tant qu'elle restera exceptionnelle, elle gardera son efficacité. Si elle devait se généraliser, elle ferait perdre aux parties en présence le statut de partenaires. Et après un temps, les messieurs bons offices seraient l'objet de pressions, de manipulations venant compliquer leurs taches. Sans compter que comme dans la Fable de la Fontaine, les plaideurs pourraient bien ir l'huitre pour laquelle ils se battent, gobée par un tiers qui ainsi les met d'accord.