Je propose donc que sur ce point, vous vous écartiez des théories pour vous en tenir A  votre expérience propre, A  vos obsertions. Elles ne peuvent AStre entièrement erronées ; il n'est pas possible que vous n'ayez A  faire dans votre service qu'A  des exceptions. Ce n'est que lorsque nous aurons repris contact avec la réalité de la situation qu'il sera possible d'envisager ce qu'il faut faire. Puis-je me permettre de me proposer comme guide ?
Je is tracer une promenade de loisir, sans itinéraire très rigide, pour reconnaitre ce terrain. A€ vous de dire A  chaque fois si les suggestions correspondent A  vos obsertions.

Un monde de différence

Ce qui ressort de mes contacts avec les managers c'est qu'ils ont A  faire A  des gens différents qui ne sont pas motivés par les mASmes ressorts. Les différences sont telles qu'il est quasiment impossible de formuler mASme des linéaments de règles, de principes, qui permettraient quelques révisions par rapport A  l'age, A  l'ancienneté, etc.
Le réflexe le plus important A  acquérir, bien qu'il ne soit pas le plus facile est de ne pas s'étonner d'une telle diversité'. Sans doute le monde dans lequel nous évoluons, qui est le monde de la rationalité, accepte difficilement de ne pouvoir classer, ordonner, étiqueter. C'est oublier que la motition est de l'ordre de l'affectif et que depuis trois siècles, un de nos auteurs les plus pénétrants nous a avertis que le - coeur a ses raisons que la raison ne connait pas -. La motition est parente de l'amour ; elle est - enfant de BohASme qui n 'a jamais connu de lois -.
Cette diversité porte sur des éléments excessivement importants que les théoriciens humanistes aient érigé en dogme.

J'en vois au moins trois.

Les managers avec qui je traille m'affirment - et je n'ai pas de raison de mettre leurs obsertions en doute -, que certains ont, vis-A -vis du trail, un engagement A  toute épreuve alors que d'autres se montrent particulièrement indifférents face A  cette réalité de l'existence. Ce n'est pas qu'ils soient allergiques au trail, qu'ils ont la flemme, qu'ils pourraient rentrer dans le trésor folklorique des anecdotes qui existent sur l'arice, la paresse et autre carence capitale. Simplement, ils ne font pas du trail le lieu de leur épanouissement ; ce n'est pas sur le trail qu'ils comptent pour réussir leur vie.
Un second lieu de différenciation est le besoin d'autonomie. Pendant 15 ans, on a tenu pour vrai, on a prASché, que l'AStre humain normalement constitué voulait l'autonomie. C'est sans doute vrai, comme est vraie L'affirmation que l'AStre humain normalement constitué n'est pas diabétique. Mais si quelqu'un a le diabète, faut-il conclure que sa vie est finie et qu'il n'y a rien A  entreprendre avec lui ? Dans un service, on trouve des gens qui n'aiment pas avoir trop d'autonomie dans leur trail. Ils aiment qu'on leur dise quoi faire ; ils veulent pouvoir rejeter sur autrui la responsabilité de l'échec éventuel. Sans doute, peut-on dire que ces gens sont ainsi parce qu'ils n'ont pas été plongés dans un environnement facilitant pendant leur enfance et leurs premières années de trail professionnel2.
Sans doute peut-on recommander de les traiter de faA§on A  ce que, petit A  petit, ils sortent de leur état étriqué. Tout ceci est vrai et montre que les théories tiennent un discours juste dont le seul tort est de ne pas AStre opérationnel pour les cas que vous rencontrez ; car, enfin, qu'allez-vous faire en attendant ? Vous allez peut-AStre rester trois ans, quatre ans dans le service ; vous ne pouvez vous transformer en thérapeute des gens qui ne sont pas conformes A  la norme décrite dans les livres. Comment allez-vous les motiver cette année ? Peut-on et mASme doit-on tenter de les changer, s'ils ont la cinquantaine et n'ont plus que quelques années A  passer dans l'entreprise3 ?
Je pense qu'il faut mASme aller plus loin pour avoir une vision juste en accord avec les faits.
Indépendamment de ce qui pourrait AStre, de ce qui devrait AStre, de ce qu'on peut essayer de faire advenir, dans l'état présent de la société, avec sa formation familiale, son système scolaire, les obsertions semblent montrer que l'esprit d'initiative n'est pas si répandu qu'il serait souhaile. En effet, pour s'exercer autrement qu'en paroles, l'initiative suppose les ingrédients suints :

» d'abord, la possession d'objectifs personnels ;

» ensuite, une assez bonne dose d'énergie physique et psychique ;

» puis une acceptation de risques éventuels ;

» et enfin, la capacité ou la force de se sentir un peu marginal et de supporter les envies et les critiques engendrées par cette marginalité.
Je ne pense pas qu'il puisse y avoir de vraie initiative sans ces éléments mASme A  dose modeste.
Et ma question est donc : la conjonction de ces éléments est-elle universelle ? Est-elle mASme fréquente ? Mais soyons plus précis : les sentez-vous en vous-mASme ? En ce qui me concerne, il y a des moments de ma vie où je n'ai pas eu, mais alors pas du tout, l'esprit d'initiative. J'étais une honte pour Mac Gregor4.
Enfin, un des dogmes qui paraissait évident aux théoriciens de la motition est que l'AStre humain veut fondamentalement participer. Cela également n'est pas aussi évident qu'on veut bien le dire. Je n'en veux pour preuve que mon seul exemple, peut-AStre mASme le vôtre. Je suis fatigué de participer aux réunions de copropriétaires ; je connais quantité de personnes qui ne veulent plus participer aux réunions de parents d'élèves. Souvenez-vous de ce qui a été dit au chapitre sur l'organisation : le stress de nos sociétés ancées est le stress de la participation. Trop, c'est trop.
A€ Ferney, Voltaire pourtant jeune encore, recommandait simplement : - II faut cultiver notre jardin -. La découverte de nombreux managers est qu'ils ont de nombreux Voltaire dans leur service.
Résumons-nous : la première constatation est que les gens sont différents dans leurs motitions ; il n'est donc pas possible de trouver une recette générale pour les motiver.

Un monde d'incohérences

Les managers, quand ils prennent la parole sur le sujet, constatent également que non seulement les gens sont différents mais qu'individuellement, ils sont incohérents. Il est difficile de les cerner. Ils semblent changer selon les circonstances. Ils veulent des choses incompatibles : la liberté sans la responsabilité, par exemple, la reconnaissance des mérites et l'égalité pour tous, la silité dans un lieu et la riété dans la carrière, etc. Ils veulent des choses absolument hors des possibilités de l'entreprise telles que des diminutions de temps de trail en mASme temps que des augmentations d'indices Bref, tout cela ressemble fort A  une démotition et non A  une riété de motitions : - Que voulez-vous faire avec des gens comme cela, Monsieur Piveteau ? -
Je voudrais d'abord faire justice d'une accusation qui nous culpabilise tous, et donc, nous inhibe dans notre action au sujet de la démotition du trailleur franA§ais. Mes déplacements me conduisent assez souvent au Québec, aux Etats-Unis, en Angleterre, en Autriche. Je ne sais pas ce qu'il en est dans les faits. Mais ce que je sais, c'est ce qu'on dit, ce qu'on écrit et qui représente donc une certaine réalité. Partout, comme la nostalgie de Simone Signoret, - le trailleur n 'est plus ce qu 'il était -. Partout, - il n 'a plus le sens du trail, de l'efficacité ; il en laisse plus qu 'il n 'en prend -, etc.
Tout ceci ne veut donc pas dire grand-chose. Si je me fiais A  mon expérience, limitée certes, je dirais qu'en France, l'amour du trail est au moins aussi profondément enraciné qu'ailleurs, mASme si les moyens de motition apparaissent singulièrement plus complexes.
Je dirais aussi que, peut-AStre dans ce domaine comme dans tant d'autres (le niveau d'orthographe des élèves du CM.2. ! La fidélité des couples ! Le respect des leurs morales !), nous avons tendance A  idéaliser le passé parce que nous avons besoin de mythes. Non que je veuille nier que jadis on n'était pas plus trailleur ou plus fidèle. Mais j'aurais tendance A  dire que cela était souvent le fruit d'une nécessité, de l'impossibilité de faire autrement et ne représentait pas nécessairement un attachement profond aux leurs en cause.
Mais cette généralité ne peut vous aider immédiatement dans votre service. Je is donc entrer plus ant dans les détails.
Il est vrai que les gens ne savent pas eux-mASmes clairement ce qu'ils veulent. Parfait. C'est ainsi. Changez votre manière de voir et considérez que ceci n'est pas regretle mais que c'est la norme. Les individus ne sont pas des ascenseurs programmés pour lesquels il suffit d'appuyer sur un bouton pour les voir accomplir ce qu'on attend d'eux. Les individus sont des tout vints : leur motition est en interaction avec leur santé, leur vie familiale, leurs phantasmes politiques, etc. Impossible de les saucissonner pour ne traiter que les motitions. Enfin, comme dans la S.N.C.F., - un train peut en cacher un autre - ; ici, - une insatisfaction peut en cacher une autre - ; sans duperie, sans mauise foi, les collaborateurs peuvent exprimer des doléances qui ne représentent pas vraiment leurs frustrations et, permettez-moi cette méchanceté, il faut AStre manager pour s'en étonner.
Avec le groupe de collègues avec qui j'ai le privilège de trailler, nous avons mis au point un petit protocole qui peut aider tout un groupe A  réfléchir sur ce décalage d'expression. Vous pouvez aisément élaborer quelque chose d'analogue.
Nous avons rédigé deux questionnaires d'environ trente éléments dont les questions sont rigoureusement parallèles ; la différence entre les questionnaires est double. D'une part, l'ordre des questions est bouleversé pour qu'il n'y ait pas contamination possible. D'autre part, la rédaction des questions diffère.
Dans l'un, la phrase s'applique aux désirs de l'intéressé ; dans l'autre la phrase s'applique A  son trail tel qu'il se présente A  lui5. Les deux questionnaires sont administrés A  deux ou trois jours d'interlle (le premier n'étant pas décodé après sa passation) et d'une faA§on qui, autant que faire se peut, ne lie pas les deux exercices entre eux.
Le résultat est le plus souvent très éclairant. Les collaborateurs qui se plaignent de leur poste de faA§on globale et a priori, découvrent qu'il leur offre assez bien ce qu'ils souhaitent abstraitement. C'est que, ou bien ils n'ont pas assez réfléchi en profondeur A  leurs désirs ou bien leur dissatisfaction ne vient pas de la structure de la tache mais d'ailleurs.
La réalité est donc très confuse ; non seulement les gens sont différents mais encore chacun d'eux, pris individuellement, n'est pas très au clair avec ce qu'il souhaite. La sagesse commande donc de partir de cet état de faits.

Un monde d'impuissance
Les managers avec qui j'ai traillé m'ont souvent confié enfin leur découragement après avoir tenté des actions en vue de motiver les gens autour d'eux. Les résultats ne sont pas conformes A  leurs espérances ; ils ne sont pas soutenus ; ils ont l'impression de ramer dans le vide. Peut-AStre cela rejoint-il vos propres obsertions si vous avez vous-mASme combattu sur ce terrain.
S'il en est ainsi, c'est ici encore un point sur lequel il faut s'éveiller de rASves trompeurs et acquérir une vision juste. Cette vision juste nous dit qu'on ne peut rASver l'impossible. Il n'y a pas d'harmonie préélie entre les besoins de l'individu et l'entreprise.
Le manager doit AStre intimement conincu de cela pour ne pas s'engager dans une impossible quASte du Graal et ne pas culpabiliser dent la modestie de ses résultats.
Brutalement, pour parler en termes modernes, l'entreprise n'est pas un lieu où l'AStre humain vient - pour s'éclater, s'épanouir -. A€ long terme, et pour une bonne partie des individus, l'entreprise est un lieu ambigu ; un lieu qui développe des potentialités de l'AStre humain certes, mais aussi un lieu qui le mutile, qui brime son corps, rythme sa vie, modèle sa pensée, scande ses relations Il n'y a rien de scandaleux A  cela, car tel est le lot de tout corps social. L'école m'épanouit et me brime ; le syndicat me dynamise, mais prend des décisions A  ma place ; mon parti décuple mes forces mais me lance dans des batailles que je réprouve ; mon journal m'informe, mais me lave le cerveau ; mon conjoint et mes enfants me donnent un havre de tendresse, mais m'enchainent loin de mes rASves d'aventures dejeunesse, m'empASchent de prendre cette année sabbatique en Allemagne dont j'aurais besoin. Pourquoi attendons-nous de l'entreprise ce que nous n'attendons d'aucun autre corps social ? Il faut que l'esprit du manager s'ouvre A  cette évidence pour qu'il n'ait pas peur de reconnaitre les faits, pour qu'il évite une attitude d'autruche se cachant la tASte dans le sable. Il ne peut faire quelque chose que si calmement il inscrit son action dans le possible et non dans l'utopie.
De plus, si les individus ne sont pas cohérents, l'entreprise l'est rarement dantage. Un des exemples de cette incohérence consiste dans le fait que les entreprises viennent de développer l'entretien autour de la notion d'objectifs juste au moment où, soit en raison de la législation, ce qui les rend excusables, soit en raison de décisions venues de très haut, les augmentations individuelles sont pratiquement interrompues. Il y a lA  un changement difficilement compréhensible pour les collaborateurs.
De plus, les changements que pourrait suggérer une formation portant sur la motition n'ont que peu de chances de devenir opérationnels s'ils dépassent le cadre d'un département, voire d'un service. Le contraire supposerait que la formation ait atteint tous les niveaux hiérarchiques de haut en bas. Le contraire supposerait que la Direction ait réalisé la nécessité de changer quantité d'éléments organisationnels : s de carrière, mobilité, enrichissement des taches, rotation des postes, etc., pour AStre cohérente avec les déclarations affichées au sujet de la motition des trailleurs. Cela certes serait souhaile. Mais cela n'existe pas. Allons-nous passer notre temps comme les clochards de Beckett A  - attendre Godot - qui de toute faA§on ne viendra pas ? Ou Allons-nous prendre acte que tels sont les faits et qu'il est possible de faire avec ?

De qui se moque-t-on?
J'arrive parfois A  me demander si les opinions que certains managers émettent sur la motition des employés sont autre chose que des slogans sans portée et sans profondeur.
Il m'arrive d'AStre reA§u par des responsables d'usine pour préparer une intervention. Notre entretien dure, disons une heure. Au cours de cette heure, il n'est pas rare d'entendre le téléphone sonner d'Allemagne ou de Suisse pour une rectification de délais ; un cadre vient prendre congé du patron : il part quatre jours en Angleterre voir une exposition sur les composants ; la secrétaire dépose discrètement un titre de transport en rappelant A  son patron que son avion pour Rome est bien A  8 h 30 demain, et que sa chambre habituelle est réservée au Calieri Hilton. L'entretien aborde alors souvent le problème de la motition et, pour appuyer ses dires, le patron m'entraine sur la passerelle. Il est 16 h 45 ; l'horaire riable n'existe pas, mais de toute évidence, les cadences ne sont pas infernales et la moitié des employés a débrayé, occupés A  se poudrer, se coiffer, etc.

Et mon interlocuteur joue les scandalisés.

J'ai beaucoup de difficultés A  lui faire comprendre que moi qui ai une vie semblable A  la sienne, je ne prends jamais de cances ; mais je le défie d'AStre motivé s'il deit faire ce que font les gens de l'atelier. Il me regarde comme on regarde un dangereux Martien !

Un monde de difficultés
Après un trail en commun en séminaire, il arrive que les managers entrevoient une autre ambiguïté de la situation, face A  la motition. Et cette ambiguïté est celle qu'ils abritent en eux-mASmes.
Dans un premier temps, il est facile de reconnaitre que les gens sont différents ; la première conséquence n'a pas trop de difficultés A  se faire un chemin dans tous les esprits, A  savoir qu'il convient de bien connaitre les gens, de les écouter, de les comprendre, de les accepter, de ne pas AStre surpris de ce qui est normal. Mais la conséquence ultime qui porterait A  faciliter A  chacun la réalisation de ses besoins tels qu'il les ressent et les exprime, et cela dans la limite du possible, n'est pas envisagée avec faveur. En clair, on voudrait une règle générale pour répondre aux besoins individuels ; on voudrait traiter ègalitairement les différences personnelles. On pressent que l'attitude requise consommer énormément de temps, obliger A  des affrontements, des confrontations, des négociations. Le manager sent d'un seul coup que s'il veut motiver ses collaborateurs selon leurs besoins, il est obligé de s'exposer dantage. N'y aurait-il pas une théorie efficace qui dispenserait de penser réellement et indiquerait comment agir ?

Des familles plus que des échelons
Ant de passer aux perspectives d'action justement, j'aimerais attirer votre attention sur le style des études en cours qui peuvent aider A  voir juste, A  retrouver le chemin sans l'intermédiaire des sectiunes.
Les théories de la décade précédente se référaient A  l'Homme, au Trailleur dans sa globalité et sa généralité. Elles convenaient A  un monde du consensus, de l'unanimité. Le monde que nous connaissons est devenu un monde éclaté, pluriel, pluraliste. Il n'y a plus de FranA§ais, mais des FranA§ais ; plus d'Homme, mais des hommes ; des trailleurs et non le Trailleur. Sans doute il y aura toujours un mouvement de -et-vient entre ces deux pôles de l'atomisation féodale et de l'uniformisation impériale. Mais en ce moment, nous sommes plus proches d'un tissu social devenu manteau d'Arlequin. 11 ne sert A  rien de soupirer et de dire qu'on aurait préféré vivre au XIXe siècle, ou AStre manager au Moyen Age. Les dés sont jetés. Nous vivons au présent.
Le C.C.A.6 a produit une des meilleures études en ce sens. Il découvre A  travers ses études longitudinales l'émergence A  un moment donné de onze riétés de FranA§ais dessinant en gros trois France. Tous légitimement représentent notre population. Tous ou presque sont représentés dans votre service A  moins que le système de recrutement n'ait filtré telle ou telle catégorie. Et encore ! Des gens ont pu dériver vers telle ou telle famille, une fois franchi le barrage du recrutement. Chacune de ces familles attend quelque chose de spécifique de la vie et présente donc des motitions différentes. Celui qui appartient A  la France du recentrage (42 % ) ne peut AStre motivé comme celui qui appartient A  la France d'aventure (38 %) ou A  la France utilitariste (20 %).
Il peut AStre utile pour le manager de devenir familier de telles études qui le rapprochent des faits et de leur complexité et l'habituent A  un mode de pensée descriptif et non normatif. En particulier, elles changent son système de métaphores ; le jeu des motitions n'est plus envisagé comme une échelle unique que chacun escalade, barreau après barreau toujours dans le mASme ordre et avec une aspiration vers le haut comme si chaque échelon lui brûlait
les pieds une fois qu'il s'y était installé depuis assez longtemps. Cette métaphore appartient au monde de la croissance, du progrès, de la marche en ant, quand l'horizon métaphysique occupait les esprits dans les années 60-70. La nouvelle métaphore est en forme de taches, de nuages, comme un leau de Mathieu. Elle exprime un monde pluraliste, plein de dissensions. Se représenter le monde de cette faA§on est, A  notre époque, faire un pas sur le chemin du réalisme.
Les théories de la décade précédente aient également superbement ignoré les différences culturelles dues aux nations. Les auteurs américains croyaient en toute bonne foi que les FranA§ais ou les Norvégiens réagissaient aux motitions comme les boys au Texas. L'intuition de chacun se cabrait bien dent ces affirmations, mais il était difficile de mettre en cause la lidité de ces systèmes élaborés avec tant de soin outre-Atlantique.
Quelques échecs retentissants comme celui de ce consultant américain qui échoua en appliquant des formules qui aient fait leur preuve aux états-Unis, tant au Nigeria qu'en Norvège, attirèrent l'attention sur la relativité culturelle de tout système.
Et une enquASte monumentale portant sur 110 000 personnes dans quarante pays est venue confirmer ces intuitions7. La démarche est toujours la mASme. Il s'agit de trouver quelques axes bipolaires qui semblent traverser la notion de motition et d'examiner les différentes combinaisons de ces axes.
Ainsi l'axe bipolaire de recherche de sécurité ou d'aventure se rencontre constamment dans les études, les entretiens ayant trait A  la motition. L'axe de l'ordre et du changement en est un autre.
De telles études ne disent pas si les cultures poussent les gens A  AStre plus motivés ou non. Elles marquent plutôt une spécificité générale de l'environnement au sein duquel d'ailleurs il peut y avoir des différences ainsi qu'il ressort de l'étude précédente. Les résultats sont assez éclairants. D'une part, ils montrent que l'univers culturel de l'entreprise franA§aise est souvent aux antipodes de l'univers culturel de l'entreprise américaine. Les univers culturels avec lesquels elle présente des parentés assez étroites sont en premier lieu ceux de l'entreprise esnole puis ensuite ceux des entreprises italiennes et belges. On voit ici encore par ce genre d'études comment les théories américaines de la motition sont en porte-A -faux pour le milieu franA§ais.