La situation décrite dans les paragraphes qui précèdent porterait A  penser que je suis pessimiste au sujet de ce qui peut AStre entrepris. Nullement, car je constate constamment que certains responsables dans des circonstances analogues A  celles qui viennent d'AStre décrites réussissent A  motiver leurs collaborateurs d'une manière fort satisfaisante alors que d'autres échouent constamment. C'est donc que l'action est possible.
Mais pour avoir une attitude optimiste, il faut ici encore avoir une vision juste de l'action, tenir A  quelques évidences constamment battues en brèche par la culture ambiante ou par les modes qui se succèdent dans l'art du management.
Je voudrais livrer ici quelques-unes de ces évidences trop claires pour retenir l'attention.

J'existe donc je puis
En premier lieu il faut affirmer que ce n'est pas parce qu'on ne peut tout faire qu'on ne peut rien faire.
Il est facile de devenir aveugle A  une telle évidence par suite du dépit éprouvé face A  un pouvoir limité. La culture ambiante a développé une attitude du tout ou rien, très conforme au mode de pensée binaire qui s'impose de plus en plus A  nous.
Et ces attitudes extrASmes sont fausses, sans lien avec le réel. Nous avons déjA  eu l'occasion de le percevoir A  travers les deux chapitres précédents. D'un côté nul AStre humain dans l'entreprise n'a un pouvoir absolu sans aucune limitation. Notre esprit le sait, mais notre imaginaire qui nous meut avec autant de force au moins que notre raison nous prend en défaut et donne généreusement aux autres ce que nous ressentons comme un manque en nous-mASme. Il faut revenir A  la raison : le pouvoir absolu n'existe pas ni pour les autres, ni donc pour nous et c'est fort bien ainsi. En contrepartie, l'impuissance absolue, radicale n'existe pas non plus, le pouvoir d'influence est coextensif A  l'existence. J'existe donc je puis agir. C'est dire que, dans l'entre-deux, l'efficacité passe par l'effort, la répétition, la stratégie, la sueur, les échecs et les recommencements. Le dire et le reconnaitre est libérateur parce que c'est la vérité et qu'il n'y a de liberté que celle qui respecte le réel.

Small is beautiful

En second lieu, il faut affirmer que ce n'est pas parce que les moyens d'action sont modestes que les résultats obtenus ne peuvent pas AStre considérables.
Voici une considération qui A  contre-courant du flux commun de pensée et qui cependant trouve constamment sa confirmation au moins a contrario.
La pente actuelle est de considérer que pour obtenir des résultats spectaculaires il faut mettre en oeuvre des moyens considérables. Et on investit dans des ordinateurs toujours plus puissants ; on élit des sièges dans des tours toujours plus hautes ; on construit des supertankers ou les abattoirs de La Villette.
Mais les exemples ne se comptent plus de réalisations pesantes qui ont accouché de larves mort-nées. Le sentiment qui risque de vous saisir est un sentiment de déception dent la modestie des suggestions qui vont vous AStre proposées.
- Ainsi c 'est A  cela que se réduit la motition des hommes ? - Eh oui ! Il se pourrait que, dans une société différente qui n'existe pas encore, il soit possible d'engager des actions autrement spectaculaires. Mais dans les circonstances actuelles, c'est par ces chemins que passent ceux qui réussissent dans l'art délicat de motiver les collaborateurs. On peut éprouver certes une impression de perte de temps, d'amateurisme, de sous-emploi quand d'un côté on brasse des centaines de millions avec les instruments les plus perfectionnés et que de l'autre on recommande de perdre du temps sans objet A  barder avec tel collaborateur qu'on sent en état de famine psychologique. Qu'y puis-je ? Il y a longtemps pourtant que la sagesse populaire ait pressenti ce mécanisme. - Petite cause, grand effet. -

Je suis chef donc je (dé)motive
En troisième lieu, il faut affirmer que la motition du collaborateur au trail transite par la personne du manager. Ce n'est pas une question de le vouloir ou non. C'est un fait. Ce n'est pas une question de savoir si c'est un bien ou un mal. Une fois encore, c'est un fait et nous n'y pouvons rien ni vous ni moi. Le chapitre précédent sur le responsable entraineur a abordé de front cette question. La motition des collaborateurs est un des domaines d'application les plus probants de la théorie. La preuve par la négative est A  la portée de tout le monde. Nous avons tous connu des groupes d'hommes intelligents, doués, motivés, se trouver complètement démobilisés en moins de 18 mois par la manière dont le nouveau responsable les a traités. Moins fréquemment sans doute, mais de temps A  autre, nous avons vu le contraire : un groupe d'hommes démotivés, frappés du syndrome d'abandon, reprendre espoir et vitalité A  la suite de la venue A  la tASte de l'équipe d'un nouveau responsable.
Je ne puis pas ne pas vous livrer ma conviction intime : vous n'AStes certes pas responsable de la croissance ou décroissance de votre entreprise ; vous n'AStes pas responsable des rages de la concurrence ; la liste est longue des aspects de l'entreprise dont vous n'AStes pas responsable. Mais vous AStes certainement en partie responsable de l'état de motition de vos collaborateurs. Si vous les sentez trop démobilisés, questionnez-vous sérieusement.

Jouez de tous les instruments
Comme pour tout changement, les changements dans la motition ne peuvent AStre obtenus que par des entrées multiples. Ne perdez donc pas votre temps A  chercher le bon instrument charmeur, qui une fois que vous sauriez en jouer, animerait mASme des pierres, sans parler de vos collaborateurs, comme le faisait Orphée. Observez plutôt toute la gamme, tout le clavier des actions possibles. Et jouez-en au début sans trop de discrimination, sans trop vouloir prévoir les effets. Jouez, que diable ! Petit A  petit vous verrez bien, dans ce service, avec ces personnes, quels sont les notes sensibles, les timbres auxquels ils sont sourds. Vous pourrez raffiner votre action.

L'homme pense A  lui-mASme

Enfin je voudrais rappeler une évidence que j'ai effleurée dans le titre nA° 2 de ce chapitre mais que je veux mettre en pleine lumière ici, au seuil des actions A  entreprendre, car il faut toujours tenir cette proposition sous les yeux, pour ne pas la perdre de vue. Que de fausses actions, d'amertumes, de regrets seraient épargnés si cette évidence était envisagée froidement, autrement que comme une proposition intellectuelle dans un manuel, mais bien plutôt comme l'expression mASme de la vie.
Cette évidence la voici. Les collaborateurs ne viennent pas essentiellement trailler dans l'entreprise pour le bien de celle-ci. Cela peut venir après si on n'est pas trop pressé. Ils viennent essentiellement pour leur bien propre. Un point c'est tout.
L'entreprise s'imagine qu'ils viennent pour collaborer A  une tache commune exaltante. C'est son droit d'avoir des phantasmes ! Elle s'expose A  agir A  contre-courant si elle prend ces phantasmes comme base de son action.
C'est dire que la motition des collaborateurs ne pourra se produire que si les efforts pour la créer s'expriment en termes de leur bien propre.

La démotition

Où cela nous conduit-il ? Pour mieux voir le trail A  faire, je propose que nous rappelions des choses simples telles que les raisons que donnent les employés ou les ouvriers pour expliquer leur démotition.
Les unes tiennent A  l'ignorance dans laquelle ils sont tenus. Voici résumés les principaux aspects de cette ignorance.
Ignorance du - relief de la tache -
Certes, dans le meilleur des cas, ils ont une description de poste. Mais cela donne une image plate. Ce qui peut ajouter une troisième dimension, c'est la manière dont le responsable, vous, voit ce poste ; c'est ce qui pour vous est prioritaire, ce qui pour vous est source de pression de la part de votre hiérarchie ; toutes choses qui aident le collaborateur A  comprendre votre attitude.
Ignorance de l'amont et de l'al
J'ai pu constater que le salarié qui était en contact avec le client était assez facilement motivé. Le client sert de bien meilleur excitateur que le responsable. Au sein de l'entreprise on oublie facilement qu'on a des services qui sont des clients les uns des autres. Leur réclamation transite par le responsable. Il ut beaucoup mieux connaitre directement l'amont et l'al de sa tache.
Ignorance du degré d'initiative dont on peut disposer
Dans une telle ignorance nombre d'individus se limitent eux-mASmes. D'une part, cette auto-censure est frustrante et mutilante ; d'autre part, elle est souvent plus étroite par excès de prudence, et par culte de la dramatisation que les barrières prévues par l'autorité, c'est-A -dire vous.
Ignorance de l'évolution A  moyen terme
Les collaborateurs acceptent assez facilement d'exécuter le trail A  court terme car ils en saisissent l'urgence et la nécessité. Ils sont souvent très motivés pour s'exprimer sur le moyen terme qui n'engage pas encore l'action ou la responsabilité et qui n'a pas la mASme urgence.
Les autres tiennent aux conditions de trail. La liste suinte présente quelques-uns des aspects qui sont souvent objets de controverse.

» le trail est trop parcellaire, trop monotone ;

» il n'y a pas de liberté sur le rythme de trail ;

» le trail ne fait pas appel A  mes capacités ;

» le trail que je fais n'a aucune considération en dépit de son utilité ;
» le trail que je fais m'isole ; je n'ai aucun contact ;
» le poste n'offre pas les mASmes possibilités de promotion que les autres ;
» je suis constamment bridé par les méthodes et le contrôle ;
» les conditions de mon trail sont inhumaines ;

» je n'ai pas été augmenté depuis trois ans ;

» mon responsable est aimable comme une porte de prison.
Avec ces souvenirs en tASte, je suggère trois domaines d'action qui m'ont été inspirés par mes contacts avec les managers.

De vraies reconnaissances

Une des actions A  entreprendre en priorité est de rendre visible le circuit de

la reconnaissance des mérites.

Ce qui me frappe c'est la fréquence des cas dans lesquels les managers ont vraiment fait un excellent trail pour reconnaitre les mérites d'un collaborateur et dans lesquels, Iorsqu'arrivent les preuves de cette reconnaissance, le collaborateur n'est pas satisfait. Il peut mASme arriver qu'il reA§oive cette gratification ou cette augmentation comme un os A  ronger et qu'il en éprouve plus de frustration que de contentement et donc de motition.
L'hypothèse est que le processus a emprunté trop de circuits latéraux pour que ce résultat puisse AStre considéré comme une vraie récompense accordée en toute équité. Ce que souhaite le collaborateur en effet, ce n'est pas la charité (il l'accepterait certes, mais cela serait sans leur motinte), ce n'est pas une prime de consolation, un cadeau, tout élément qu'il prendrait sans hésiter mais qui ne contribuerait en rien A  sa motition. Ce qui peut le motiver c'est la reconnaissance de son trail dans l'équité. Le chemin qui peut lui faire découvrir qu'il en est ainsi est jalonné par les étapes suintes :
a. Le collaborateur doit avoir la conviction qu'il peut atteindre tel résultat (objectif réaliste).
b. Il faut qu'il sente que, tout en lui demandant des efforts, cela ne pas lui demander des sacrifices excessifs : mise A  l'écart des autres, rupture des appartenances, premier noeud d'une corde qui le juguler plus fort l'année suinte, etc.
c. Il faut qu'il soit assuré de pouvoir faire la preuve aisément qu'il a réalisé ce qu'on attendait de lui et ce qu'il s'était promis de faire (objectif mesurable).
d. Il faut qu'il sache que dans ce cas une reconnaissance tangible, le plus souvent financière mais pas nécessairement toujours (jours de congés ou autres bien désirables et désirés) sera donnée.
e. Il faut enfin que cette reconnaissance soit équile, c'est-A -dire exhibable sans entrainer une réaction de rejet, de la part des collègues, car l'estime des pairs est un bien auquel on ne renonce pas facilement.
Il est important que vous respectiez chacune de ces étapes, qui sont quasiment toutes en votre pouvoir. Cela plaide évidemment en faveur de procédures ressemblant A  l'entretien périodique d'éluation. J'ai écrit par ailleurs un ouvrage sur ce sujet et ne is pas y revenir dans ce chapitre8.
Par contre, je voudrais revenir sur le paragraphe d. qui peut apparaitre comme n'étant pas en votre pouvoir. Vous avez demandé une augmentation pour un de vos collaborateurs dont vous avez conscience qu'il la méritait. Vous vous AStes battu pour cette augmentation jusqu'A  la limite du convenable. Vous ne l'avez pas obtenue. Cela casse complètement la chaine de compréhension décrite plus haut ; cela démotive votre collaborateur et risque de vous décourager pour quelques mois.
C'est que nous vivons dans une culture qui a poussé jusqu'A  l'absurde un principe excellent, A  savoir qu'une prime n'est pas une augmentation de salaire. Chesterton disait que la meilleure intuition poussée A  l'extrASme devient une anerie. 11 deit avoir en vue cette question des primes en posant cette affirmation. Les syndicats, soucieux des antages de leurs membres, ont insisté sur les augmentations de salaire, seules justiciables de reconduction et seules justiciables des antages sociaux. Ils ont été si éloquents qu'ils ont presque réussi A  susciter une dictature du raisonnement en ce domaine. Fort bien ! Ils ont fait et fort bien fait leur devoir en agissant ainsi ; les entreprises, elles, n'ont pas fait le leur en ne se montrant pas plus vigilantes face aux conséquences de cette manière de faire.
En période faste comme celle que nous avons connue ant 1974, cela ne portait pas A  conséquence.
En période difficile cela restreint les possibilités et donc coupe une source possible de motition. Il importe d'inverser la peur et de réclamer le droit A  donner des primes faute de pouvoir augmenter les salaires. On ance que les collaborateurs sont rétifs, que cela est mal accepté. Je tiens A  affirmer comme pour l'horaire riable qu'il n'en est rien. Si les primes sont substantielles (et elles peuvent l'AStre, une prime de 2 000 a,¬ représente 2 ans d'une augmentation individuelle de salaire d'environ 80 a,¬), si elles ne sont pas seulement symboliques, elles sont fort bien vues, fort bien acceptées et fort motintes.
Or, les primes devraient AStre en la possession (au sein d'une enveloppe, bien naturellement) du responsable direct du collaborateur en question9.
Ce qu'il faut éviter ce sont les situations de rentes. De mASme qu'il est assez dangereux qu'un agrégé ayant réussi son concours A  28 ans ait le droit inaliénable s'il n'est pas bon professeur de massacrer des jeunes jusqu'A  55 ans, de mASme il n'est pas normal qu'une entreprise, une nation paie jusqu'A  60 ans un trailleur sous prétexte qu'il a excellemment réalisé ses objectifs une fois lorsqu'il ait 29 ans ! Restaurons un peu de bon sens dans l'échange des idées.

Des supports organisationnels

Jouez sur le clavier organisationnel. Je me contenterai dans l'encadré suint de poser un certain nombre de questions, qui peuvent vous servir de pense-bASte. Si on n'y prASte pas attention, on se confine dans des habitudes, on n'exploite pas au maximum tout le champ du possible, on laisse s'émousser le tranchant des instruments dont on dispose. Et pourtant c'est en utilisant toutes ces possibilités qui ont toutes fait leurs preuves qu'on peut motiver les gens dans leur diversité.

AStre un manager crédible
Enfin il faut que vous soyez crédible. La parole d'un manager ne peut motiver le collaborateur, si celui-ci perA§oit son responsable comme peu fiable, comme un AStre capable de duplicité.
Evidemment ce ne sont pas les déclarations d'honnASteté, les protestations de franchise qui pourront engendrer ce préjugé favorable qui fait que lorsque vous demanderez quelque chose, suggérerez quelque chose, promettrez quelque chose, on aura tendance A  vous croire.
1. Est-ce que je suis attentif A  rendre visible en haut lieu le trail de mes collaborateurs ?
Est-ce que je le présente moi-mASme ou est-ce que je leur donne l'occasion de le présenter ?
2. Est-ce que j'invite tel ou tel collaborateur A  participer avec moi A  des réunions A  l'échelon supérieur ?
3. Est-ce que je leur donne l'occasion de participer avec moi A  des réunions transversales d'étude ou de décision ?
4. Est-ce que je délègue au maximum dans la mesure où ils souhaitent et acceptent cette délégation ?
5. Est-ce que je leur donne l'occasion de changer de poste au sein du service quand je vois que l'intéressé le souhaite ?
6. Est-ce que je tiens compte de leurs suggestions quand ils m'en font ? (La motition suppose un échange A  sens double)
Mais ce ne sont pas non plus les actions en tant qu'événements spectaculaires qui vous gagneront cette réputation. Certains managers espèrent apparaitre crédibles en ne prenant que des décisions justes, indépendantes, objectives. Ceci est un rASve ! Ce qui est juste pour l'un apparait injuste A  l'autre et vous aurez beau faire, vous ne pourrez éviter de prendre des décisions qui apparaitront impopulaires, qui seront critiquées, qui vous udront des ressentiments.
Non, la crédibilité qui vous permettra de motiver vos collaborateurs s'obtient par des moyens plus modestes.
J'en citerai deux :
a.
La considération que vous leur porterez. Sans elle, vous donnerez toujours l'impression de les manipuler, de leur parler pour les avoir ; vous pouvez certes par ce moyen gagner des batailles ; vous finirez toujours par perdre la guerre. Cette considération doit aller jusqu'A  respecter leur décision mASme quand ils vous disent non. Vous n'avez certes pas A  les en féliciter et A  les cajoler, mais vous n'avez pas A  leur tenir rigueur de ce qu'ils ne répondent pas A  votre attente sur eux. Cette considération n'est pas facile A  tenir car elle n'occupe qu'un petit canton des attitudes possibles. Si A  la suite de Carlson, nous considérons les deux axes qui traversent la psychologie du manager, on voit que la considération n'occupe que le quadrant N.E., celui qui se tient A  égale distance de la fusion démagogique (non crédible) et du despotisme hautain.
La considération est faite d'acceptation de son rôle de chef, sans faux-fuyant, sans hypocrisie, tempéré non par un renoncement au pouvoir mais par une vraie sympathie pour ses collaborateurs.
Quand ces deux réalités sont tenues ensemble, le responsable peu A  peu devient crédible mASme si certaines actions sont des erreurs, ou des décisions difficilement compréhensibles.
b. Les interactions nombreuses, riées que vous pourrez avoir avec vos collaborateurs.
Le ressort de ce phénomène est que les interactions font tomber les barrières. Une autre manière d'exprimer ce mécanisme est de dire que souvent pour que votre collaborateur s'intéresse A  son trail, il faut que quelqu 'un s'y intéresse et ce quelqu'un est souvent vous A  défaut du client trop distant. Il ne s'agit donc pas d'interactions gratuites, guement bon enfant et paternalistes A  la fois ; il ne s'agit pas d'interactions de contrôle, tatillonnes et obsessionnelles, mais des interactions d'intérASt pour le trail, pour les rapports de la personne A  son trail ; il s'agit d'interactions modulées dans leur fréquence, leur durée, leur style, sur la réponse que le collaborateur apporte A  votre intérASt pour sa tache.
Cette recommandation n'est pas gratuite. Elle est basée sur l'analyse des taches des managers intermédiaires. Alors que les taches du premier niveau de responsabilité sont encore souvent essentiellement techniques, alors que les taches du haut management sont principalement spéculatives, celles du management intermédiaire sont essentiellement relationnelles. Reportez-vous au chapitre 2 et appliquez A  la motition les remarques sur la -proximité-distance -, qui ont pu vous surprendre. Les collaborateurs ne peuvent pas AStre motivés dans les deux cas suints : quand ils ont un responsable si préoccupé de ses problèmes qu'il en devient distant et ne s'occupe plus des leurs, ou quand ils ont un responsable si peu distancié que son appréciation n'apporte aucune plus-lue institutionnelle par rapport A  l'appréciation parfois techniquement plus fondée de leurs pairs.
Pour que les collaborateurs puissent s'intéresser A  l'entreprise, se motiver un peu pour l'entreprise, il faut que l'entreprise s'intéresse A  eux. C'est la loi de réciprocité et d'induction. Mais l'entreprise n'est qu'un mot. C'est vous qui incarnez près de vos collaborateurs l'intérASt que l'entreprise peut éventuellement leur porter.

Résumé
1. Les théories traditionnelles sur la motition ne sont plus opérationnelles A  notre époque. Elles risquent mASme de nous obscurcir la vue, nous empASchant de nous fier A  notre expérience.
2. Cette expérience nous dit peut-AStre :
a) Que nos collaborateurs n'ont pas tous les mASmes motitions.
b) Que ces collaborateurs ne sont pas toujours cohérents eux-mASmes dans leur propre système de motition.
3. Cette expérience nous dit aussi certainement qu'il est difficile de compter sur une politique volontariste, concertée de toute l'entreprise pour aboutir A  de puissants systèmes de motition.
4. Nous sommes donc confrontés A  nous-mASmes et pratiquement laissés A  nos propres forces au sein de chaque service, au mieux, de chaque département. Mais cette action toujours possible est loin d'AStre négligeable.

5. Cette action revASt essentiellement trois aspects :

» L'introduction d'une grande clarté, d'une grande visibilité dans le système des récompenses tel qu'il existe.
» Une sorte d'ingénierie organisationnellc utilisant tous les éléments qui favorisent la motition.
» La crédibilité du chef auprès de ses collaborateurs obtenue grace A  la considération qu'il leur porte et aux interactions marquant de l'intérASt pour leur trail.