Si la connaissance de l'organisation est si importante, quels sont les éléments qui la composent ? De quoi est-elle faite ?
Une représentation possible qui éque assez bien la réalité est celle d'une suite de cercles concentriques analogues A  des pelures d'oignons. Je udrais parcourir ici ces cercles avec us pour us signaler l'enjeu qu'ils représentent et marquer les grandes questions qui se posent A  l'occasion de chacun d'entre eux.

Les valeurs

Au coeur de toute organisation, se love un système de valeurs qui a présidé A  la naissance de cette organisation et qui en constitue la raison d'AStre. Dans le cas d'une organisation industrielle il est important de considérer cet aspect de la réalité en évitant A  la fois tout cynisme excessif et tout angélisme naïf.
D'un côté en effet il n'y a pas A  se iler la face : la valeur qui a présidé A  la naissance de telle entreprise est la réalisation du profit. Nier ou occulter cette réalité ne sert A  rien d'autre qu'A  se nourrir de phantasmes et d'illusions.
Et il faut mASme aller plus loin et sair qu'en cas de conflit, les solutions seront toujours prises au nom de la valeur fondatrice. Je montrerai plus loin que prendre des airs indignés devant cette situation est faire preuve d'un irréalisme enfantin et d'une ignorance de ce que peut AStre le jeu social dans sa totalité.
Mais au fil des années, avec le succès de l'entreprise, d'autres valeurs sont venues s'ajouter en toute bonne foi A  la valeur initiale et ont pu orienter certains éléments de la structure. On le constate facilement dans des entreprises très performantes qui parallèlement A  la valeur de profit, ont développé des perspectives de service de la clientèle, de satisfaction dans la consommation, etc. Il serait injuste de critiquer trop vite ces entreprises et de les taxer d'hypocrisie. Elles sont certainement très sincères tant qu'elles ne sont pas acculées A  des choix de priorité.
C'est ici que nait le paradoxe. Il est clair qu'une organisation est d'autant plus solide que ses membres adhèrent aux valeurs qui la fondent. Dans le cas présent, et étant donné le contexte franA§ais qui n'est jamais vraiment entré dans la mentalité industrielle, la seule valeur du profit semble un peu courte pour motiver les membres de l'entreprise. Celle-ci doit donc proposer ouvertement d'autres valeurs plus susceptibles de constituer une force d'entrainement vers l'action. Mais personne ne doit AStre dupe, ni l'entreprise, ni les hommes. Ces finalités secondes, sinon secondaires ne pourront AStre poursuivies, ne pourront proquer un certain enthousiasme pour l'action que si la valeur fondatrice est respectée. Sans profit, une entreprise ne peut plus proposer des finalités entrainantes, des sens auxquels les hommes puissent donner leur adhésion. Pour qu'une entreprise puisse penser A  son rôle social, il faut qu'elle n'ait pas de problème de survie. - C'est plutôt mesquin -, diront certains. Peut-AStre. Mais en agissant ainsi les entreprises ne font que manifester leur appartenance au monde de l'humain et admettre qu'elles ne sont nullement des entités utopiques ou célestes. Car enfin, que faisons-nous en tant que personne individuelle, sinon nous montrer attentifs aux autres tant que notre existence n'est pas en péril ? Et qu'a découvert le monde politique dans les années 80 sinon que les intentions désintéressées ne peuvent se tenir qu'aussi longtemps que le capital n'est pas entamé ?

Les objectifs
Ici encore, us n'avez pas grand effort A  faire pour connaitre tre organisation.
Ces objectifs sont multiples et exposés dans les rapports annuels, les bilans divers, etc. Vous avez une manière de us y repérer. Sont des objectifs vrais, authentiques, moteurs, inspirateurs de structures ceux qui sont conformes aux valeurs premières de l'entreprise. Les autres sont lA  au pire pour un effet de vitrine, au mieux par désir sincère d'humaniser le monde de l'entreprise dans la mesure du possible, mais ne représentent pas le mASme dynamisme, le mASme principe organisateur.

Les éléments de la structure
C'est avec ce troisième cercle que la spécificité de tre entreprise apparait vraiment. Les deux premiers étaient pratiquement communs A  toutes les organisations industrielles. C'est A  partir de ce niveau qu'il us faut AStre attentif pour adapter tre action aux frontières du possible. Les éléments de la structure sont :
a) Le système de communication
Le système officiel est encore facile A  connaitre. Il n'en va pas de mASme du système officieux. Nombreuses sont les questions dont la réponse n'est pas dans les documents officiels et qu'il faut pourtant connaitre : Qui possède l'information ? Qui la retient ? Quels sont les circuits privilégiés ? Qu'est-ce qui est accepté et donc acceple en matière de communication ? Qu'est-ce qui ne l'est pas ? Où prennent naissance les rumeurs ? Qu'a-t-on le droit de dire dans cette organisation ? Qu'est-ce qui est ou ? Etc.
Vouloir faire fi d'éléments aussi importants, c'est s'ériger en dieu qui crée tout A  partir de rien ; c'est vraiment prendre ses désirs pour la réalité.

b) Le système de prise de décision

Ici aussi la radiographie de l'institution est indispensable. Qui prend quel genre de décisions ? Dans quel sens sont-elles généralement prises ? Quelles sont les éminences grises de la maison ? Quel rôle est joué par telle secrétaire de direction ? Quelles sont les transgressions aux décisions que la règle implicite permet généralement ? Etc.

c) Le système de normes

Les normes sont les conduites considérées comme attendues dans une organisation donnée. Elles obéissent A  des règles non écrites jamais promulguées ; elles sont le fruit de l'histoire et des apports conflictuels de tous. Elles peuvent aller de l'habillement jusqu'aux cadences de travail. C'est dans les moments de changement que, si on n'est pas attentifs, les normes peuvent s'instaurer et s'installer et devenir ensuite contraignantes.
Il est important de se poser des questions comme les suivantes : dans cette organisation, qu'est-ce qui se fait et qu'est-ce qui ne se fait pas ? Quels sont les statuts auxquels on ne touche pas ? Quels sont les habitudes qui se sont prises et qui ont quasiment atteint la force d'un privilège, etc.
Les normes sont tellement importantes qu'un questionnaire us est proposé ci-après pour us aider A  perceir celles de tre organisation. Il est souhaile que us puissiez utiliser des instruments de travail pour évaluer tous les éléments de la structure. Mais cette tache ne peut-AStre individuelle et livresque. Elle se fait en général en équipe et au sein d'une intervention-action. L'exemple qui est donné ici ne l'est qu'A  titre apéritif pour us donner l'idée du travail A  entreprendre.
d) Les règles administratives qui permettent de définir la responsabilité
Cet aspect de la structure est assez facile A  cerner puisqu'il a surtout une existence officielle dans les règlements, le recueil des procédures, etc. Il n'aura pas moins des prolongements officieux qu'il est important de pressentir.

e) Présentation générale du style de management

Il us est plus difficile ici de cerner spontanément la réalité. Il existe des questionnaires qui us permettront de us faire une idée, soit de la nature mASme de cette tendance générale (participative paternaliste, non-directive), soit des points focaux d'application de ce style (les règles, le rendement, les personnes). Connaitre cette tendance est important car c'est elle qui définit les attentes de la hiérarchie A  tre égard, indépendamment de s tendances propres et des comportements que us souhaitez air avec s collaborateurs. C'est A  partir de ces attentes qu'il us faudra négocier pour agir A  bon escient.

f) Enfin le système de motivation

Il est certes important de connaitre les attentes de s collaborateurs ; nous aurons l'occasion de le ir au chapitre 9. Mais il est important également de connaitre les habitudes, les pratiques de tre organisation en ce domaine ; les deux mouvements ne nt pas nécessairement l'un vers l'autre. Ce sera un aspect de tre tache de travailler A  les faire se rapprocher dans les limites de tre équipe.

g) Valeurs et structures

Mes consultations en entreprises m'ont permis de ir A  quel point la poursuite ou la non poursuite des valeurs secondes, telles qu'elles ont été équées au paragraphe a), est liée A  la structure de l'entreprise.
J'ai pu ir par exemple combien les équipes de chantier, combien les équipes de vente ou les équipes d'entretien étaient sensibles A  des finalités de service ou de satisfaction du client, alors que ces mASmes finalités font souvent sourire de scepticisme certains départements des sièges sociaux, certaines équipes du service des méthodes, etc.
C'est que les premières équipes reA§oivent leur régulation du client lui-mASme sans intermédiaire ; alors que les secondes reA§oivent leur régulation ultérieurement de la clientèle certes, mais médiatisée par toute une ligne hiérarchique ou un bataillon de fonctionnels. Il est difficile de proposer des finalités stimulantes A  des gens qui sont éloignés du consommateur, soit par le temps, soit par l'espace. Ils le sont par le temps quand leur action se situe en amont de la sortie du produit, parfois par une période de quatre A  cinq ans. Ils le sont par l'espace quand ils ne ient jamais le client, soit pour lui parler, soit pour l'entendre, les relations étant prises en charge par des services intermédiaires.
C'est dire qu'une des ies qui s'ouvrent A  l'entreprise pour redonner des finalités au travail est de se décentraliser, de se miniaturiser au maximum pour que les notions de service, de satisfaction du client, reprennent un sens autre qu'abstrait et raisonné. Chaque service dans l'entreprise doit ir quels sont ses clients internes et s'organiser en conséquence. Cela résoudra d'ailleurs nombre de problèmes et, entre autres, de problèmes de qualité.

Le climat

Non seulement ce 4e cercle est typique de tre entreprise comme le précédent ; mais de plus il change avec les mois, avec les événements, avec les A -coups du monde extérieur. Il englobe des éléments tels que : la confiance qui règne au sein de l'entreprise ; l'état de tension qui peut régner au sein de chaque équipe ou entre les services, l'inquiétude, le moral des employés, etc. Ici encore il ne us est pas facile de connaitre ce climat dans sa totalité et us risquez d'objectiver s craintes et de ir des choses qui n'existent pas. Il existe soit des procédures (enquAStes participatives, sondages) soit des questionnaires A  remplir individuellement qui permettent de cerner cette réalité dont us ne pouvez pas ne pas tenir compte dans tre fonction de manager.