Vous pouvez estimer que us n'avez pas A  faire d'effort spécial pour tre chef et que s'il commence A  faire des sottises, le mieux est encore de le laisser courir A  l'abime. Il se peut mASme que us ayez raison. Je n'ai pas d'arguments définitifs pour élir le contraire.
Mais il se peut aussi que us estimiez que le bien du service demande que, d'une faA§on ou d'une autre, un système de compensation soit apporté aux déficiences de tre chef, et que le laisser courir A  l'abime soit un processus lent, et qui risque de laisser des cadavres sur le chemin en cours de route. En d'autres termes, après air vu dans les trois premiers paragraphes de ce chapitre comment réagir au chef en général, il reste la question de sair comment agir face A  tel chef en particulier. Je udrais seulement équer quelques aspects de cette question dans ce paragraphe.

éclairer le chef

Les défauts de tre chef sont gros comme des maisons ; ils sautent aux yeux de tout le monde Sauf aux siens. Il n'y a pas besoin d'air fait beaucoup de psychologie pour sair que l'AStre humain est frappé de myopie en ce qui concerne ses limitations. La Fontaine l'avait déjA  pressenti quand il écrivit la fable La Besace (laquelle était empruntée d'Esope. C'est dire que ces observations remontent loin !).
Un grand service A  lui rendre est donc de lui ouvrir les yeux. Les AStres humains en général sont assez intelligents pour trouver eux-mASmes les solutions aux problèmes qu'ils ont vus. Leur infirmité est de ne pas les ir.
- C'est A  son propre chef A  lui ouvrir les yeux -, direz-us. Assurément. Peut-AStre le fait-il. Peut-AStre ne le fait-il pas. Une chose est sûre, la ix de son chef n'est peut-AStre pas suffisante pour le convaincre vérilement. Comme us avez pu le constater us-mASme lorsque us us adressez A  s collaborateurs !
Aussi je puis témoigner de mon expérience. Lorsque les relations entre un chef et ses collaborateurs (dont us AStes dans la situation présente) comportent des difficultés mais ne sont pas rendues A  un état de détérioration totale, des séances calibrées, modérées par un intervenant extérieur et permettant aux personnes en présence (le chef et ses adjoints) de se dire ce qui les gASne dans leur comportement mutuel, se révèlent efficaces. Les circonstances font que ce qui est dit, n'est pas dit sous l'effet d'une colère subite ; la présence d'un intervenant extérieur est une garantie que les échanges ne tourneront pas au règlement de compte. Ceci pour dire que si l'occasion us est donnée de tenir des séances de ce genre avec tre chef, il peut AStre bon de ne pas les bouder. On ne peut A  la fois se plaindre de quelqu'un et refuser les occasions de supprimer les occasions de se plaindre.

Influencer le chef

Le chapitre précédent a attiré tre attention sur le fait que s collaborateurs avaient du pouir sur us. Cette constatation est vraie également dans tre situation vis-A -vis de tre chef. Cela n'est peut-AStre pas vrai dans tous les cas ; mais les profils suivants sont particulièrement faciles A  influencer.
» chef satisfait qui trouve toujours que tout est bien ; qui en conséquence a peur du conflit, qui hésite A  prendre des décisions et qui se laisse facilement exploiter par le haut ;
» chef éruptif lcanique, qui n'a jamais réussi A  acquérir de vraies méthodes de travail et de discipline personnelle, qui multiplie A  son niveau les ordres et les contre-ordres sous l'impulsion de l'improvisation, qui donne tout A  faire sans jamais vraiment déléguer.
» chef administratif 'qui semble air avalé le code des procédures A  un moment ou A  un autre de sa vie. Comme dans Hellzapoppin, il s'est trompé de bobine de film, et est rentré dans l'entreprise alors que sa vérile cation était d'AStre douanier, son idéal étant que les gens n'aient rien A  déclarer. Ce qui compte pour lui ce sont les moyens et non les fins, et il remplit avec d'autant plus d'application des formulaires qu'il a relégué A  l'arrière- de ses soucis les objectifs qui avaient présidé A  leur naissance.
» chef fatigué qui attend la retraite. Comme il est incapable de grands projets, il se perd dans les détails ; il a lontiers l'attitude des anciens combattants qui égrènent les récits de leurs camnes passées (- si us aviez connu l'entreprise du temps de M. X-), au lieu de dresser des s pour le présent et le futur. Réticent A  accepter les limitations qu'il commence A  sentir dans sa propre personne, il rejette lontiers sur la comnie -qui n'est plus ce qu'elle était- les causes de l'inefficacité, qu'il sent se répandre autour de lui.
Ces divers managers ainsi que quelques autres, us pouvez les aider si us avez leur confiance. Il us faut résister A  l'engrenage des attitudes qu'ils mettent en marche, et au contraire générer la contagion d'attitudes opposées. Il us faut leur offrir la plus-value de tre influence. La chimie de cette influence se trouve développée au chapitre 8.
Mais encore une fois, cela n'est valable et envisageable que si us acceptez de contribuer d'une manière officieuse A  la réussite du service, alors que le bénéfice en reviendra A  tre chef qui ne mérite certes pas une telle visibilité. Rien, ni personne, ne us y oblige.

Résumé
1. Les chefs ont la réputation de ne rien comprendre. C'est parce que chacun dans la vie it et donc comprend une situation A  partir du lieu qu'il occupe. Le chef n'occupe pas le mASme lieu que us. Il ne peut donc ir comme us, la situation qui est la vôtre.
2. Les chefs ont également la réputation de ne pas écouter. C'est sans doute vrai. C'est peut-AStre dû aussi en partie au fait qu'on ne sait pas leur parler. On s'adresse A  eux sans air la crédibilité, A  temps et A  contre-temps, sur le mode de l'ouragan plus que sur le mode constructif. Un des sair-faire A  acquérir est celui de s'adresser A  son chef de manière A  AStre efficace.
3. Enfin, les chefs ont la réputation de ne pas dire et mASme de ne pas sair ce qu'ils veulent. Ce peut AStre un avantage si on sait vivre dans le flou et en profiter. C'est aussi une occasion de définir soi-mASme ce qui n'est pas clair. De toute manière, que le chef soit explicite ou non, tre problème sera toujours le double aspect de tre rôle. Vous ne pouvez le résoudre qu'en us montrant de temps A  autre indépendant.
4. On peut uloir aider un chef déficient. On peut par exemple l'éclairer en lui disant ce qui est défectueux dans des circonstances qui n'entraineront pas de conséquences facheuses pour us ; on peut aussi influencer le chef surtout celui qui appartient A  certaines catégories définies dans le chapitre.