- Fort bien, fort bien -, dit-on ensuite. - Encore faudrait-il qu'il écoute. Or, il n 'entend rien de ce qu 'on lui dit. Il poursuit toujours ses idées sans sourciller. - (A€ propos j'aimerais bien avoir contact avec vos collaborateurs pour savoir s'ils disent la mASme chose de vous ; cela pourrait vous intéresser après tout.)
Je n'ai pas de difficultés A  vous croire, puisque je vous ai dit que mon expérience me révélait que 80 % au moins des managers ne savent pas écouter. Vous avez la satisfaction de savoir que votre manager se situe désespérément dans la grande moyenne ! Puis-je vous recommander, puisque si vous en AStes ici dans votre lecture c'est que vous lisez le livre, de laisser cet ouvrage trainer sur la le de votre responsable. Peut-AStre piquerez-vous sa curiosité et en tirera-t-il quelque profit.

Savez-vous parler A  votre chef?

Mais ceci dit, il n'est pas impossible non plus qu'il ne vous écoute pas parce que vous vous y prenez mal. Je suis frappé de voir dans les entreprises A  quel point certains savent se faire entendre et sont écoutés, alors que d'autres n'ont aucune crédibilité. Il doit y avoir une raison autre que la mauvaise volonté : n'allez pas croire que le monde entier ou du moins l'entreprise soient ligués pour vous nuire. Pardonnez la trialité de l'expression : les responsables ont souvent d'autres chats A  fouetter.
Ceux qui ne sont pas écoutés me semblent manifester les conduites suivantes :

Un émetteur non fiable

1. Ils exposent, ils réclament, ils menacent avant d'avoir acquis un minimum de crédibilité. Or, on sait bien qu'une des conditions de fonctionnement de la communication est l'autorité de l'émetteur.

A€ ngt-et-un ans, je commenA§ai une carrière d'enseignant.

La règle dans le collège de mes débuts était de donner une composition franA§aise

par semaine.

Quarante devoirs A  corriger hebdomadairement m'apparaissaient une tache
écrasante pour moi et inutile pour eux. Mais je sentais que je ne pouvais rien faire
d'emblée. Je m'imposai la corvée d'une manière exemplaire.
Le baccalauréat arriva. Les résultats furent bons, enables. Je sollicitai un entretien
avec le directeur au cours duquel je demandai quelle perception il avait de moi.
- Excellente -, me fut-il répondu. - Travail sérieux : enseignement de qualité :
vous inspirez toute confiance. -. - J'en suis ra -. dis-je. - Car c'est cet homme
en qui vous avez confiance qui vous dit sa conction qu'il peut arriver aux mASmes
résultats et qui s'y engage, sans donner une composition par semaine. - On me

laissa faire !

En ce qui vous concerne, vous acceptez sans doute plus facilement le message d'un chef en qui vous avez confiance parce qu'il a un passé de succès et de projets menés A  terme. Réciproquement votre chef est plus disposé A  écouter quelqu'un qui a fait ses preuves qu'un inconnu, ou qu'un indidu trop connu pour ses échecs.

Espacer ses effets
2. Ils envoient trop de messages. Le résultat c'est que l'auditeur, en l'occurrence le chef, ne prASte plus attention A  ce qui est dit ; un peu comme on deent insensiblement sourd au bruit de la rue quand on doit vre avec lui. A€ partir de lA , le collaborateur peut effectivement parler : son discours fait partie des parasites qui constituent l'univers sonore du chef. La vraie stratégie est tout autre. D'abord, il ne faut quasiment jamais rien demander quand on sait pertinemment que la réponse sera non. Sans doute Cyrano estimait que - c 'est bien plus beau lorsque c 'est inutile -. Et il n'est pas contre-indiqué de poser de temps A  autre des gestes gratuits, juste pour sortir de la routine. Mais vos munitions sont trop limitées pour les gaspiller A  contre-temps. Si vous montez trop souvent au filet, sans s'en rendre compte, votre chef prendra l'habitude de vous lober et tous vos efforts et vos effets seront perdus.

Choisir le moment

3. ils parlent A  contre-temps. Ils arrAStent leur responsable entre deux portes pour lui parler d'un problème urgent. Ils ne saisissent pas qu'A  un moment donné il est préoccupé par la préparation de son budget et ils lui soumettent des problèmes qui, en ce moment, doivent lui apparaitre absolument dépourvus d'importance. Et sans doute le chef a-t-il tort d'agir ainsi. C'est ce dont je m'efforce de vous convaincre en ce qui vous concerne s-A -s de vos collaborateurs. Mais si votre propre responsable agit ainsi (faute d'avoir lu ce livre, sans doute !), il ne vous est pas interdit de lui faciliter la besogne, non par philanthropie, mais par simple souci d'efficacité.
Le chapitre 7 détaille comment initier un entretien. La recette vaut aussi bien quand on s'adresse vers le haut que quand on s'adresse vers le bas. Vous pouvez vous y reporter.

Pas d'Apocalypse !

4. Enfin le ton sur lequel ils s'adressent A  leur responsable rend leur message inaudible. Ils ne parlent pas, ils éructent, ils vagissent. Celui qui leur prASte attention A  l'impression qu'ils vent constamment dans un climat d'Apocalypse. Ils jouent tous les jours les Derniers jours de Pompéi. Ils imposent l'idée dans ce climat dramatique, soit qu'ils paniquent pour un rien, ce qui ruine la crédibilité dont ils ont besoin pour se faire entendre ; soit que le serce et le département sont en train de couler si on ne les écoute pas. Comme le chef A  l'impression qu'il l'aurait déjA  appris par quelque autre voie, il ne fait aucune attention A  l'interruption et laisse ce collaborateur A  son rôle de pleureur de serce.
Se faire entendre du chef moyen, normal, qui n'est pas spécialement porté sur l'écoute, le vôtre en général, demande un savoir-faire. Il s'acquiert facilement : vous avez parfaitement le droit d'essayer de lui faire entendre vos plaintes et vos sentiments, pourvu que ces éléments soient accomnés d'autres éléments. En pratique, que votre message au chef contienne les trois éléments suivants :

Des faits

Il y a bien quelque chose qui a déclenché votre colère, votre angoisse, vos craintes. Vous ne vous AStes pas décidé comme cela A  annoncer la fin du serce A  votre responsable sans un minimum de raisons. Ce sont ces faits aussi précis que possible (- l'an dernier nous traitions 600 dossiers par semaine avec 4 personnes ; depuis 3 mois nous traitons 800 dossiers avec 3 personnes ; mes collaborateurs sont épuisés -) que vous devez donner en premier lieu.
Le fait de les exprimer, d'ailleurs, vous montrera peut-AStre qu'ils ne méritent pas toute cette agitation. C'est parce que vous AStes en train de perdre le contrôle de vous-mASme qu'ils vous paraissent si monstrueux.

Vos réactions, vos sentiments

Il faut que le chef voit bien A  quel point cela vous affecte ; A  quel point vous AStes touché par cela. C'est le moment de rugir de toutes les faA§ons possibles. Soyez émotionnel si cela est vrai et vous soulage.
En 1989, on m'a refusé l'augmentation de untel en disant que c'était prématuré ; en 1990, on me l'a refusée une seconde fois sous prétexte que personne n'était augmenté dans le département et que dès lors malgré ses qualités indéniables, cette augmentation semblerait étrange ; et voici qu'en 1991, on m'annonce qu'il ne sera pas augmenté parce que ce collaborateur n'est pas un gros potentiel, vu qu'il n'a pas été augmenté depuis 2 ans ! Alors je me demande si c'est de lui ou de moi qu'on se moque en l'occurrence. Je n'accepte pas ces explications ; il m'en faut d'autres, etc., etc. Allez-y mais ne vous arrAStez pas lA .

Des solutions

Votre chef n'est pas un ordinateur avec une réponse toute prASte pour chaque circonstance. C'est dire qu'il vous appartient de réfléchir A  quelques solutions possibles (qui ne sont pas en votre pouvoir, autrement, pourquoi aller le voir ?) qui sont en son pouvoir et que vous lui soumettez. Il vous appartient non pas d'attendre qu'il vous dise quoi faire devant le tas de briques que vous aurez déversé A  ses pieds, mais de lui dire ce que vous estimez qu'il pourrait faire en pareille circonstance. D'ailleurs le fait de chercher de manière concrète ce qui peut AStre fait vous ouvrira probablement les yeux en vous montrant que la solution n'est pas édente.

Certains disent
- C 'est lui le chef. C 'est son problème, ce n 'est pas A  moi de trouver les solutions pour lui. - Il y a du vrai lA -dedans.
Mais qu'ils ne s'étonnent pas que devant ceux qui raisonnent ainsi, le chef n'ouvre pas ses oreilles A  leurs messages.
Et alors ce n'est plus, dans ce cas, son problème, cela redeent le leur !