Je voudrais revenir A  un modèle inspiré de Hersey et Blanchard présenté rapidement au chapitre précédent (p. 66) pour suggérer une trame de comportements adaptés aux différentes situations quotidiennes de management des hommes. Ce modèle a été développé par INSEP CONSULTING sous le nom de Management Situationneli (nom qui est une marque déposée). Il permet d'une part une action efficace, et d'autre part il préserve les attitudes de considération décrites au cours des es précédentes. C'est un modèle qui présente le collaborateur comme appelé A  AStre un partenaire contractuel dans le trail. 11 a été souligné dans le précédent chapitre et dans le paragraphe 2 de celui ci (p. 79) que ce modèle présentait deux caractéristiques : il demandait d'adapter le comportement du responsable A  la situation ; il supposait que le responsable adopte quelque peu une attitude d'éducateur face au collaborateur.

Les styles possibles
L'idée de départ est que les comportements managériaux peuvent se grouper en quatre types. Ces types sont le style ou le mode directif, le mode persuasif, le mode participatif et le mode délégatif. Nous souvenant (p. 61 ) que chacun de ces styles est le résultat de la combinaison de deux types de comportement, on les définit ainsi :
M1 Mode directif. Comportement organisationnel fort ; comportement relationnel faible.
M2 Style persuasif. Comportement organisationnel fort ; comportement
relationnel fort. M3 Style participatif. Comportement organisationnel faible ; comportement
relationnel fort. M4 Style délégatif. Comportement organisationnel faible ; comportement relationnel faible.
Les divers comportements postulés par ces styles s'ordonnent autour des quatre verbes suints :

Ml STRUCTURER, commander et contrôler.

M2 MOBILISER, expliquer, répondre aux questions, motiver.
M3 ASSOCIER, négocier, favoriser la prise de décision.
M4 RESPONSABILISER, déléguer.
La grande coupure s'instaure autour de l'axe vertical qui sépare M1 et M2 de M3 et M4. Tout ce qui est A  gauche représente les cas où le manager prend la décision, entièrement, sans partage. Le collaborateur dans ces cas n'est pas un partenaire contractuel. Dans les situations de droite, la décision est le fruit d'une négociation ; le collaborateur peut la prendre soit en toute responsabilité (M4) soit infléchir par ses raisonnements et sa compétence la position de son responsable (M3).

Degrés de l'autonomie

Il faut donc se demander quelles sont les situations qui vont justifier tel ou tel comportement du responsable. L'attention se focalise sur l'autonomie dont font preuve, dans telle circonstance tel collaborateur ou tel groupe. Cette autonomie comporte deux éléments : l'un est le savoir et le savoir-faire par rapport A  telle tache ; l'autre le vouloir faire, la motition A  accepter la responsabilité pour cette mASme tache.
Il est donc possible de concevoir quatre niveaux d'autonomie face A  une tache précise.
Al La situation de celui qui ne sait pas et ne veut pas. A2 La situation de celui qui ne sait pas et voudrait faire. A3 La situation de celui qui sait, mais a des idées différentes de celles de son chef.
A4 La situation de celui qui sait et qui voit le problème comme son responsable. Celui qui au fond pourrait très bien AStre le responsable.
En première approximation, on voit donc ce que recommande le management situationnel et qui constitue un bon point de repère pour adapter son comportement quand on est manager.
» Celui qui ne sait pas et n'est pas motivé (Al ) : on ne peut, temporairement, que lui donner des ordres et le contrôler (Ml).
» Celui qui voudrait se charger de taches, mais ne les maitrise pas (A2) : on ne peut qu'après les ordres, les expliquer, répondre A  ses questions, lui confier des taches de plus en plus complexes, mais sans pouvoir aller au-delA  (M2).
» Celui qui a atteint une compétence indiscule mais qui voit les choses de faA§on différente (A3) doit AStre écouté, doit recevoir toute l'information qui pourrait influencer son point de vue et il est bon d'entrer en synergie avec lui pour améliorer les situations choisies a priori (Cf. chap. 10) (M3).
» Celui qui sait et qui pourrait AStre le responsable (A4) doit se voir déléguer de grands pans de responsabilités (M4).
Il est facile de voir que la difficulté viendra de la situation 3. A€ ce stade, la compétence du collaborateur lui permet d'AStre un vrai partenaire. Encore faut-il savoir négocier les oppositions, les conflits de points de vue. C'est pourquoi nous consacrerons un chapitre A  ce savoir-faire (Cf. chap. 10).

Vers la délégation

Le management situationnel, avons-nous dit, ne se contente pas d'adapter un style de comportement A  une situation ; il préconise que le manager aide ses collaborateurs A  progresser vers des situations A3 et A4 d'autonomie.
Pour faire image il propose que la dialectique des rapports managés-managers suive la progression représentée sur le schéma précédent.
Comment cela se produit-il ?
On s'aperA§oit que, en M1 et M2 (correspondant A  A1 et A2), la progression circulaire se fait en intensifiant le comportement relationnel et en diminuant la pression du comportement organisationnel. En termes plus simples, ce progrès dans l'autonomie s'obtient par la reconnaissance des succès obtenus et l'octroi de taches de plus en plus complexes avec des contrôles de plus en plus espacés. Par contre en M3 et M4 (correspondant A  A3 et A4), la progression se fait en diminuant l'intensité des deux comportements. On confie des taches de plus en plus complexes, et en mASme temps on considère le collaborateur comme un vrai partenaire, sevré quelque peu d'une présence trop enveloppante, capable de se débrouiller seul de faA§on responsable.
Ainsi résumées, ces quelques perspectives permettent de se repérer dans le maquis des problèmes humains quotidiens. Certes ces orientations restent générales et ne répondent pas A  toutes les situations. L'entrée plus ant dans l'application relève de la formation. Dès la fin des années 70, une équipe de consultants d'INSEP CONSULTING a développé le concept de management situationnel ainsi que les actions de formation en élargissant et en approfondissant des traux américains et canadiens. Dominique Tissier et Etienne Verne ont écrit un ouvrage sur ce thème : Management Situationnel, Vers 1'autonomie et la responsabilisation, INSEP CONSULTING Editions, 1988, réédité en 2000.

Résumé
1 Les collaborateurs ont du pouvoir sur nous, et ils attendent de leur chef qu'il ait du pouvoir sur l'institution pour les défendre. Il importe de savoir détecter dans quel sens cherche A  se manifester ce pouvoir des collaborateurs.
2 II existe deux systèmes de pensée concernant la perception de la personnalité des collaborateurs. La pensée culturaliste apparait moins spontanée mais plus équile et plus efficace.
3 Les collaborateurs ont, pour se sentir A  l'aise, besoin d'information sur eux-mASmes et sur leur trail ; ils ont besoin de considération, et enfin ils ont besoin de s'exprimer. La loi reconnait ce besoin et en fait un droit.
4 La théorie du management situationnel fournit un bon point de repère pour s'orienter dans les diverses situations qui unissent un manager A  ses collaborateurs et pour adapter un style de comportement A  l'autonomie des collaborateurs.
5 Le management situationnel vise A  développer l'autonomie professionnelle des collaborateurs ; cette autonomie est une combinaison de la compétence et de la motition.