Statistique et expérience
Car il ne faut pas tomber d'un excès dans un autre. S'il est vrai qu'aucune constellation de traits de personnalité n'est un critère suffisant pour prédire une fructueuse carrière de manager, s'il est vrai que la possession d'aucun trait de caractère particulier n'est une condition soit nécessaire, soit suffisante pour devenir un bon manager, il est vrai qu'il existe quelques obsertions utiles ; je me dois de vous les indiquer. Je ferai malgré tout encore une fois une remarque importante pour bien marquer en quel sens limité, ces listes doivent AStre prises.
Une des recommandations les plus fréquentes, par exemple, et probablement les plus justifiées, est que celui qui veut devenir manager, doit jouir d'une bonne santé. C'est sans doute vrai A  condition de se souvenir que Kennedy, par exemple, souffrait constamment du dos A  la suite d'une blessure de guerre, qu'il deit presque constamment porter un appareil orthopédique et qu'il deit interrompre ses activités deux ou trois fois par jour pour prendre un bain chaud. C'est dire qu'A  tout ce qui peut AStre proposé comme loi générale, correspondent de nombreuses exceptions.
Ceci dit, voici d'après mon expérience quelques attitudes dont la présence peut révéler une prédisposition A  un rôle de manager. Ces remarques sont modestes ; elles ne sont pas lidées par des statistiques. Elles n'ont d'autre ambition que de servir de tremplin A  la réflexion, de proposer certains angles de vision inhabituels. Observez autour de vous. Vous découvrirez, peut-AStre, comme je l'ai fait mais est-ce que je prenais mes désirs pour la réalité que les managers efficaces, ceux dont vous reconnaissez l'autorité, ceux auxquels vous ne vous sentirez pas humiliés de ressembler, font preuve des comportements décrits dans ces quelques paragraphes.
J'ai tenu A  mettre, également, en encadré les résultats d'une enquASte élie par les services d'une des multinationales les plus attentives au problème du management, après une étude longitudinale ayant porté sur huit ans6. Sans doute les traits retenus en premier lieu ne sont peut-AStre pas ceux que l'on attendait ; le leau constitue donc A  cet égard une invitation A  la réflexion. Mais il est difficile de savoir quelle crédibilité accorder A  ces leaux de portée internationale.
Des enquAStes montrent que les réalités du management sont en étroite dépendance du milieu culturel ambiant7. Le manager franA§ais, par exemple, n'a pas la mASme attitude que son collègue américain face A  des réalités telles que le pouvoir, l'autorité, la négociation, la politique, le conflit, etc. Et de plus, mASme lorsque ces listes de traits sont élies pour une aire culturelle donnée, la distinction n'est pas faite entre ce qui est donné et ce qui peut-AStre acquis.
Au risque donc de faire preuve d'une autosatisfaction insupporle, je vous invite A  envisager les dispositions suintes dont le lien avec l'efficacité managériale m'est apparu évident et dont la possession est en partie le fruit des efforts de chacun.

Cohérence de deux univers
A. Tout d'abord, j'ai constaté que la personne, quels que soient ses traits de caractère, se sentait très inhibée dans une fonction de management si sa structure psychique, son système de leur, sont très éloignés des vecteurs sur lesquels repose le monde de l'entreprise. C'est un point qui mérite d'AStre souligné. Qu'on me comprenne bien. Je n'ai nullement en vue dans ces lignes la défense de l'entreprise qui se verrait en péril si les managers n'adhéraient pas au credo du libéralisme. C'est bien plutôt le contraire. Je vois que l'entreprise est un dinosaure A  la santé de fer qui écrase, sans volonté perverse d'ailleurs, tout ce qui est sur son passage. Le manager par contre dont l'univers mental est trop éloigné du monde de l'entreprise, ne tarde pas A  souffrir ; c'est lui qui est broyé, qui somatise et qui perd toute efficacité8.
Les dimensions du monde industriel auxquelles je fais allusion, ne sont d'ailleurs pas scandaleuses ; leur action n'en est que plus subtile. J'en citerai quatre :

Un monde de progrès
a. En premier lieu, le monde industriel est construit sur l'idée de progrès, d'optimisme vis-A -vis du futur. Ce progrès peut ne pas AStre linéaire ; il peut passer par le changement, la réorganisation mais ultimement, il est A  la base de l'activité industrielle. Si vous en doutez, écoutez les discours de nos dirigeants politiques, qu'ils soient de gauche ou de droite.
Je ne dis pas qu'il n'y ait pas d'autre philosophie aussi juste, aussi respecle, sinon plus. Je dis que le monde industriel, basé nécessairement sur la reconquASte du marché intérieur et des espoirs fondés de développement extérieur ne s'accommode pas du pessimisme, de la défiance totale vis-A -vis du progrès. La personne qui aurait cette structure mentale peut-AStre aurait des difficultés dans l'exercice du management. 11 s'en trouve ; j'en ai rencontré. A€ vous de voir quelle est votre attitude sur ce point.

Un monde compétitif
b. En deuxième lieu, le monde industriel est basé sur l'idée de compétition. On peut le regretter. On peut souhaiter un autre univers. Mais ce ne sont ni les regrets ni les souhaits qui changeront la situation. Il faut se dire d'ailleurs, qu'un corps social a tendance A  adopter pour l'intérieur son sein des procédures de compétition. Par contre, une entreprise qui veut ant tout éteindre toute compétition A  l'intérieur d'elle-mASme, petit A  petit, perd sa combativité extérieure et son esprit d'entreprise.
Le monde industriel est donc construit sur l'idée que le progrès dont il a été question, s'obtient en partie par l'effort, la compétition, et non par la protection douillette des positions acquises.
Encore une fois, il n'est pas dit que ce soit la meilleure philosophie de l'existence. Ce sur quoi je souhaite attirer l'attention, en vertu de mes obsertions, est que la personne qui ne partagerait pas cette conviction sur l'importance de l'énergie compétitive, peut se sentir elle-mASme mal A  l'aise dans un poste de manager.

Un univers pragmatique

c. En troisième lieu, le monde industriel est un monde pragmatique. Il ne recherche pas le vrai mais l'efficace. Il tient plus aux faits qu'aux théories ; il se nourrit de changements ; il meurt d'AStre trop fidèle. L'écoute des stimuli de l'environnement est son radar qui l'aide A  prendre ses décisions. Il ne peut se permettre d'AStre é. Ce monde demande donc A  ceux qui y traillent, ou du moins A  ceux qui y exercent une certaine responsabilité, une grande capacité d'adaptation, l'ouverture au changement, la non-installation ; une personne qui aurait un autre univers mental, aurait peut-AStre des problèmes assez rapidement dans l'exercice des responsabilités du management.

Un univers toujours menacé
d. Enfin, le monde industriel est basé sur la sanction des résultats opposés A  la possession tranquille des privilèges. Cela est vrai au niveau individuel et collectif. Et comme l'entrée dans cette vision des choses est difficile, les glissements sont constants tant au niveau collectif qu'individuel, pour échapper A  la loi des résultats et créer des privilèges. Telle entreprise essaie d'obtenir un monopole et n'a plus A  se préoccuper des résultats ; telle autre veut faire oublier ses erreurs répétées et sollicite des subventions de la nation pour des produits qui n'ont rien d'essentiel.
Selon la mASme pente, les individus essaient de faire une loi des antages acquis pour ne plus avoir A  tenir compte de la sanction du réel, et s'installer dans des situations de privilège. Les tendances sont tellement fortes en ce domaine qu'on en arrive parfois A  une vraie intolérance de pensée, A  une sorte de censure officieuse de toute opinion opposée. Il n'en reste pas moins que dans le monde de la libre concurrence, du Marché Commun, qui est le nôtre, le monde industriel est basé sur le mécanisme de la sanction par les résultats. D'autres mécanismes seraient, certes, envisageables ; ils ne permettraient pas de fonctionner dans le mASme monde ou, si par impossible, tous les pays du monde occidental adhéraient en mASme temps A  ce changement, le résultat serait non pas un autre style de vie seulement, mais un autre niveau de vie. Pourquoi pas ? Mais demain n'est pas aujourd'hui et en attendant, la personne qui n'est pas en accord minimum avec ces éléments aura sans doute de la difficulté dans son trail de manager.
J'éprouve, après avoir écrit ces paragraphes, un sentiment mASlé de culpabilité et de fierté. De culpabilité, si ma manière de m'exprimer porte A  penser que je défends sans restriction ce monde de concurrence et d'agressivité. Telle n'est pas mon intention. J'ai beaucoup d'admiration pour les syndicats ou les militants qui cherchent A  le changer en annonA§ant clairement le prix A  payer. J'ai beaucoup de pitié et parfois de mépris pour ceux qui refusent de voir les incompatibilités, qui veulent avoir, comme on dit : - le beurre et l'argent du beurre -. C'est pourquoi en mASme temps, j'éprouve une certaine fierté A  le dire car ces compatibilités minimales entre un univers mental et l'univers industriel sont plus importantes pour la prédiction d'une carrière de manager que des traits de caractère nullement indispensables. On ne le dit pas assez souvent. Il fallait le dire. C'est ce que j'ai tenté de faire.

Inverser les visions

B. Mon deuxième point veut attirer l'attention sur une attitude qui me parait AStre susceptible de favoriser l'accès aisé au management et l'exercice fructueux de cette fonction : la capacité de ne pas s'étonner de ce qui scandalise si facilement la majorité des gens. Nous sommes ici au coeur d'un problème de vision tel qu'il a été exposé dans l'introduction. L'acquisition de cette vision (car elle n'est pas nécessairement innée) ut de nombreux traits de caractère pour prédire une heureuse carrière de manager. Je voudrais décrire deux domaines où cette nécessité d'inverser la perception est impérieuse.

La Tour de Babel
a. Le premier a trait A  la communication. La majorité des gens sont surpris de voir qu'il y a tant de malentendus, d'incompréhensions, de mauises interprétations des messages. La surprise engendrée par tant de difficultés et de blocages pousse A  croire A  la mauise foi, A  l'incompétence, au manque de sérieux des interlocuteurs. Chacun devient bientôt persuadé dans sa petite bulle qu'il est entouré d'égoïstes, d'indifférents, voire d'ennemis parce qu'enfin il est si facile de se comprendre si on le voulait bien.
Eh bien non, justement ! Ce qui est surprenant ce n'est pas que la communication ait des ratés mais bien que nous arrivions A  communiquer et parfois A  nous comprendre. C'est l'incompréhension qui est la toile de fond des relations humaines et la compréhension qui est la miraculeuse exception. Quand on part de cette vision des choses, on est beaucoup moins sujet au découragement ; on se sent beaucoup moins objet de mauise volonté ; on voit la vie telle qu'elle est, traillant avec constance et astuce A  faire advenir ces bienheureux moments de communication qu'on sait pouvoir exister de temps A  autre. Comment pourrait-il en AStre autrement quand on sait que chaque boite cranienne A  la naissance de l'individu compte 12 milliards de neurones, que ces amas de cellules sont connectés ensuite de faA§on unique par l'expérience, l'éducation, les événements de la vie, que chacune de ces boites craniennes a son histoire propre ? On voudrait que lorsque deux AStres se rencontrent A  vingt-cinq ou trente ans, ils se comprennent spontanément ! Notre génération qui essaie d'interconnecter les ordinateurs sait bien quelle est la complexité du problème des interfaces. Le problème est le mASme pour nous et c'est ce qui explique parfois qu'avec un collaborateur proche, voire un membre de notre famille, nous découvrons avec stupeur et douleur après deux ans passés sur une question, que nous pensions nous comprendre mais qu'en fait nous voyions les choses de faA§on absolument différente. La personne qui a cette aptitude A  renverser la vision habituelle de la communication apportera dans la fonction managériale un atout très précieux.

Fifty-Fifty
Une des conséquences de cette vision est ce que j'appelle pour frapper l'attention la loi des 50/50. Elle veut seulement exprimer que les dysfonctions de la communication ne sont jamais attribuables A  une seule des parties en présence. Quand dans un séminaire, un participant me dit -je n 'arrive pas A  m'entendre avec mon chef-, je lui dis immédiatement sur un ton légèrement ironique, qui lui fait découvrir la vérité : - Une chose doit vous rassurer ! Une partie de la responsabilité est A  attribuer A  votre chef. - Deux secondes après il me demande : - Vous voulez dire que l'autre partie m'est impule ? - Ici aussi, cette vision, peu en accord avec la tendance habituelle A  la projection simplificatrice, constitue pour une personne un atout considérable pour une fonction de manager. Nous aurons l'occasion, au cours des chapitres suints, de voir les applications que présente pour les activités du manager cette vision de la communication qui A  l'inverse de la tendance naturelle.

Le strabisme convergent

b. Le second domaine a encore trait A  la vision puisque je proposerai pour le désigner l'expression de - strabisme convergent -. La tendance commune est de se montrer très sensible aux différences. On ne voit dans ce que dit autrui que ce que nous avons de la difficulté A  admettre, que ce qui heurte notre manière de voir, que ce qui n'a pas la couleur de nos opinions. Voyez le nombre de phrases qui commencent par l'une ou l'autre de ces expressions qui marquent bien A  quel point l'esprit n'est retenu que par les différences. Observez-en la naissance sur vos lèvres : - oui mais - ; - non car - ; - en ce qui me concerne - ; - A  mon humble avis, c 'estplutôt - ; - quant A  moi -.
Sans remontée du courant, on peut ainsi devenir de plus en plus attentif aux seules différences, et en conséquence effriter un projet, mettre en charpie un tissu social, tourner en rond pour arriver A  s'isoler et A  s'appauvrir.
A€ l'opposé, le strabisme convergent est une attitude qui sait discerner les ressemblances sous les apparences contraires, qui voit les fondations communes A  des montagnes apparemment séparées, qui voit ce qui rapproche plus que ce qui divise. Le strabisme convergent n'est pas insensible aux différences. Mais il ne s'y arrASte pas complaisamment ; après tout, voir les différences est A  portée de tout le monde. Mais une personne qui a la capacité de voir les ressemblances cachées ou qui l'acquiert, possède un atout qui peut l'aider dans une fonction de manager. Car, ainsi que nous le verrons au chapitre suint, la fonction managériale est essentiellement une fonction de carrefour, de rassemblement, de mise en dialogue. Mise en dialogue de la hiérarchie avec la base et réciproquement ; mise en dialogue des collaborateurs entre eux. Une vision qui rapproche plus qu'elle ne divise, est éminemment adaptée A  cette fonction.

Le strabisme converger
Dans les premiers temps de ma pratique, on me demanda de former un groupe de
commerciaux au dialogue de vente. Ils appartenaient A  une société faisant le commerce
de bagages. Encore peu sûr de mon fait, je me rendis A  la cinémathèque, providence
de l'animateur peu inspiré, et je choisis un film qui correspondait parfaitement A  mon
propos.
Le film visionné, je mis en marche le processus rituel : - Avez-vous trouvé celaIntéressant ? -
Ce furent des interjections sans fin ! Vraiment, ils ne s'étaient pas ennuyés une minute.
- - Qu'est-ce qui vous a le plus frappé dans ce film ? -
Ici encore les réponses fusèrent, chacun ait vu des choses particulières ; le matériau était riche.
Insensiblement, je me rapprochai de la vraie question, celle qui deit déboucher sur le processus éducatif :
- - Quels enseignements pouvons-nous tirer de ce film pour notre pratique ? -
Ici, ce fut le silence. J'affichai un sourire bienveillant. Je balayai les regards pour susciter une réaction. Finalement, un participant s'enhardit :
- - Franchement, pas grand-chose ; le film était intéressant ; mais eux vendent des chaussures, et nous vendons des lises - (sic).